个险五大系统经营概论(组训班)

1、携手提升生命价值总公司营销管理本部个险五大系统经营概论(组训班)课程目的：提升经营全局观，学会系统思考课程目标：了解寿险营销要素，熟悉五大系统课程时间：6个课时课程要领：高度参与，积极思考个险五大系统经营概论了解寿险发展的三大核心要素熟悉寿险营销的五大系统内容重点了解五大系统与绩效的关系明确并掌握现阶段五大系统重点工作 课 程 目 标课程目标：了解寿险营销要素，熟悉五大系统课 程 重 点 方向系统人才要什么？如何做？谁来做？3大核心要素团队业绩 =人力 有效人均件 件均 破零率人力发展系统加强活动量管理提高有效拜访量辅导训练系统目标市场 产品组合拜访理由内外拜访环境拜访 工具活动工具管理日常管

2、理系统销售支持系统绩效管理系统日常管理系统课 程 重 点 绩效与五大系统课 程 大 纲 一、寿险营销发展的方向 二、营销服务部与五大系统运作 三、寿险营销的人才培养 四、现阶段五大系统操作重点首先从寿险营销发展的三大核心要素谈起从观念上起步寿险营销发展的三大核心要素方向系统人才要什么？如何做？谁来做？一. 寿险营销发展的方向1-1. 如何理解“方向”1-2. 寿险营销发展的方向1-3. 生命营销发展的方向方向是想达到的境地，简单来说，方向就是我们要什么 ；方向通常与以下字眼有关：宗旨、使命、愿景、抱负、经营哲学、任务、目的、目标、需要等；“当你知道你想要的东西时候，整个世界都要为你让路。” G

3、E*韦尔奇1-1.如何理解“方向”？方向=要什么方向统一的力量上下同欲者胜案例 广岛亚运会的故事 1994年广岛亚运会的组织者突发奇想，能不能在开幕式后让八万人的体育场没有一点废弃物？当时他们对此并没有把握，但既然决定了，他们就全力开始行动。事先媒体、海报的大力宣传，入场前每位观众发给一个装废物的纸袋，纸袋上印有编号。观众出来时可以凭交还的装有废弃物的纸袋进行抽奖 开幕式进行的非常成功，8万人体育场座无虚席。开幕式结束，观众鱼贯而出，当摄象机把镜头对准空旷的看台时，奇迹出现了：偌大的体育场，象清扫过一样，没有一片废纸，一个汽水瓶思考：统一的方向，统一的行动，统一的监控可以创造奇迹；广岛的8万名

4、观众能做到行动统一，步调一致，那么，生命人寿2万人的营销队伍能不能做到方向的统一？1-2. 寿险营销发展的方向是什么？良质FYP和持续大量的良质FYP简单来说就是“价值”“FYP”就是规模，“良质”就是品质 人为什么会行动？ 营销员的个人需要是什么？ 公司的需要是什么？确立生命人寿营销发展的方向， 需要了解以下三个问题：1-3. 生命营销发展的方向是什么？了解人为什么会行动？行为模式：需要动机行动要行动，先心动！需要（5个）理论：人的需求有生理的需要、安全需要、友爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。动机（12个）理论：独立性、表扬、成就感、休闲时间、权力、声望、金钱、压力、自尊、家庭生活

5、、安定感、个人成长需要、动机与行动的联系需要是内心体验到某种事物的匮乏或不足；动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定需求而采取某种行动,表现出某种行为；需要是动机的源泉，动机是驱动人们去行动的直接动力和原因；需要只有跟某种具体目标相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外在可见行为；需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要工 作 动 机 表工作动机具体内容的描述独立自主声誉权力休闲时间成就感表扬金钱压力自尊家庭生活安全感个人成长 按照自己的想法进行展业工作，独立的管理 因表现优良得到实质的奖励 成功的完成工作后获得的感觉 可以依自己的意愿安排非业务时间

6、一种可控制及掌握自己以及他人命运的感觉 获得同事、公司或社团组织的尊敬 工作所能带给个人财务收入之多寡 不断提升工作绩效表现的需要或感觉 对自我价值的看法 与家人相处生活的时间品质 维持现有工作的稳定性 个人能成长的空间，能够优秀的感觉 收入=持续地创造物质财富 快乐=拥有丰富的精神财富健康的身体充沛的精力幸福的家庭力量的源泉精神的追求平静的内心良好的服务助人为快乐之本事业的成长强烈的成就感精神财富物质财富我们要对自己的贫穷负责了解营销员的个人需要是什么？营销员的个人需要 = 收入 + 快乐丰厚的收入实现责任的基础持续的学习赚钱能力的提升了解公司的需要是什么公司愿景-建设最具价值的新生命生命战

7、略选择：整体概览创新做大做强做优保险主业投资主业后援中心做大做强保险管理资产上市百年老店加快建设以规模为基础逐步优化品质（软实力）（生命伙伴）资产负债匹配奠定持久优势提升资本实力改善偿付能力持续筹资能力生命战略选择：理念目标保险银行家电做保险业的招商银行特色经营，特色发展，创建特色生命生命保险中国生命生命人寿2003-2007新型专业寿险公司新型公司专营寿险创新经营2008-2012综合保险经营的中型公司中型公司 企业年金保费百亿 健康保险资产百亿 银行保险全国布局 资产管理2012-较大型金融服务集团金控集团统一品牌业务多元主体多元公开上市(争取提前)生命战略选择：发展规划我们已在这里。控股

