0305企业战略策划

1、企业开展战略筹划主 讲:曹 晓 峰课程纲要 第一局部：现代企业战略思想与战略策 划的目的与任务第二局部：战略筹划的五个根本决策点第三局部：战略筹划的四个根本步骤第四局部：战略筹划的执行与修正第五局部：战略筹划的本卷须知第一局部 现代企业战略思想与战略筹划的目的与任务筹划的体系结构宏观策划中观策划微观策划格局定位资源整合执行落实战略筹划、生态筹划、文化筹划融资筹划、重组筹划、品牌筹划管理、营销、公关、广告、CIS筹划战略对企业开展的意义一项调查反映企业成败根源： 1、世界上1000家倒闭的大企业中,有850家系因战略失误造成（例如:日本的“八百伴、美国的安然公司） 2、成功的企业家用于战略研究的

2、时间占其全部工作时间的40%以上。企业成功缘于战略沃尔玛为什么能成功？低价战略（年营业收入超过3000亿 美元）海尔为什么能成功？国际化战略（年营业收入超1000亿人民币） 没有战略的企业就像 流浪汉一样无家可归！ 一位管理大师语录什么是战略？1、战略是个军事概念,是指全局性的赢得并结束战争而进行的谋略与筹划。2、企业战略是企业为了全局性获得最大市场利益、维持企业永续经营和不断开展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的定位、取舍、配称等规划与谋略。不同战略流派的概念纷争1、定位学派第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍,

3、其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）适用于单一且比较稳定的竞争空间2、资源学派第一是企业自身的资源状况(战略就是企业资源的合理配置)第二是市场的竞争状况(战略就是提升企业核心竞争能力以取得竞争优势)第三是企业在市场中的位置(战略就是对企业业务的规划与谋略)。适用于多元且快速变化的竞争空间战略筹划的目的与任务战略筹划的目的：1、突破企业开展瓶颈,跨越企业生命周期的限制2、形成企业核心竞争力,建立和保持企业竞争的差异化和独特优势战略筹划的任务：1、为企业寻求开展方向、合理定位2、为企业获取独特的竞争优势3、实现企业预期的开展目标什么是企业开展瓶颈 企业

4、开展瓶颈是指影响企业生存、开展、壮大或永续经营的各种困难和障碍因素的主要环节企业开展瓶颈直接导致的结果是使企业活不久、长不大或做不强企业开展瓶颈与木桶理论 什么是木桶理论？ 一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶,其装水的多少将由最短的一块木板所决定 一个企业的开展受多种因素的影响和制约,其赢利能力是由制约企业开展的关键因素所决定,这个关键因素所在环节称为“企业开展瓶颈。 企业开展瓶颈的存在特征 相对企业市场环境存在相对企业经营目标存在相对企业生命周期存在相对企业组织结构存在相对企业竞争能力存在中小企业开展瓶颈的分类 适应性瓶颈战略性瓶颈成长性瓶颈结构性瓶颈竞争性瓶颈中小企业的适应性瓶颈 什么

5、是适应性瓶颈？是企业经营环境带来的开展瓶颈,主要因素有国家法律法规、市场经济环境、行业开展状况、市场竞争情况等方面民营中小企业面临的适应性瓶颈 法律法规商业时机开展速度企业规模技术创新产品和效劳企业管理市场竞争中小企业的战略性瓶颈 什么是战略性瓶颈？ 是企业经营战略带来的开展瓶颈,主要因素有企业的经营目的、宗旨使命、开展战略等因素战略性瓶颈 战略目的战略目标战略阶段战略手段战略时机中小企业的成长性瓶颈 什么是企业成长性瓶颈？是企业生命周期带来的成长瓶颈企业生命周期的不同划分企业的开展是有生命周期的,从不同的角度对企业生命周期的划分是不同的。爱迪斯(1997)从灵活性与可控性进行划分：成长阶段：

6、企业的孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期老化阶段：稳定期、贵族期、官僚期与死亡期。理查德L达夫特(1999) 从结构、产品或效劳、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面进行划分：创业阶段、集体化阶段、标准化阶段、精细化阶段杨杜(1996) 从规模与业务范围探讨企业成长理论原始多元化、小规模生产、专业化大规模生产、多元化持续成长企业生命周期的一般划分企业发展时间F=f（S,D,U）ACBt0 t1 t2 t3创业期成长期扩张期成熟期变革期不同生命周期的成长性瓶颈 收入缺乏创业期成长期扩张期成熟期变革期企业成长时间人才缺乏资金短缺竞争乏力转型革新创业期的瓶颈收入缺乏！ 创业期的

