生产现场精益化管理方法解析

1、疫情终将结束，对于后疫情时代经济环境下的生产制造业，树欲静而风不止，市场对降本增效 的需求是非常强烈的。市场对企业的要求也在不断提升, 从企业生产管理角度看, 若不对传统的粗放式管理模式进行改变, 则对企业的生存和发展会产生巨大影响。提质降本、减存增效最核心的举措应该从生产现场精益化管理抓起！现对生产现场精益化管理的方法及手段做一下解析，方便广大的生产管理者学习应用。一、 现场管理的核心要素：5M1E1、人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。(数量，岗位，技能，资格符合要求)。2、机器（Machine）：机器设备、工夹具的检查，验收，保养，维护，校准等。

2、3、材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能、纳期、成本等。4、方法（Method）：这里包括生产流程、加工工艺、作业技术、工装选择、操作规程等。5、测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确。6、环境（Environment）：工作地的安全、温度、湿度、照明和清洁条件等。二、现场管理的关键。1.当问题（异常）发生时，要先去现场。2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除掉。5.标准化以防止再次发生事故。三、生产活动的六条基本原则：1.后工程是客户。作业的好坏由后工程的评价来定；不接受不合格品，不制

3、造不合格品，不传递不合格品。2.必达生产计划。年计划、月计划、每日、每小时按计划生产-订单按期交付的保证3.彻底排除浪费。浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。4.作业的标准化。有标准作业书、作业基准书，不是标准化；标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。5.有附加价值的工作。管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）；在现场管理中要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策。6.积极应对变化。基本要求：作业标准书（检查基准书）是生产作业的基本准则，要养成遵守的习惯。认真观察现场，收集情报信息，等问题发生时能准确迅速采取解决措施。提高生产技能和扩大实

4、力，如提高设备稼动率等。四、生产现场管理的日常工作。1.现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免作业失误的5个原则：a、取消此作业；b、不需要人做；c、使作业容易完成；d、检查；e、降低影响。2.现场的成本管理降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用：a、改进质量：包括工作过程的质量，5M（人、机、料、法、测）的质量；b、提高生产力以降低成本，不断地改善；c、降低库存和浪费：包括流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品开发等方面的浪费。d、缩短生产线：合理地配置生产线及工人。e、减少机器停机时间；f、减少空间；g、优化现场管理流程，减少管理的浪费，降低生产总成本。3.确保交货期：管理者的主要工

5、作之一。4.现场实际作业应把握的内容：a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整对订单交付的影响；b、人员状况、员工的技能、缺料及设备故障引起的停产、不良品对策及处理；c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善。5、现场管理的注意事项：管理者要深入一线、确保信息畅通，了解生产能力，注意员工状态，开展时间/动作研究；异常处理的制度化，现场教育、解释，工作职责明确，公正评价员工。五、现场管理的实施方法（1）.日常管理的要点a、重视所有管理项目：不能今天抓品质，明天弄设备，顾此失彼。b、决定重点管理项目：原则是：“不要给下个工程或客户添异常”；“应该做到怎样的

6、程度为止”（管理水平的设定）。c、管理的习惯化：量化及明确一些日常工作，使管理习惯化。（2）.日常管理的进行方法：P- D- C- A管理循环。例如：作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产D（实施）：实行计划作业设定C（检查）：检查目标与实绩的差A（行动）：采取对策或者改善（3）.现场管理方针。a、生产部的工作口号：不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品！b、品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。d、管理的要求：已落实岗位责任制为

7、基础，实行全员责任包干制。任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。必须奖罚分明，且要及时，到位。（4）.自主管理a、以给自己做事的心态工作。b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。c、不推卸责任。d、以自我为根本，完成工作任务。（5）.三检法（自检、互检、专检）a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）b、要实现“三检”靠的是自主管理：灌输实施“三检”的重要性。不定时的现场抽查。有问题出现时强调“三检”关联双方的责任。（6）.修理作业a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，

8、防止再发生。c、修理品的管理：修理完成后需经过原检查工位重检。对修理品有适当的标识。修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。（7）作业指导书的执行。a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守；c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。d、贯彻作业指导书的方法“5他法”：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬。（8）.抓住现场的主线a.现场的主线是什么？生产计划。所有现场人员都围着它转，是焦点，是工作目标，是衡量工作结果的标准。b.日生产计划：日计划产量就是当日生产任务，如完不成时就要承担责任；如果不能完成任务，就