8、架构、上市个险稳定增长、上市准备总保费100亿个险保费10亿税后盈利1亿总保费66亿税前盈利1.3亿税后盈利0.18亿2010200920082007目标成为国内第五家上市的保险公司！生命战略选择：上市规划个险渠道发展方向不断协助各级人员提升生命价值个险渠道长期的任务目标个险渠道08年的发展思路12345方向员工的收入员工的笑容提升追求境界公司衡量标准“五个一”目标把队伍做大把规模做大把品质抓好把风险管好把人才培养好携手提升生命价值个人衡量标准收入与快乐规模品质幸福人生个险渠道长期的任务目标收入标准：月FYC 600元创业月FYC 1500元小康月FYC 3000元富裕业绩标准：月FYP 20

9、00元合格月FYP 5000元优秀月FYP10000元卓越追求境界：第一个3年：将责任进行到底，月FYC 600元-1500元第二个3年：将荣誉进行到底，月FYC 超过1500元第三个3年：将幸福进行到底，月FYC 超过3000元不断协助各级人员提升生命价值个险渠道长期的任务目标一个重心：以城市目标市场为重心，做大做强本级。两个转型：1.管理模式转型（粗放管理专业管理）； 2.销售模式转型（以客户需求为导向）。三大标准：（对营销干部） 1.专业能力与再学习能力； 2.高处着眼，低处着手；3.原则性与沟通协调能力。四个思路：1.逐渐淘汰不胜任的业务员与主管； 2.引进素质整齐的新人及培育新一代主

10、管； 3.构建营销标准化作业系统； 4.提高现职人员的生产力及鼓励做大直辖。五大策略：1.以组织的成长带动人力持续健康成长； 2.以技能的提升及组织大型化带动业绩的稳定成长； 3.以绩优人员占比提升改善队伍体能； 4.以破零率为主线夯实基础管理； 5.以高品质的保单提升内涵价值。个险渠道08年“12345” 发展思路内容08年4个基本思路与5大发展策略概述4.提高及做大2.引进及培育3.构建系统1.逐渐淘汰逐渐淘汰不胜任的业务员与主管引进素质整齐的新人及培育新一代主管构建营销标准化作业系统提高现职人员的生产力及鼓励做大直辖以组织的成长带动人力持续健康成长以技能的提升及组织大型化带动业绩的稳定成

11、长以绩优人员占比提升改善队伍体能以破零率为主线夯实基础管理以高品质的保单提升内涵价值1.组织成长3.绩优人员4.破零率5.保单内涵2.技能及组织大型化1.通过经理人计划/猎英计划/新筹中支等政策,推动销售人力的健康发展，以培养新一代主管及壮大现有组织体；2.规范新人的增员选择流程,加强新人育成体系,提高3个月转正率及重点关注6个月留存率；3.基本法升级规划及推动渐进式的基本法考核,提高有效人力平台；4.完善新人育成及主管培养平台, 建立 内勤干部潜力人才库；健康的人力发展有选择的增员100%持证上岗基本法严格考核出勤人力的增加活动人力(月规保500)增加标准部/组的建设良好品质的保费增加08年

12、5大发展策略策略对应的关键行动1.以组织的成长带动人力持续健康成长08年5大发展策略与14个关键行动5.开发及推动高件均产品，引导及建立以客户需求为导向的销售习惯; 6.推动新课程体系以提高业务员销售技能(SDPS)及产能；7.推动前线经理奖及机构问责制,提升现有三/四级机构的业绩平台；8.推动IAP（国际产能认证奖）、钻星会及高峰会荣誉方案，提升机构绩优及钻星人力占比;9.策划及推动以提升机构达成及业务员产能的激励案；2.以技能的提升及组织大型化带动业绩的稳定成长3.以绩优人员占比提升改善队伍体能08年5大发展策略策略对应的关键行动08年5大发展策略与14个关键行动10.持续夯实机构过程管理

13、，推动分区及服务部五大系统经营手册，加强对机构的督导；11.推动工作日志填写,落实业务员过程管理及建立破零率追踪问责;12.加强以主顾开拓为主的行销支持、推广E化工具及综合开拓；13.加强营销员品质管理及推动IQA（国际品质认证奖）,提高保单继续率;14.加强举办营销员职业道德及诚信合规培训.4.以破零率为主线夯实基础管理5.以高品质的保单提升内涵价值08年5大发展策略策略对应的关键行动08年5大发展策略与14个关键行动总公司的需要渠道的需要个人的需要激情工作,快乐生活携手生命,共同成长12345生命伙伴工程不断协助各级人员提升生命价值12345发展思路收入富裕幸福快乐幸福人生价值FYP FY

14、C结论：携手提升，生命价值二. 营销服务部五大系统运作2-1.营销服务部定位及职能2-2.建立五大系统经营平台意义2-3.了解营销五大系统营销服务部定位及职能中支营销部定位 职能利润中心 制定策略业务中心 销售执行总公司营销管理本部分公司营销部营销服务部管理线汇报线协调支持监督协调制度整合推行关系协调区域发展规划自身建设支持对增员系统的支持对训练系统的支持对销售支持系统的支持对日常管理系统的支持对绩效管理系统的支持自身建设有效地处理好协调、支持和监督三大职能搭建标准化的营销管理和支持平台，形成有特色的服务部文化，完善服务部自身体系的建立，注重服务部内人才的培养工作，为各分区经营创造最适宜的环境

15、监督监督基本法的有效执行监督品质管理监督其他制度的贯彻落实服务部行使三大职能搭建标准化营销管理和支持平台规范服务部自身体系建设文化建设描述通过制定晨迎、礼仪等制度与行为渗透企业文化组织形成和弘扬服务部文化的大型活动（如，服务部庆典、表彰会等）人才培养行政管理 服务部致力于在文化和制度方面进行协调整合及自身建设，形成积极向上和有利于分区发展的服务部文化氛围建立规范统一标准化的人才培养及行政管理制度，建立服务部的信息平台实现分区与公司的双赢按照标准化的原则进行职场布置和管理建立职场的卫生和维护制度并落实专人负责建立主要行政事务流程并专人负责安排和督促内勤的各种培训活动给与内勤晋升机会服务部综合内勤