7、民营企业,就像一个刚出生的婴儿,抵抗力很弱,随时会有生病的可能。事实上,许多中国民营企业并不能走出创业期,而是过早地死亡了。不管是第一次创业还是第二次创业,创业期民营企业的目的都是为生存而奋斗。创业期的民营企业存在资金短缺,人才缺乏,管理混乱等诸多问题,企业缺乏规章制度,创业者在经营管理上唱“独角戏,并且常常出过失,这些都不是创业期民营企业存在的问题,而是正常的现象,最关键的问题是收入缺乏。创业期民营企业的最大风险是因企业长期收入缺乏而资金又得不到及时补充最终导致创业失败,即企业夭折。当创业期企业的经营活动和收入到达了某种稳定程度时,企业不再为收入缺乏问题而烦恼,那么民营企业就完成了创业期的使

8、命而进入了成长期阶段。成长期的瓶颈人才缺乏！成长期的民营企业销售额上升得既迅速又稳定,员工数量开始不断增多,产品品种不断增多或营销区域开始不断扩大,企业规模不断扩张,企业的复杂程度和管理难度也相应地增加。成长期民营企业的管理方式还是以家族式管理为主。企业决策权主要集中在创业团队和家庭成员手中,而且很大程度上依然采用直觉型的感性管理。但是,一些精明的有远见的民营企业家开始认识到了自己需要一整套企业规章制度和专业人才来标准企业的管理,吸收外界优秀的经理人员,逐步从家族式管理走向职业化管理。成长期民营企业的最大风险是因企业人才缺乏而又得不到及时解决,或创业团队、家族成员和职业经理之间的利益冲突等最终

9、导致企业成长乏力,或丧失市场时机甚至企业解散。当成长期企业逐步走向专业化、职业化和标准化管理时,那么民营企业就完成了成长期的使命而进入扩张期阶段。扩张期的瓶颈 资金短缺扩张期的民营企业销售额稳定而且继续上升,企业积累不断增加,为了继续占领更大市场和拓展新的市场和领域,企业开始向本行业、关联行业或其他行业和领域进行投资,寻求对外扩张。扩张期民营企业的管理方式根本实现专业化、职业化和标准化经营。企业管理逐步实现所有权和经营权别离,企业日常经营管理也逐步由职业经理人来负责打理。随着企业原始积累的和市场资源不断增加,一些精明的有远见的民营企业家开始转向投资,企业开始尝试由产品经营走向资本经营。扩张期民

10、营企业的最大风险是资金短缺、投资不当或资金链管理失控,导致资金链断裂,最后使企业崩盘！当企业通过一系列的扩张行动逐步建立企业规模、市场占有率和资本规模,那么民营企业就完成了扩张期的使命而进入成熟期阶段。成熟期的瓶颈竞争乏力！ 成熟期的民营企业已经具备一定规模,占有一定市场分额,销售额稳定,企业利润丰厚,市场竞争者不断参加,竞争不断加剧,利润被摊薄,企业开始转向对内扩张,提升企业核心竞争力。成熟期民营企业的最大风险是因竞争乏力导致被竞争对手打败！企业通过学习和创新,不断提升核心竞争力,那么民营企业就完成了成熟期的使命而进入变革期阶段。课网培训资料频道 也有挺多这类资料可供参考。变革期的瓶颈转型革

11、新变革期的民营企业由于企业规模、市场分额较大、人员众多、机构复杂等原因导致企业逐步丧失灵活性,企业通过不断创新,企业开始进行革新或转型。成熟期民营企业的最大风险是革新受阻或转型失败,如果能够适应市场环境和技术变化企业能够顺利进行革新和转型,那么民营企业就从变革期转入第二次创业,企业又获得新的生机。中小企业的结构性瓶颈 什么是企业结构性瓶颈？是企业运行结构带来的开展瓶颈企业的根本运行结构和商业模式 成功的企业一定有合理的商业模式,用错误的商业模式构建的企业最终会走向失败！商业模式是在特定市场环境中以文化模式为核心的目标模式、收益模式、竞争模式、组织模式和经营模式的组合。 商业模式结构 文化模式竞

