余世维人才经营演讲报告共课件

1、人 才 经 营余世维名 仕 硕 学上海交通大学 海外教育学院国际领导力研究所 所长 “人才”与“人员”的主要分别在 哪里？ 人才的价值应该较高，报酬 也较高，更重要的，他的贡 献也必须较高。说 明 1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。 a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？说 明 2. 人才的贡献 公司支付的报酬a、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育

2、 训练奖金与红利。思 考 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？ 提示 高管未充分授权。 没有配套的制度与人手。 企业文化不对。 在自己公司里培养一个人才， 最快的方法是什么？ 因为公司业务扩张得很快， 人才总是不够，令人激赏的 人才就更稀少了。说 明 1. 培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。 a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。说 明 2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。 a、指派一位“辅导员”就

3、最重要的功能密集教育。b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘操演。c、暂时性调派，与原主管一起工作。思 考 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？ 提示 在绩效考核表中注明他的 不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。 从外面挖掘一个人才，你要注 意什么？ 用较高的待遇挖一个现成的 人才是大多数公司的常用手法。说 明 1. 既然是钓之以利，就要注意下列问题： a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。说 明 2. 挖来的角不会没有适应问题吧？ a、他不

4、适应我们的文化。b、他不适应我们的游戏规则。c、它不适应我们的权力架构。思 考 请神容易。现在我们要准备送神了。 提示 先与他讨论现况与目标之间的差距。 再给他重新出发的时间与我 们可以答应的条件。 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。 最后只有缩小职权，形同逼退。 提拔一个“准人才”，高管应该协 助他什么？防范他什么？ 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。说 明 1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”？a、用三个阶段去培植他。 授权 赋能（empowerment） 分权 （别忘了，必要时收回权力。）b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c、送到分（子

5、）公司或网点去历练。说 明 2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”？ a、小心他最容易出错的地方。b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。思 考 什么样的人可以算是“准人才”？ 提示 已有一些可以肯定的绩效与能力。 还有可以发展的空间与潜力。 人际关系与团队协作良 好。 即使是人才，还是有等级与功能 之分。你知不知道他的弱点与极 限在哪里？ 这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。用对地方说 明 1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他一个定位。 a、缜密草率畏缩强势b、宏观微想保守急进c、强调效果

6、注意过程影响他人英雄主义d、功利心强人性道德善于分析长于行动e、比较自我在乎他人迂回直接说 明 2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思 考 回想几个常见的“人用错了”的例子。 提示 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？ 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？ 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？ 公司发展有不同的阶段，所以对 人才也有不同的要求。你会不会 区隔你的人才？ 打天下与治天下的人不 同。 小饭

7、馆与大餐厅的掌厨也应 该不同。用对时间说 明 1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？ 能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向） 能够留住公司的核心人员，建立工作规范 。 （作业导向） 创业时立足时能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向）成长时扩张时成熟时说 明 2. 对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？ a、增加年功俸但不升迁。b、派任研发中心与顾问群。c、转战第二相关产业。d、增派特别助理。e、只担任董事会或股东会成员。思 考 “杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括

8、你自己。 提示 指出他的管理瓶颈。 要求他再受教育。 给他好听的头衔但不要畀以重权。 事前制定有关规定，包括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里劝说。 人才也有不像人才的时候，是 因为什么？ 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。”说 明 1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大。b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。说 明 2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？ a、上下班、开会、出差不太守时。b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。

9、c、在同事中不断表白公司靠他养活。d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。e、私生活不检点。思 考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。 提示 他账目交待不清，涉嫌舞弊。 他在外自谋生计，私自移转公司业务。 他在公司拉帮结派，常搞对立。 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。 为什么很多人才留不住？是他 的问题，还是你的问题？ 经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。说 明 1. 人才不想待下去是因为什么？a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。社 会公 司c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。个

10、 人说 明 2. 面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？ a、完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。c、参考日本人的“多能工”概念。d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 亡羊补牢。思 考 对跳槽 ( in out )，我们要反思什么？ 提示 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。 你用他哪里？你知道他多少问题？ 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。 你眼中的人才在全体员工眼中 是不是人才？ 人才除了与高管互补，还要对公司有用。说 明 1. 在全体员工眼中,什么样的人算是人才

11、？a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。b、他可以提高公司的核心竞争力。c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。d、他愿意教导别人。说 明 2. 我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？a、试用期满，用多数人评分办法。b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。思 考 什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？ 提示 你的话他全录，但没有勇气劝阻。 资源与利益不会与他人共享。 剽窃别人的贡献与创意。 遇事推诿，不负责任。 从毛泽东到蒋介石，为什么他们 用人考虑的第一标准都不是“聪明 才智”？ 聪明不一

12、定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。 说 明 1. 很多名人用人都注意“忠诚”，是不是 尝过教训？a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。b、不忠诚但又聪明的人为害更大。c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。说 明 难道聪明才智不重要？a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。c、很多工作中的技巧可以在职学习（ OJT ），但人一有问题却极难变好。思 考 碰到下列人物，我们会不会很无奈？ 忠诚可靠工作能力（低）（高）列举缺失 限期改正末位淘汰你自己不要感情用事，视若无睹。建议：提醒： 你的亲朋好友或家人究竟是不 是人才？ 回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”，然 后放在公平的基础上比较。说 明 1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？a、亲戚、朋友比较让我们信得过。b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。c、 亲戚、朋友比较