16、进行定期培训或提供指导帮助建立服务部信息收集分析平台建立服务部有效的业绩追踪制度信息平台完善服务部的协调职能描述 结合公司制度完善服务部的管理制度，确保服务部内各分区执行制度协调一致各项制度都有专人或组织负责检查，确保制度切实执行对违纪行为及时处理并公布制度整合推行关系协调区域发展规划协调服务部内部关系，处理好分区与分区之间的冲突，如跨分区抢单、抢增员等协调对上关系，做好正式和非正式的工作沟通与汇报，获得上级和同级职能部门的支持与当地相关部门建立沟通，形成协调关系获得公司政策支持，对区域内的整体市场发展与开拓提出规划，如网点发展规划等对服务部内的分区裂变和营业组发展作出指导性规划 服务部致力于

17、内外部关系及公司与服务部制度的整合形成有利于分区发展的协调一致的内外部环境建立有规划、有秩序的服务部整体发展机制落实服务部的监督职能描述监督基本法的执行宣导基本法，确保分区经理明确自己的权利和职责严格按基本法进行晋升和维持建立品质管理的制度和组织执行品质管理追踪检查分区绩效改善举措的落实监督品质管理服务部致力于对分区基本法执行、品质管理和绩效改善进行监督，以保证分区正确的发展方向和，以获得长期可持续发展督促绩效改善落实服务部支持系统的内容一、对增员系统的支持二、对训练系统的支持四、对日常管理系统的支持五、对绩效管理系统的支持三、对销售支持系统的支持销售支持日常管理辅导训练绩效管理增员工作服务部

18、五大系统方面工作服务部经营管理过程中，系统经营动作贯穿始终以一个服务部经理一天的工作安排为例：13:30 15:30策划销售支持工作，进行内外部关系协调或实施即定的销售支持案10:00 11:00主管面谈/新人面试13:30 15:30策划、实施增员支持工作09:30 10:00培训开训/急件处理11:00 11:30上午工作小结15:30 17:00召开或参加例会/与主管沟通17:00 17:30当日工作检讨和次日工作计划08:00 08:15组织服务部早会08:15 09:00参加分区早会09:00 09:30观察早会状况建立五大系统的目的是帮助各层级主管克服工作中存在的一些问题，提升专业

19、素养存在的问题过分注重短期的绩效，基础管理动作不扎实或偷工减料凭个人经验推动业绩或增员，“想到什么就做什么”，缺乏系统性的思维内外勤主管职责定位不清晰，交叉错位现象严重训练辅导能力不足，缺乏追踪和评估背后的原因组训及各层级营销管理干部对于业务发展、人力发展和日常管理等经营管理的关键环节没有形成标准化的系统和流程内外勤主管的专业技能有待提高五大系统经营平台应成为各层级营销管理干部在经营管理过程中的好朋友、有力的工具当召开经营例会时五大系统经营平台当制定激励案时当推动新产品时当辅导新人时当使用行销辅助品时当召开说明会时当经营早夕会时建立五大系统的意义在于提升各级机构销售支持平台,建立个险的长期竞争

20、优势建立生命人寿完善的销售支持平台，并成为长期竞争优势帮助内外勤主管建立起系统的、规范的、标准的经营运作体系为营销管理干部的日常经营管理提供指导及参考 营销员 主管 分区经理 服务部经理/组训 三级/二级机构分管总提高销售技能，其中包括活动量工具的使用提高绩优业务员的增员技能学会如何作辅导学会如何作增员提高销售技能深入了解系统经营概念、目标、方法和达成标准主持系统经营管理的机构组织搭建和推动策划懂得抓住短期业绩达成的同时，进行专业化经营是更重要的工作内容懂得如何对日常经营管理情况进行追踪审核懂得如何给服务部以资源和行政的支持学会使用绩效管理工具进行业绩检讨、计划和推动学会如何运作主持关键会议学

21、会对各层级主管进行辅导和跟踪学会如何建立销售支持平台学会如何作辅导和如何跟踪主管的辅导工作学会如何进行增员的计划和管理学会如何使用绩效管理工具和活动量工具进行业绩检讨、计划和推动学会如何做培训，特别是对主管辅导技能的培训学会如何组织和运作关键功能小组学会如何主持运作关键会议学会如何操作主顾开拓实现各层级人员的技能提升营业单位建立五大系统，实行专业化运营增员的选择创业说明会 增员活动运作增员计划的制定与执行人力发展系统日常训练衔接训练主任辅导训练训练辅导系统竞赛激励主顾开拓日常管理系统绩效管理系统销售支持系统周目标管理年度绩效评估季度绩效评估月度绩效评估差勤管理早会经营行销辅助品档案管理品质管理

22、职场布置了解人力发展系统保费脱落率人力人均保费脱落人力期初人力 期末人力 增员人力+-=增员率净增员率增员人人力增员活动率期初人力留存率（1）人力发展的指标逻辑增员选择、提高转正率、降低正式员工的脱落率，永远是人力发展的三大经营主题；或或增员名单电话约访人数约访成功率参加创说会人数参会率面试人数面试通过率代资考人数考试通过率新人班人数培训通过率入司人数入司率转正人数脱落人数留存人数（1）人力发展的指标逻辑（续）增员选择留存培训训练-+意愿比方法更重要选择比培训更重要目的人力基础数据人力分析指标人力总量掌控达成进度 人力目标、期初人力期末人力、平均人力人力计划达成率分职级或年资人力占比衡量团队的