9、要申请加班。日生产计划是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令！（9）.作为生产管理者，对于产量要做到心中有数。a、产量是生产部门一个重要的指标。b、生产管理者要做到对产量心中有数，就需要掌握和控制好生产线的速度。c、决定产量的因素有以下几点：生产线的运转速度；机器，设备的机械能力；工程与工艺的稳定性；人员的作业能力；材料的品质；生产准备情况。备注：生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。现场管理中的生产准备包括：*生产工艺和资料准备

10、：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等*工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备；*设备、仪器、工装的安装、调试；*人员的岗位安排和产能设定；*现场员工的生产前培训；*物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈；（10）.现场确认a.现场配置管理表：也叫生产线配置管理表：就像检查清单，可以使管理者确认现场的布置状态。其内容包括：指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。b.现场器具点检。内容包括点检的时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录人，确认人。（11）.作业日报的管理生产日报的作用：a、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；b、方便与上司和其他部门传

11、递情报、交流信息；c、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；d、帮助管理者掌握现场的实际情况。生产日报常见的问题：a、内容太多，记录起来很费时间；b、需思考、回忆、判断内容太多，做起来很累，所以马马虎虎算了；c、自己不愿意写而让他人代写；d、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；e、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求:设计要求：必要的事项齐备，项目尽量精简；项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入；采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。应把握的内容：每人的工作日报是否准确？材料/作业/产品有无异常？作业效率是否达计划？

12、生产效率与设备效率、不良产品及工时损失、人员配置是否合理？整体实绩情况。作业日报的填写：填写作业日报前，需向有关填写人员说明作业日报的作用；班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；要养成写完后再度确认的习惯；管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。作业日报模板（12）生产统计方法1.内容包括以下方面：产量，投入的资源；生产合格率，不良率，直通率，生产性；人员状态，包括出勤率，违纪，

13、出差错；发生的生产事故（损失工时）；物料供给状态，机器设备问题，技术，工艺问题。2.统计要求：在规定的时间内完成，（及时性）真实性。第六、现场IE（Industrial Engineering）和生产系统。（一）现场IE1、动作研究与分析2、动作经济原则a、能用脚或左手做的事情，决不使用右手；b、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束。c、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作。d、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活。e、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）。f、基本动作要

14、素组合数越少越好。g、将两个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量。h、长时间手持对象物品时，要利用夹具。i、要让动作按一定节奏自动地有序进行。j、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。k、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力。l、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当。3、时间研究4、现场无效作业时间分析：a、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容。a-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用，a-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用，a-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因，a-4、由于设计问题，

15、引发多余的物品移动。b、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容。b-1、错误的机械使用，b-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作，b-3、错误的工具作用，b-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因，b-5、作业员采用不好的作业方法。注：非能率(日语词汇)：效率低、效能低。c、管理者的缺陷导致无效时间。c-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多，c-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加，c-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加，c-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长，c-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长，c

16、-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间，c-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加，c-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间，c-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多。d、作业者的制约导致的无效时间。d-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加，d-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由，d-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加。二、现场生产性管理1、劳动生产性指标：a.作业效率=实际生产数/标准生产数100%=标准作业时间/实际作业时间。b.设备稼动率，有下面三种计算方式：时间稼动率=（负荷时间-停机时间

17、）/负荷时间。性能稼动率=理论节拍时间*投入数量/稼动时间。速度稼动率 = 理论节拍/实际节拍*100%。c.劳动生产性=生产量/劳动量价值的劳动生产性=产出价值/劳动力价值2、设备及原材料生产性指标：设备生产性=产出价值/设备投入价值设备利用率有以下3个计算公式：设备利用率=每小时实际产量/ 每小时理论产量100%设备利用率=每班次(天)实际开机时数/ 每班次(天)应开机时数100%设备利用率=某抽样时刻的开机台数/ 设备总台数100%设备故障率=（停机等待时间+故障维修时间）/计划使用总时间100%原材料生产性=产出价值/原材料投入价值3、其他指标：能源生产性=产出价值/能源投入价值不良品