12、争模式盈利模式经营模式组织模式目标模式市场环境市场环境企业管理的根本对象 人流物流资金流信息流 企业管理的一般过程 目标 分析 方案 执行 控制 考核企业管理企业管理的一般模块 企业战略管理企业行政管理与组织结构设计人力资源开发与管理财务管理 生产管理营销管理物流与供给链管理沟通管理电子商务管理企业的根本运行结构人流物流资金流信息流企业开展战略管理企业组织结构设计人力资源开发与管理财务管理市场营销管理生产作业管理信息与知识管理沟通管理电子商务管理企 业 管 理中小企业的结构性瓶颈 战略瓶颈组织瓶颈人才瓶颈资金瓶颈生产瓶颈营销瓶颈沟通瓶颈信息瓶颈中小企业的竞争性瓶颈 什么是企业竞争性瓶颈？企业在

13、市场竞争中由于缺乏核心竞争力带来的开展瓶颈什么是企业核心竞争力？ 企业核心竞争力概念的由来企业核心竞争力的特征 企业核心竞争力的表现形式企业核心竞争力的真正核心“企业核心竞争力概念的由来企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)1990年在哈佛商业评论上提出来。他们认为企业核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。后来被全世界众多的管理专家、企业领袖、咨询参谋广泛引

14、用的概念“企业核心竞争力的定义 企业核心竞争力：是指企业那些关系到自身生存和开展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。企业核心竞争力的特征明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿买不来、偷不去、拆不开、带不走、溜不掉企业核心竞争力的表现形式 企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、定位、人才和信息 结构、机制、规模、战略、品牌、关系、渠道和制度 产品、质量、效劳、本钱、营销、技术和能力核心层载体层根底层企业核心竞争力的真正核心根本领实一：企业生存、开展、壮大和永续经营的理由、动力、条件和前提是利润！根本领实二：利润是企业在未知与变化的市场环境中突破资

15、源配置的限制实现的最大可能的商业价值！问题一：企业如何应对未知与变化的市场环境？学习与创新问题二：企业如何突破资源配置上的各种限制？合作与整合学习的目的是为了创新,合作的目的是为了整合！企业核心竞争力的真正核心是：创新与整合第二局部 战略筹划的五个根本决策点战略筹划的五个根本决策点战略目的战略目标战略阶段战略手段战略时机正向思维逆向思维战略时机概念： 影响企业长远利益的外在的、重大的有利变化,包括产业升级、技术进步、市场开放等具有时代性的开展时机。 特点：1、具有时代性和社会性2、企业本身不能制造3、一旦失去难以重新获得 CBSA高级商务筹划师特训课程1、能力时机自我能力增强2、需求时机市场需

16、求增大3、竞争时机竞争对手力量减弱4、时代时机社会进步、经济转型企业战略时机的来源46讨论一、年中国改革开放近30年以来的有哪些重要战略时机？1、按不同年份阐述2、按不同行业阐述3、按不同地区或城市阐述二、请预测现在和未来五年内将有哪些重要战略时机？1、按不同年份阐述2、按不同行业阐述3、按不同地区或城市阐述战略手段概念： 能够抓住和利用战略时机成长的企业内在的重大经营措施。主要战略手段： 资本运营、技术领先、品牌价值、本钱优势、渠道垄断、组织文化、人才优势、地缘优势、公关优势等战略阶段概念： 从抓住战略时机到实现战略目的所经过的全部过程的不同阶段划分。作用：1、有利于战略落实和实施2、有利于

17、降低战略风险讨论 在制订战略阶段时候,为什么“三步走战略模式比较多？ “三步走战略模式的意义 为了战略目标的落实和实施以及降低战略风险,通常会将战略目标分解为假设干战略阶段,而把战略阶段分为“三步走的比较多,主要考虑以下原因：1、如果战略步骤过多,虽然可以使修改战略的时机增多,有利于降低战略风险,但是会增加战略落实和实施的难度；2、如果战略步骤太少,会造成近期目标具体化难度加大,修改战略的时机减少,使战略风险增大。战略目标概念： 战略目标是对战略理想的指标化、具体化的描述,或确定、衡量、检验战略行动成败的指标。企业战略目标的定位方法和口径： 行业中的地位、市场占有率、利润、营业额、国际市场空间