23、组织结构及整体品质营销组织数月末持证人力基本法考核通过人力组织平均人力及结构持证率考核通过率反映队伍增员及育成的能力（+）新增人力、增员人力转正人力、晋升人力增员率/增员活动率当月/3个月转正率反映队伍留存能力及认同度（-）脱落人力留存人力脱落率3个月/6月/13月留存率衡量团队的人力发展速度净增员人力同期人力净增员率人力同期增长率（2）人力发展系统的衡量指标增员人增员活动运作人力发展系统标准化增员流程增员功能组运作增员计划的制定增员人的确定与训练增员选择增员功能小组运作创业说明会增员活动运作增员活动追踪评估确定增员人并实施训练增员人进行增员开拓举办部门创业说明会进行增员选择增员活动追踪进行增

24、员选择增员计划拟订制定增员目标制定月度增员行动方案存档上报增员轮廓诊断确定部门增员方向和重点部增员现状分析，发现现存问题填增员目标卡形成人力发展目标计划表增员人的确定增员面谈追踪反馈增员前准备增员开拓增员面谈邀约促成增员人增员活动追踪评估确定增员人标准增员人确定训练需求诊断制定训练计划实施训练计划面谈前资料准备约访及面谈会前筹备会议实施会后总结会后追踪增员档案整理性向测试经理决定性面谈代理人辅导考试新人岗前培训新人上岗助理完成档案归档增员功能组的组建明确增员组的职责、分工功能小组日常运作增员功能小组的追踪与评估增员功能小组的维护确定月行动方案实施方案参加主任周例会功能组会议（3）人力发展系统的

25、运作流程了解辅导训练系统保费人力人均保费（1）辅导训练的指标逻辑转正率 人均件数 件均保费 辅导训练系统陪同辅导辅导训练系统训练功能小组运作训练功能小组建立营业组早会一对一辅导产品训练与辅导培训班运作电话辅导训练功能小组建立训练活动追踪评估 成员职责分工 主办制式和非制式训练 填写训练需求调查问卷 定期召开会议 与相关功能小组沟通具体操作实施上报工作整理存档早会事前准备早会具体实施部经理对组早会检查督导组早会的评估 点名业绩通报检查活动工具心得分享进行主题训练当日拜访计划督导制定一对一辅导计划现状诊断目标设定主任陪同辅导计划制定主任陪同辅导前诊断主任陪同辅导的目标确定操作方法评估和改善 示范陪

26、同法 协助陪同法指导陪同法计划制定辅导前诊断目标设定电话辅导操作流程评估和反馈确定学习和训练重点制定产品训练计划产品讲授与学习产品演练与通关成功经验总结与分享回炉培训制定培训计划培训活动准备培训实施培训活动评估与追踪实施一对一辅导一对一辅导评估其他 倾听 沟通填写电话辅导记录表总结评估 填写培训计划表培训教材准备或编写（2）辅导训练系统的运作流程了解销售支持系统保费人力人均保费（1）销售支持的指标逻辑人均件数 件均保费 销售支持系统有效人均件数 破零率绩优人力占比销售支持系统营业部主顾开拓业务员主顾开拓激励活动运作部经理提出要求诊断准主顾状况制定下月目标主顾开拓技能训练部目标市场分析确认选拔成

27、立项目组确定主顾开拓方式制定行动方案实施主顾开拓方案追踪评估竞赛激励日常激励业务员主顾开拓实做主任追踪总结评估整理归档 部门自定方案的操作总、分公司方案在营业部的运作行销工具管理行销工具开发行销工具征订行销工具分发行销工具使用行销工具检查行销工具检查日常激励的来源日常激励的追踪方式补充制定的日常激励项目（2）销售支持系统的运作流程（3）销售支持系统的观念创新“5个1”理论1个理由1套工具1套话术1套产品1套方案主顾开拓技能人际技能促成技能产品组合技能业务员4大技能降低业务员拜访压力了解日常管理系统保费人力人均保费人均件数 件均保费 有效人均件数 破零率（1）日常管理的指标逻辑日常管理系统营业部

28、早会日常管理系统营业部早夕会的制定 与功能组确定月度早会主题制定下月早夕会行事历职场管理会议管理档案管理活动工具管理早夕会经营差勤管理 早会的准备早会的实施早会的反馈评估夕会的准备夕会的实施夕会的反馈评估建立部门差勤管理制度部门差勤管理制度的宣导部门差勤管理制度的执行部门差勤管理制度的维护营业部职场布置会议的准备确定营业部档案的收集范围活动工具管理制度建立营业部职场礼仪会议的召开会议的追踪会议内容归档对营业部档案进行分类归档对营业部档案的保管档案的借阅营业部档案的整理业务人员填写活动工具业务主任检查活动工具营业部经理管理活动工具注意事项（2）日常管理系统的运作流程团队业绩 =人力（有效人均件件

29、均）破零率人力发展系统加强活动量管理提高有效拜访量辅导训练系统目标市场 产品组合拜访理由内外拜访环境拜访 工具活动工具管理日常管理系统销售支持系统人均产能或 绩效管理系统日常管理系统结论：业绩与五大系统的关系三. 寿险营销的人才培养3-1.如何来理解“人才”3-2.五大系统与人才的关系3-3.如何来理解“以人为本”什么是人才：就是你给他创造一个合适的发展环境，而他能够利用这个机会做出成绩，脱颖而出-这就是人才；换言之，没有成材的环境，就没有人才的出现，而创造成材的环境是我们的责任；每一个员工都渴望成功，每一个员工都有成功的潜质，关键是我们创造一个什么样的成功环境人才培养必须立足于长期的发展目标