18、率=（一定期限内的不良品数/一定期限内的生产总数）计划指数（计划达成率）=实际达成数/计划达成数100%第七、目标管理与管理项目。目标就是在一定时期内必须要达成的成果；目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容。什么是目标管理？目标控制，又称目标管理，是指通过相互衔接、相互制约的目标体系来实现控制的方式。目标控制的过程，可分为目标的制定、目标的实施和结果的检验(即考评目标)三个阶段。控制的主要内容：一是各个部门和所有行政人员都要把一定时期内应当完成的主要工作任务转化为目标，且必须遵循既定的目标进行工作；二是各级领导都应当围绕自己管辖范围内所涉及的各项目标进行管理；三是通过每个部门和每个行政人员

19、对各自的具体目标的实现，来确保组织总目标的实现。目标管理的目的：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目的是：1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；2、目标管理有助于改进组织结构的职责分工；3、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。常用目标管理项目：效率（P）、品质

20、（Q）、交期（D）、设备（E）目标管理项目与目标管理的关系：决定开展某项工作决定目标管理项目现状分析明确问题点提出达成的目标。抓住重点：应用80/20法则判定：重要的少数如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特别强调的方面；5、员工、下属关注的工作等等。思考：你的工作中重要的少数是什么？第八、标准与标准化（一）标准的定义：衡量事物的准则。例如：管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度。作业标准：员工实践QCD（质量、成本、交期）所应执行的工作方式。（二）标准的七大特征：*代表最好、最容易与最安全的工作方法*保存

21、技巧和专业技术的最佳方法*衡量绩效的基准和依据*维持及改善的基础*作为目标及训练的依据和目的*现场工作检查和判断的依据*防止问题发生及变异最小化的方法。（三）、根据作用对象不同，标准的分类：（四）、根据生产要素，标准的分类：（五）、对待标准的态度。1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方4、发现标准有问题时：（1）将你的想法立即报告你的上级（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准（3）根据改订的标准改变你的操作方法5、根据实际情况调整，不断完善6、定期检讨修正：一是标准内容难以理解、定义的任务难

22、以执行、产品品质水平有变时修正；二是5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变时修正。7、向新的作业标准挑战。（六）标准化（七）标准化的通用效果。（八）、开展企业管理标准化的十二个方向：1）确定工作步骤，以及先后顺序。(流程标准)2）确定合适的参与人员并固定。(人员标准)3）确定合理的分工，谁该干什么事。(职责标准）4）确定每个步骤每件事做到什么程度。(作业标准)5）确定每个使用的设施达到什么要求。(设施标准)6）确定每种物料/物品达到什么要求。(资源标准)7）确定每一件事执行的方式/方法。(方法标准)8）确定每一项物品放到什么位置。(定置标准)9）确定每个步骤每一件事用

23、多少时间。(节拍标准)10）确定该作业的目标和激励考核规则。(管理标准)11）确定该作业合适的环境和场所要求。(环境标准)12）确定该作业恰当的测量和数据方式。(测量标准）第九、问题的把握与改善（一）问题意识1.否定现状的精神（意识到不能维持现状）：*使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情；*有浪费、勉强和不合理；*故障、投诉、索赔事件。2.更高的追求（想做得更好）：理想、展望、憧憬；使命感、责任感、成就感、正义感。（二）问题种类：1.人员问题还是工作问题；2.组织问题还是目标问题；3.当前问题还是将来问题；4.内部问题还是对外问题；5.表象问题还是本质问题。（三）问题发现表（四）解决问

24、题的步骤：1.问题的明确化2.问题现状的把握3.目标设定4.界定问题发生原因5.原因分析、证据调查6.针对原因的对策7.对策的可行性分析8.对策的实施9.效果的掌握10.标准化问题现状的把握与分析：有效对策与无效对策：（五）改善的十二种方法：1.排除2.正与反3.正常与例外4.定数与变数5.转化和适应6.集中和分散7.增加和删减8.扩大和缩小9.并列和串列10.改变顺序11.互补和代替12.差异和共性（由于篇幅所限，不再详细解释）（六）PDCA循环法 (戴明环）PDCA循环的细化：P： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理C： 比较 积累信息A：