从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式

1、从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。经过多年发展，戴尔公司已经成为世界上首屈一指的IT产品及服务提供商。下面我们将从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式。首先，让我们先了解实体价值链和虚拟价值链的概念。美国战略管理学家迈克尔波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。目前，世界许多大

2、公司的价值链已经延伸到了企业外部。美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。虚拟价值链是

3、实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。单纯基于实体价值链的管理存在有很大的缺陷，但是将实体价值链与虚拟价值链整合后的管理模式却有着十分巨大的优势。戴尔公司的商业模式恰恰是这其中的典范。多年来，戴尔的产品线不断扩充，从台式电脑，笔记本电

4、脑，到服务器及工作站，卖的都是实体产品，需要制造、组装、运送及服务，这一系列活动构成了戴尔的实体价值链，戴尔将重点放在技术开发和产品组装上。但是，如果仅仅是这样，不能有效地收集市场信息，难以在市场中脱颖而出。因此，戴尔特别注重利用网络资源，也就是有效地开发了虚拟价值链，构成了戴尔公司的电子商务。戴尔公司具有很强的网站优势。戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这

5、种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。戴尔公司采用网络直销。戴尔的客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用.按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里，实现对客户要求的快速反应。我们可以将戴尔的商务管理从三方面分析。供应商价值链管理：戴尔公司的零部件大都靠外包（价值链分解外包）完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响

6、戴尔公司的后续经营乃至整体生产运营。戴尔公司寻找供应商有几个关键要素：追求共同品质，“弹性”可成长；利用“供应商记分卡”查核供应商的表现；评估供应商产品的成本、运送速度、科技含量、库存周转速度，考察其对戴尔公司全球营运的支持度；通过网络做生意，打造与供应商的强势联盟；把供应商导入自己的业务体系，为双方共同的成功进行投资。为此，戴尔公司减少了供应商的数量，快速把顾客的信息提供给供应商，供应商尽快调整产品和服务，改善自己库存的效率和周转速度。戴尔公司的物料采购采用第三方物流模式，其实施关键是供应商管理库存和信息共享。在中国，戴尔公司的第三方供应物流企业是伯灵顿全球有限公司。戴尔公司先和供应商签订合

7、同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划将物料放在由伯灵顿管理的仓库里。戴尔公司确认客户订单后，系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿，伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔公司的装配厂（客户服务中心），最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔公司结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低，戴尔公司和供应商所有交易数据都在互联网上不断往返，实现“以信息代替库存”。通过敏捷的供应物流，戴尔公司的零部件库存周期一直维持在4天以内，远低于行业3040天的平均水平。零部件库存的减少使戴尔公司增加了利润，也规避了因IT行业零部件和产成品更新过快而导致的贬值风险。客户价值链管理：戴尔公司做到了“比顾客更

8、了解顾客”的市场细分，把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。戴尔公司以顾客为导向，利用互联网、邮购目录和电话与顾客进行虚拟整合，准确预测顾客日后的需求与其需求的时机，采用“1对1”的直接销售方式，把顾客当成生产线上的一环，使客户价值链和公司价值链成为一个整体。由于自营销售具有资源分散、送货不经济、物流成本高等缺点，戴尔公司的销售物流也采用外包形式。目前，在全球承担戴尔公司销售物流的有联邦快递、伯灵顿等企业。第三方物流企业早在戴尔公司的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制订配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔公司产品直接从客户服务中心运

9、送到客户手中，省掉了中转环节，极大地缩短了产品送达的时间，降低了成本。同时戴尔公司可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。内部价值链管理：由于戴尔公司生产的是定制产品，每一批计算机的规格可能都不同，要求采用不同的零部件和组装方式，弹性很强，因此，戴尔公司必须选择与此匹配的装配生产方式。戴尔公司的客户订单确立后，系统在传递物料采购信息的同时，迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件卸到戴尔公司客户服务中心之后，通过以下步骤完成生产运作：配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样，工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中，然后送往具体的生产线。组装

10、生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求，从盒子中取出零件进行装配，一个人完成整机的装配工作。对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行210小时的自动测试，如果发现问题，立即返回到组装生产线上进行修正。包装。包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔公司的客户服务中心到产成品运出，通常只需要46小时。不难看出，上诉的三条价值链正是实体价值链和虚拟价值链整合的结果。单一的实体价值链无法迅速的收集和处理信息并及时做出协调，不能实现整个流程的运作。但是虚拟价值链将供应商、戴尔公司、客户有机的结合动了一起，并且提高了价值链的快速反应能力，让上诉流程得以实施。可以说，实体价值链是整个商业模式的基石，它确定了价值链管理的基本方向和手段；而虚拟价值链虽然单一无法存在，但它依附在实体价值量上，补