18、、技术领先程度等战略目的概念： 战略目的就是投资人或企业的总体价值观。特点：1、折射出了投资人价值观2、折射出了员工价值观3、折射出了社会价值观第三局部 战略筹划的四个根本步骤战略筹划的四个根本步骤创新整理判断搜集观察问题思考问题解决问题分析问题战略筹划的搜集工作1、搜集工作的概念2、搜集工作的要素3、搜集工作的方法4、搜集工作的流程搜集工作的概念 主要是对筹划对象相关信息的搜集,其目的是充分了解与筹划对象相关的信息,主要采用的技术手段是市场调查技术。搜集工作的要素知己：企业自身的客观状况,包括资金、人才、技术、渠道、管理、经验等企业内部条件。知彼：企业所处的客观环境,包括政治、经济、文化、科

19、技、法律以及竞争对手的状况等社会条件。正合：企业战略对于客观环境和自身客观状况的符合性和适应性。奇胜：在符合、适应企业内部和社会外部条件的前提下,对企业战略筹划的创新手段、方法和能力。搜集工作的方法可以由筹划师组织实施,也可以委托专业的市场调查机构收集整理搜集方法方法说明1、侧面问卷调查法隐蔽调查目的，客观反映公司的实际情况2、样本采集分析法随机选择若干调查对象，按一定细化的指标进行统计分析3、媒体资料剪辑分析法分门别类地收集报刊书籍杂志和网络，行业报告和权威统计信息4、相关性推理分析法利用客户需求的相关性特点来进行分析5、会议调查法通过产品展销会、研讨会和产品试用活动来进行现场调查分析搜集工

20、作的流程1、企业外部信息收集工作流程一、收集政治、法律、经济、产业、科技、文化对企业的影响。二、客户地理位置、消费环境、消费选择规律、消费能力变化趋势、使用产品的环境和习惯等对企业的影响。2、企业内部信息收集工作流程一、企业开展历史、影响企业成败的案例、指导制订与修改企业制度的流程和背景。二、企业人力资源变换和企业主要获利手段的变化等战略筹划的整理工作1、整理工作的概念2、整理工作的要素3、整理工作的方法4、整理工作的流程整理工作的概念 主要是对所搜集的信息进行取舍、梳理、排列和归类的过程。整理过程要实事求是的反映客观事实,有序排列客观事实,有意重组客观事实,使之更加符合筹划要求。 整理常用的

21、方法有经验分解法、知识检验法、需求倒推法、技术步骤法、大小互换法等。整理工作的要素知己-正合：正确整理分析当前企业的资本意志、文化背景、资源实力状况。知彼-正合：企业正确整理当前社会上与本企业有关的社会环境条件,包括现实与趋势、时机与威胁,以此比照战略筹划的目标需求。知己-奇胜：能够结合战略筹划创新的角度与方法要素,针对性地正确整理所搜集到的企业自身的综合资料,以便于之后的判断和创新工作。知彼-奇胜：能够结合战略筹划创新的角度与方法要素,针对性地正确整理所搜集到的社会环境的各项相关的要素资料,将其排列、归类,以便于之后的判断和创新工作。整理工作的方法整理要点整理方法和决策要点1、战略机会能力机

22、会、需求机会、竞争机会2、战略手段资本运营、技术领先、品牌价值、成本优势、渠道垄断、组织文化、人才优势、地缘优势、公关优势等3、战略阶段打基础、过度、冲击目标4、战略目标市场占有率、营业额、资产总额、市值、行业排名、资产负债率、人才结构、产品技术档次等5、战略目的兴业、报国、博爱整理工作的流程战略目的战略目标战略阶段战略手段战略时机逆向思维战略筹划的判断工作1、判断工作的概念2、判断工作的要素3、判断工作的方法4、判断工作的流程判断工作的概念 主要是对搜集、整理后的信息进行比较、研究,分析企业内部和外部的优势、劣势、时机与威胁,从而到达充分的知己知彼。 判断常用的方法是SWOT分析法：S-优势

23、 W-劣势O-机会 T-威胁判断工作的要素知己：企业自身的客观状况,包括资金、人才、技术、渠道、管理、经验等企业内部条件。知彼：企业所处的客观环境,包括政治、经济、文化、科技、法律以及竞争对手的状况等社会条件。正合：企业战略对于客观环境和自身客观状况的符合性和适应性。奇胜：在符合、适应企业内部和社会外部条件的前提下,对企业战略筹划的创新手段、方法和能力。战略筹划五个根本决策点的判断工作判断要点判断要素1、战略机会自我所能、市场所需、对手所弱2、战略手段差异化、核心竞争力3、战略阶段具有修改机会4、战略目标自己能够完成的把握程度、社会变化对目标实现难度的影响、竞争对手确定的目标5、战略目的是否真