30、，切忌急功近利3-1.如何来理解“人才”绩效管理人力发展辅导训练销售支持日常管理人才培养功能小组五大系统3-2.五大系统与人才的关系以人为本的经营哲学：以业务人员的需求作为营销一切工作的出发点，以业务人员物质和精神的高度成长作 为营销工作的归宿以人为本的基础和前提：相信人，重视人的成长以人为本的经营思路：帮助业务人员解决问题以人为本的工作方法：关注细节以人为本的工作口号：支持，支持，再支持以人为本的基础管理：以人为本=立足于成长的管理3-3.如何来理解“以人为本”四. 现阶段五大系统操作重点4-1.日常管理系统4-2.人力发展系统4-3.辅导训练系统4-4.销售支持系统4-5.绩效管理系统 差

31、勤管理 早夕会经营 活动工具管理4-1.日常管理系统1、营销服务部差勤管理差勤制度宣导 差勤制度执行使用打卡钟、签到表、点名等方式记录差勤情况业务员请假填写业务人员请假申请单组训检查业务人员考勤记录表（附表1）公布月度差勤结果差勤扣款张贴于职场，款项作为机构培训费用，使用情况定期公示并接受监督服务部经理在早会上宣导差勤管理制度组训督导主管组织营业组成员和新人进行学习制度张贴于职场主要内容具体描述要点：制度公开透明、结果公示上墙附表1：营销人员考勤记录表关键要点：到人、到天。2、营销服务部早、夕会经营早夕会功能小组的成立和运作早、夕会主要内容营销员差勤通报业绩通报和点评典型展业分享开心一刻或激励

32、故事分享政令通报和部门重要通知的宣读主讲人主题分享业绩追踪和激励经理总结前期工作、布置当前工作要点建立早会功能组管理制度制定功能组工作计划和行事历功能组安排服务部分区早、夕会行事历（附表2）点评本月早会情况和效果，填写早（夕）会总结表主要内容具体描述附件2：早夕会行事历3、服务部活动工具管理制定活动工具管理制度填写、检查与评估服务部组织各层级主管研讨制定活动工具管理制度，确定活动工具（重点是工作日志）组织营销员学习活动工具使用方法和管理制度，按时填写，并接受主管检查组训督导主管定期检查小组成员活动工具填写情况，并在小组例会中进行总结分区经理组训定期检查主管活动工具的填写情况，并在例会中进行总结

33、主要内容具体描述弱项：主管的批改、辅导 增员计划的制定 增员人增员活动运作(快乐增员) 增员选择4-2.人力发展系统1、增员计划的制定主要内容具体描述潜龙俱乐部建立与运作服务部经理组训在部门宣导潜龙俱乐部的意义，确定人员标准分区经理组训组织人员面试，选拔成员确定俱乐部人选服务部增员诊断服务部组训分区经理组织人员填写增员轮廓诊断分析表（问卷），并统一回收根据增员轮廓诊断分析表（问卷）各项目分类统计，进行增员轮廓诊断，形成增员轮廓诊断分析表（一般每半年一次）确定增员轮廓。总结服务部的增员轮廓标准和适用增员渠道，确定增员方向和重点制定增员目标，制定月度增员方案根据实际情况，确定服务部年度上岗人力发展

34、目标服务部将年度上岗人力发展目标分解到季度、月度服务部经理组训组织功能组和主管确定月度增员行动方案2、增员活动运作(快乐增员)主要内容具体描述增员前准备服务部组织潜龙俱乐部会员训练，了解增员重点和方向，制定个人增员计划表服务部帮助潜龙人员收集整理准增员名单做好面谈前资料准备工作快乐增员增员人做增员约访邀约促成，邀请准增员参加公司创新班服务部组织回访并推动增员人增员活动追踪评估服务部定期组织潜龙人员进行增员活动的交流、总结，追踪增员人的增员计划达成情况服务部及各主管根据实际情况及时调整训练内容潜龙人员结合实际情况，及时调整增员方法、准增员对象附表3：个人增员计划表必须使用,每季度调整一次。3、增

35、员选择主要内容具体描述星火教练组决定性面谈面谈前要了解面谈对象的个人情况,确定面谈内容以及所要了解的信息参考使用选择面谈指南了解新人情况及时将面谈结果反馈给增员人组织培训并上岗组织新人参加职前培训、代理人考试、岗前培训提供培训支援，了解培训情况，及时解决新人遇到的各项问题新人岗前培训结束后，应及时组织新人上岗，协助新人办理上岗相关手续，同时告知新人上岗后基本要求及待遇忌：走过场 经理人计划运作 营业组二次早会 一对一辅导4-3.辅导训练系统1、经理人计划运作具体参见经理人计划操作指南对教练组进行阶段性工作总结，检讨存在的问题 定期组织营销员对教练组的工作进行反馈 主要内容具体描述经理人计划教练

36、组的建立教练组总结评估建立教练组并制定运行机制，包括会议机制、职责分工及工作流程。教练组的运作2、营业组二次早会指导主管提前制订本小组下周营业组二次早会计划督促主管落实早会准备事项：主持人的通知、与主持人的沟通、早会职场的确定、早会辅助工具的准备、早会经营效果的预估 对业绩情况及出勤进行追踪 检查小组的活动量管理工具进行心得分享 进行主题训练 主管对小组成员本日拜访计划进行督导组训协助分区经理每周例行检查各主管制定的营业组二早计划 组训定期观摩、检查主管营业组二早的操作组训分区经理组织主管观摩营业组二早操作典范小组分区经理组训每月月底与各主管一起作全面检讨营业组二早并提出具体改善措施主要内容具