24、实反映企业决策者和员工的意愿和内心战略决策的判断方法（1）SWOT分析法（2）价值链分析法（3）竞争评估分析法（4）问卷调查法SWOT分析法 时机 O T 威胁劣势 WS 优势 S企业内部的优势；W企业内部的劣势；0企业外部环境的时机；T企业外部环境的威胁。优势 S技能或重要的专门技术； 珍贵的有形资产； 珍贵的人力资本； 珍贵的组织体系；珍贵的品牌声誉；扩大联盟或合作公司。劣势 W技能或重要的专门技术； 珍贵的有形资产； 珍贵的人力资本； 珍贵的组织体系；珍贵的品牌声誉；扩大联盟或合作公司。时机 O进入新的地域市场或产品细分市场；扩展产品线宽度,为更广阔客户群效劳；将公司的技能或技术诀窍转移

25、到新产品或新业务上；前向或后向整合；有吸引力的市场进入障碍正在降低；从竞争对手那里获得市场份额的时机；市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张；并购竞争对手的时机；联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力；有时机充分利用技术。威胁 T强大的竞争对手可能进入市场；替代品抢占市场份额；公司市场增长率开始下降；外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动；有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价；容易受到业务萧条或经济周期的冲击；客户或供给商的谈判能力在提高；购置者的需求和品位开始偏离行业方向。SWOT战略决策模型 T 威胁劣势 WS 优势 扭转性战略增长性战略防御性战略多种经营战略 时机 O价值链分析法

26、价值链分析的作用 1、企业价值链：即企业从事设计、供给、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动。 2、价值链分析的任务：按照价值链逐项比较本企业与竞争对手的本钱,从而了解哪些活动是自己的竞争优势,哪些是自己的竞争劣势。 3、企业的本钱地位：本企业所开展的各项业务活动的经营总本钱与竞争对手的经营总本钱相比的相对值。 4、企业要开展外包活动：任何一个企业都很难单独完成全部的价值链活动,需要在行业内进行专业分工。要抓自己最有优势的关键价值链活动,而把自己不具有优势的价值链活动外包给其他企业去完成。 5、本钱分析说明：一个企业的竞争力取决于价值链管理的相对优秀程度。价值链分析的结论只有

27、把企业的资源和人才集中在一项或多项关键的、对本企业来说具有优势的价值链活动上,才能获得并维持竞争优势。判断工作的流程发散所有可能性收敛所有可行性关联所有相关性排它所有排它性战略筹划的创新工作1、创新工作的概念2、创新工作的要素3、创新工作的方法4、创新工作的流程创新工作的概念 主要是在搜集、整理、判断根底上,为实现筹划对象的筹划目标所提出的发扬优势、克服劣势、抓好时机、消除威胁的思维过程,既要需求“奇胜,也要注重“正合。 三种策略模式： 1、时机推理；2、远景反推；3、手段充分运用创新工作的要素知己：企业自身的客观状况,包括资金、人才、技术、渠道、管理、经验等企业内部条件。知彼：企业所处的客观

28、环境,包括政治、经济、文化、科技、法律以及竞争对手的状况等社会条件。正合：企业战略对于客观环境和自身客观状况的符合性和适应性。奇胜：在符合、适应企业内部和社会外部条件的前提下,对企业战略筹划的创新手段、方法和能力。战略筹划的九种创新方法创新要点创新方法1、战略机会替代法、联盟法、危机法2、战略手段标准输出法、手段品牌法3、战略阶段泡沐法4、战略目标对比法、象征法5、战略目的感召法替代法 用一个假设、虚构的战略时机推动企业前进直到现实、真实的时机到来,使战略进入正轨。 案例：曹操使用的“望梅止渴联盟法 自己没有战略时机,发现别的企业拥有这个战略时机,通过联盟的方式,把别人的战略时机作为自己的战略时机。 案例：藤蔓缠树危机法 就是把危机当转机。 案例：海尔砸冰箱标准输出法 就是把自己的战略手段进行标准化改造,然后把标准推广到整个行业,使之成为行业内通行的标准。 案例：微软的计算机工程师认证 （把企业的宣传培训任务变成了用户的学习任务）手段品牌法 单独强调某种战略手段,是战略手段本身成为企业品牌。 案例：1、安利公司的“传销 2、亚玛逊公司的“网上书店 3、前程无忧公司的“网上招聘泡沐法 成心制造一个放大膨胀的泡沐作为外在企图,而实际只需要泡沐底层的啤酒。