37、体描述事前准备检查督导反馈评估具体实施3：一对一辅导主管根据辖下组员本周业绩表现、活动记录、初步面谈等结果拟定下周一对一辅导计划，具体包括：辅导人数、辅导对象、辅导时间、辅导内容的确定主管通过交流、观察、陪同展业、百分卡及工作日志等进行被辅导对象的绩效分析，诊断出被辅导者弱项指标主管与拟被辅导者进行沟通，结合活动量管理工具以求得销售技能或工作意愿的提升具体方法有一对一沟通、PESOS训练、陪同展业、电话辅导等主要内容具体描述计划制定目标设定实施现状诊断重点是但不限于新人成长步步高附表4：主管周辅导计划表 主顾开拓 行销辅助品管理 激励活动的运作4-4.销售支持系统1、服务部主顾开拓1/2组织营

38、销员收集目标市场群体资料；分析资料，确定正确的主顾开拓方式；制定主顾开拓方案、行事历设计适合目标市场的展业方式、流程，设计有效的销售话术。制定主顾开拓方案服务部经理组训组织营销员调研目标市场，频度每季度一次；分析并根据实际情况确定目标客户群。目标市场分析确认主要内容具体描述1、服务部主顾开拓2/2追踪评估实施方案组织业务员定期交流，追踪活动效果，研讨解决活动中的问题，发掘典范在部门分享推广；主管对辖下组员主顾开拓活动追踪评估：包括跟进服务情况、新增准主顾数量等。服务部经理组训利用早夕会宣导主顾开拓方案内容及意义；组织主顾开拓培训：帮助营销员掌握目标客户群特征、展业流程、展业话术、工具使用等并演

39、练通关；团队主管利用二次早会对营销员训练、辅导。包括主顾开拓方案的学习及日常主顾开拓技能的训练（如缘故法、转介绍法等）；分配资源，包括开发对象名单、辅助工具等。主要内容具体描述现阶段要用好公司提供的工具2、行销工具组训对工具的内容和用途进行分析，熟悉工具的功能和使用流程，研讨相应话术；在服务部的指导下，主管制订行销工具的推广、培训方案，并利用服务部早、夕会或其它方式实施；主管利用二早辅导组员使用行销工具，追踪组员使用情况，发掘成功案例，解决使用中出现的问题；服务部收集营销人员在使用过程中的意见和建议，对使用方法和话术及时改进；组训定期检查业务员使用的行销工具，清理不规范的行销工具。服务部经理组

40、训分区经理向各层级营销员宣导工具的特点、内容,分区收集营销员征订数量，填写行销工具征订明细表，将征订数量汇总上报公司征订部门；综合内勤接收并按照征订数量将工具下发给业务员。工具使用征订分发主要内容具体描述3、激励活动的运作竞赛激励服务部针对薄弱环节并结合总分公司激励案决定是否需要制定竞赛方案加以激励；拟定竞赛主题并征求主管意见，对整个竞赛活动进行投入产出分析；服务部经理首先在主管周例会上对主管进行通报，在服务部大早会上向全体业务员宣导竞赛方案；方案的制定宣导主要内容具体描述方案实施与追踪服务部将竞赛目标分解到各营业组，营业组将小组目标分解到每个组员，主管对重点人员予以定期追踪；在服务部周例会、

41、月度例会上进行竞赛进展播报，并对各小组进展情况进行点评；主管在营业组二早上进行竞赛进展通报并对重点人员予以追踪；阶段表彰、兑现与评估服务部经理在服务部大早会上进行竞赛进展播报并进行阶段性表彰，营造竞赛氛围；活动结束后, 各分区辖下主管总结竞赛方案推动中的得失，为以后的竞赛活动总结经验。3、激励活动的运作日常激励对服务部的现状充分诊断，制定适用于各部门的日常激励项目服务部的日常激励以短期激励为主，一般为周激励或月激励；激励方式建议以小奖品如行销辅助品、书籍、文具、生活用品等或精神激励为主； 服务部可以采用多种措施营造激励氛围：在职场内布置激励看板，将主要激励项目、明星上墙；定期宣导日常激励项目，

42、使激励点深入人心；组织绩优人员分享，以榜样带动氛围服务部制定的日常激励项目对基本法给予的各项激励在日常工作中做好宣导与追踪，重要的激励项目制作追踪报表或上墙等方式进行追踪。主要内容具体描述重在推动与追踪（含表彰） 目标与KPI体系 年度经营计划编制 服务部绩效会议4-5.绩效管理系统做好计划开好会，会议纪要很可贵一、目标与KPI体系K：keyP：productivityI：index关键业绩指标关键的产能、业绩指标、指向1.KPI定义英文释义 KPI是针对各级营业单位的实际情况而建立的一套包括业绩、人力状况、经营状况、内部经营管理流程和学习与成长等方面的评价指标。通过围绕KPI的分析、指导、评

43、估和考核，帮助营业单位加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步实现经营管理的规范化和专业化，逐步建立长期竞争优势。一、目标与KPI体系1.KPI定义中文释义2.使用KPI的意义与作用KPI：关键业绩指标可以为管理者提供一个良好、有力，且有针对性的管理工具。透过定期对关键业绩指标的反馈，管理层能及时掌握业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在的问题而不断提高业绩关键业绩指标同时也可以在营业单位内部产生良性竞争的机制，通过对关键业绩指标透明、客观的评估及奖励激发各团队的潜能，使整个团体不断进步提供业绩评价和指标预警的基本依据作为各部门分析与计划重要基础成为各级之间汇报和指导

44、工作的共同平台体温计听诊器天平一、目标与KPI体系以关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的管控体系，称之为关键业绩指标为基础的寿险管理系统（简称关键业绩指标管理系统）。KPI管理系统KPI由指标形成系统一、目标与KPI体系一、目标与KPI体系增员率提高月破零率人均件数人均保费件均保费首年保费脱落率降低 人力净增长率）1.绩效指标2.人力指标4.产能指标5.产品指标有效人均件-期平均人力 标保计划达成率3.活动指标3.KPI指标体系KPI指标分析框架首期保费总体业绩达成机构问责指标达成与目标与同期比1.绩效指标平均人力总人力及结构人

45、力与目标与同期比增员与脱落3月转正率与6月留存率组均及部均人力2.人力指标人均产能件均保费有效人均件产品销售情况产品件均保费产品折标保率4.产能指标5.产品指标4.产能指标月破零率破零率(总体及分职级)活动率绩优率产品破零率3.活动指标续期保费13月综合继续率6.品质指标+投入与产出人均收入与人均FYC基本法附佣比6.品质指标+个人产能部组产能机构产能一、目标与KPI体系4.常用KPI指标简介绩效指标目的绩效KPI指标与目标比便于掌控计划的完成进度 FYP计划达成率FYP年计划进度与自我比衡量业务成长性FYP上期增长率FYP同期增长率与同业比了解对手及市场FYP市场占有率一、目标与KPI体系4

46、.常用KPI指标简介人力指标目的人力KPI指标人力总量掌控达成进度 人力计划达成率分职级或年资人力占比衡量团队的组织结构及整体品质组织平均人力及结构持证率考核通过率反映队伍增员及育成的能力（+）增员率/增员活动率3个月转正率/晋升率 反映队伍留存能力及认同度（-）脱落率6月/12月留存率衡量团队的人力发展速度人力净增长率人力同期增长率一、目标与KPI体系4.常用KPI指标简介活动指标目的活动KPI指标反映团队整体的稳定性和体质破零率(总体及分职级)活动率(月规保500)绩优率(月标保5000)一、目标与KPI体系4.常用KPI指标简介产能指标目的产能KPI指标衡量团队整体实力反映个人的活动能力

47、及体能 人均FYP/人均产能人均件数/有效人均件衡量团队整体实力反映团队整体的活动能力及体能组均/部均月标保标准组(2万/6人)达标率合格部(10万/40人)达标率标准服务部(15万/100人)达标率标准中支(30万/200人)达标率一、目标与KPI体系4.常用KPI指标简介产品指标目的险种KPI指标反映整体险种结构及队伍商品销售能力分险种的件均FYP分险种的FYP占比/件数占比FYP折标率分险种的破零率/人均件数一、目标与KPI体系4.常用KPI指标简介品质指标目的品质KPI指标反映整体人员的收入水平及队伍士气佣金率/ OR率分职级或年资的人均收入 分职级或年资的人均FYC有效人均FYC/主

48、管人均OR反映契约和续收的品质新单保费或件数承保率契撤率/转账率13、25个月保单继续率一、目标与KPI体系5.分公司08年KPI问责指标每天每周每月每季度每半年、全年出勤率服务部早会及分区主管早会的质量出单人力/总人力活动率有效人均件数参加创业说明会及新人培训的增员对象数量提供给新人的衔接教育情况分区主管例会的质量计划达成率总人力净增减新人3个月、6个月转正率活动率绩优率有效人均件数13个月继续率月KPI例会质量计划达成率每月考证人数营业组数量的增减准主管数量的增减新增兼职讲师的数量正式营销员及绩优营销员占比的变化主管例会的质量提供给业务主管、正式营销员的培训情况计划达成率正式以上人员数量的

49、净增减累积下来的一年以上正式营销员数量营销经理层数量的增减准主管数量的增减新人3个月、6个月转正率13个月继续率计划达成率一、目标与KPI体系6.服务部关注的KPI指标（1）（标保规保）计划达成率指标目的用于衡量业务单位个险营销渠道报告期内首期保费（标保规保）是否达成公司该期间首期保费（标保规保）计划的指标,是衡量业务单位经营成果的核心指标之一； 指标公式 首期保费（标保规保）达成率报告期内首期保费（标保规保）总和/单位该期间内首期保费（标保规保）计划；（2）平均人力指标目的用于统计报告期间的平均在职人数；指标概念关系平均人力为期初人力和期末人力的平均值；指标公式平均人力（期初人力期末人力）/

50、2；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（3）月均活动率指标目的活动率高低反映出营业单位的活动情况（数量），它是反映队伍稳定性的重要指标之一；指标定义报告期月规保500元人力占报告期平均人力的比率；指标公式月均活动率=报告期活动人力/报告期平均人力；月初活动率指标目的月初活动率是活动率的另一种计算方法,以月初固定人力为基准,鼓励营业单位增员,并便于追踪；指标公式月初活动率=报告期活动人力/报告期月初人力之和；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（4）13个月综合继续率指标目的保单持续率是寿险公司经营管理以及资本市场考量寿险公司价值的关键性指标之一。它不仅能反映寿险公司的赢利能力

51、，也是寿险公司持续有效经营管理的基础，是公司利润来源所在；指标定义指在一定期间开始时所承保的、到这段期间末仍然有效的长险保单保险费(或件数、保额)与在这段期间开始时所承保的长险保单保险费(或件数、保额)之比。指标公式13月继续率(当月)= 计算月前推第15月生效的在计算月仍有效的期缴保单保费（件数）/计算月前推第15月生效的期缴保单保费（件数）综合继续率（件数保费）继续率 / 2三、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（5）人均标保指标目的为了衡量团队整体实力而设定的指标；指标定义报告期内平均每人完成的标保量；指标概念关系人均保费分为人均规保和人均标保；指标公式人均保费=报告期实际完成总标

52、保/报告期平均人力； （6）人均产能指标目的反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一；指标定义报告期内平均每位破零业务员完成的标准保费量；指标公式人均产能=报告期实际完成标准保费/报告期破零人力；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（7）人均件数指标目的体现整体人员的活动能力及销售技巧；指标定义报告期内平均每人完成的保单件数；指标公式人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数； （8）有效人均件数指标目的体现出单人员的活动能力及销售技巧；指标定义报告期内平均每位破零业务员完成的保单件数；指标公式有效人均件数=报告期新契约保单件数/报告期破

53、零人力；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（9）增员率指标目的反映营业单位的增员能力，是衡量团队发展的指标；指标定义报告期新进业务员人数与期初人力的比率；指标概念关系新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落人员;指标公式期(期平均)增员率=本期(季)累计新进人数/本期(季各月)月初人力之和； （10）人力净增长率指标目的反映营业单位的人力增长能力，是衡量团队发展的指标；指标定义报告期新进和离职业务员人数差与期初人力的比率；指标概念关系净增长人力是报告期末与期初的人力差。人力净增长率是净增人力占比期初人力;指标公式人力净增长率=（期末人力期初人力）/期初人力；一、目标与KPI体系7.

54、主要KPI的指标定义（11）转正率指标目的反映出营业单位增员的有效性及训练能力；指标定义某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式业务员且月底在职的比率；指标概念关系通常考察3个月转正率指标公式3个月转正率前数3个月(即第4月)新进且当月末在职的正式业务员人数/前数3个月(即第4月)新进业务员总数；（12）脱落率指标目的衡量营业单位的稳定性；指标定义报告期脱落业务员人数与期初人力的比率；指标概念关系脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数；指标公式脱落率= 报告期脱落业务员人数/报告期期初人力；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（13）留存率指标目的衡量营业单位人员对行业、对公司

55、、对自我的认同度；指标定义某时段新进业务员在经过t个月后仍然在职的比率。留存率是对业务人员定着情况进行批次追踪的一项指标；指标概念关系通常考察6个月及12个月的留存率。留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率=1-留存率；如3个月留存率为70%，则3个月脱落率为30%；指标公式6个月留存率：前数6个月(即第7月)新进且当月末在职的业务员人数/前数6个月(即第13月)新进业务员总数；12个月留存率：前数12个月(即第13月)新进且当月末在职的业务员人数/前数第12个月(即第13月)新进业务员总数；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义（14）绩优(钻星）率指标目的绩优(钻星)

56、人力占比高低它是反映队伍稳定性和体质以及优秀业务员占比的重要指标之一；指标定义报告期绩优(钻星)人力占报告期月初人力的比率；指标概念关系 1.绩优人力是指当月标准保费大于5000元的人力。 2.钻星人力是指当月FYC大于1500元且2件单的人力。指标公式绩优(钻星)率=报告期绩优(钻星)人力/报告期月初人力之和；一、目标与KPI体系7.主要KPI的指标定义绩效分析的意义与作用明确业务环境、掌握业务进度了解目标距离、找出问题原因明确工作重点、制定工作计划策划经营方案、推动业务发展建立预警系统、便于营销管控KPI一、目标与KPI体系8、运用KPI进行绩效分析8.运用KPI进行绩效分析的原则与思路原

57、则：（1）单独一个问题本身可能显现一种或多种表面的征兆（2）一个或多个问题也可能产生同一种表面的征兆（3）根据任何单一的表象作判断，通常会引导我们走向错误的决策 征兆=不寻常的现象一、目标与KPI体系（1）做了多少？（业绩）（2）谁做的？（产能结构）（3）做的是什么？（产品）心态、活动量、技巧一、目标与KPI体系8.运用KPI进行绩效分析的原则与思路9.运用KPI进行绩效分析的步骤步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异步骤二：这些差异真的很重要吗？步骤三：造成差异的原因是技巧上或心态或活动管理步骤四：诊断分析并找出真正原因步骤五：提出解决方案步骤六：拟定行动方案步骤七：追踪与评估一、目标与KP

58、I体系10.运用KPI进行绩效分析时的影响因素：工作计划职场环境企业文化管理风格人际关系报表系统会报活动一、目标与KPI体系小结：KPI指标可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具我们要努力地改善KPI指标，但我们决不是为了KPI指标而工作营销管理决不能唯指标论、唯数据论KPI指标要为我们服务营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好！一、目标与KPI体系 不要唯指标而指标 营销是具有很强的人性化、快变性、系统性的管理过程，在这样的过程中，肯定会出现各种各样的改善空间和表象压力，营业部(分区)经营中，应该能够清晰地认识和判断主要矛盾，容忍和忽略发展中的枝节问题

59、和一定程度的指标起伏。 关注核心指标 营YIN 营销现阶段的核心指标是业绩、人力和活动率 ，各级主管应在不同阶段、不同组织关注核心指标。关键指标FYP达成率人均收入人力发展净增员率日常管理活动率 需重点关注的四大指标一、目标与KPI体系辅导训练绩优率会算会分析会分析会做学会数字经营，打造成功团队！一、目标与KPI体系没有主动接触高收入群体与高收入人群打交道的技能不够客户低估家人将来的保障需求客户高估了其它收入来源客户认为主要的资金不应放在保险上害怕大单吓退客户过去做大单的经验太少不愿投入较多时间和费用对公司产品不熟悉，产品组合不够，推销话术差综合金融知识不够销售人员综合素质不高保费收入太低客户

60、不需要大单销售大单的意愿不强销售大单的技能不高客户不适于大单销售大单不成功件均保费低附件：运用KPI分析指标差距案例（1）三、目标与KPI体系件均保费偏低的原因经济因素市场因素销售观念客户消费层级商品策略推销能力提高件均保费的方法正确销售观念寿险意义与功能检讨商品组合，提高保额训练销售高保费能力成功经验交流不断寻找客源推销技巧提升相关知识充足扩大接触面，销售拜访量提高正式业务员比例附件：运用KPI分析指标差距案例（2）三、目标与KPI体系增员率偏低的原因增员拜访不足1.意愿 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低2.能力 增员选择能力不足、辅导能力弱销售与增员习惯不平衡业务主管本身产能低，无吸引