【培训】提升领导能力的五种技术ppt课件

1、提升指点才干的五种技术提升指点才干的五种技术诊断技术弹性指点技术鼓励技术教练技术授权技术第一讲 指点透视：理想指点者的特质(上)员工心目中的指点新型指点角色的变化指点者的六个根本特质关于指点权益和技术指点绩效的三个要素员工心目中的指点下属对于拙劣指点的负面反映从企业寿命看指点功过1.企业的平均寿命只需12.5岁2.企业运转的第十年是关键年企业开展的两种作用力推力系统化、规范化、制度化拉力指点者的指点风格、个人魅力、权益威信中层指点者应具备的12项技艺决策管理时间观念授权的技巧沟通的技巧目的管理 绩效评价鼓励的技巧教练技巧管理变革会议管理指点风格团队建立沟经过程信息源编码 信息解码 接纳者 反响

2、干扰干扰干扰干扰鼓励过程未满足的需求紧张动力行为满足好指点者应该具备的技艺技术技艺 思想才干 人际关系才干 指点角色的变化指点是一个影响的过程 在讨论指点过程中，不再为指点而谈指点 指点者与管理者是两个不同的概念关于指点研讨的突破把环境参与指点过程把指点和管理区别开管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革运用职位权利运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者与指点者的区别管理的四个要素方案组织指点监视和控制新型指点角色的变化一从

3、战略者到“愿景者第二讲 指点透视：理想指点者的特质(下)指点者的角色转变二指点的6P特质指点权益和权术指点者绩效的三个要素好的远景应有的条件理想性可衡量性一致性吸引性指点者的角色转变二 从指挥者到说书者指点者的角色转变三从系统的构建者到变化者指点的6P特质指点远见(purpose)热情(passion)自我定位(place)优先顺序(priority)人才运营(people)指点权益(people)依赖性强弱取决的条件他掌握的资源能否重要他掌握的资源能否稀缺 权益的五个层面 强迫性权益 奖赏性权益 法定性权益 专家性权益 参照性权益权益的运用技术合理化的方式友谊的方式结盟谈判硬性目的高层的权威

4、规范的约束指点绩效的三个要素指点者下属环境影响权术选择的全面要素1.指点者相对权益的大小2.指点者本身的目的3.义务的胜利概率4.企业文化第三讲 指点关系：是资源，也是杀手上指点关系是一把双刃剑四种不同指点者的命运“管理他的老板指点关系是一把双刃剑指点者的绩效取决于三个要素：指点者、下属、环境指点的才干技术才干、人际技艺、思想才干衡量指点者能否被上司赏识的两个量度智商情商智商的涵义 指点者认识事物、处理问题和发明性活动的才干。情商的涵义 情商是人们准确地评价、表达、调整和开展本人的心情的才干。四种不同指点者的命运智商高，情商也高：春风得意智商高，情商低：怀才不遇智商低，情商也低：平凡终身智商底

5、，情商高：贵人相助智商缺乏补情商国外衡量指点者的目的外部顾客称心度内部顾客称心度案例某公司招聘，来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话：“把他的外套挂在衣架上，然后坐下。其实并没有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看看他们有什么反响“管理他的老板在指点者优点之外发扬本人的专长1.主角与配角2.构成互补型组合赞誉上司，融洽上下关系认可他的上司把上司说急迂回进言替上司担责分忧向上司提意见的技巧先一定，后否认用讨教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包赞誉上司，融洽上下关系认可他的上司把上司说急迂回进言4.替上司担责分忧第四讲 指点关系：是资源，也是杀手下处置同级关系的“3C原那么同级指

6、点关系处置同级间的冲突指点和下属是绩效同伴吸引跟随者的四个条件指点者处置同事关系的观念同事是帮手不是对手同事是同伴不是冤家同事是兄弟不是路人处置同级关系的“3C原那么沟通(Communication)协调(Coordination)协作(Corporation)同级指点协调的方式和手段经过会议方式协调规定内部的操作流程经过目的和方案来协调经过特定的部门来协调设置特别岗位来协调同级指点关系六貌利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散建立一种双赢的指点关系要从质量着手最好的双赢是协作制定一种双赢的协议要动用奖惩的战略如何处置同级间的冲突作用：积极的 消极的处置冲突所采用的五种战略1、竞争2

7、、协作3、逃避4、迁就5、折中指点和下属是绩效同伴要博得下属的信任要信任下属吸引跟随者的四个条件赋予梦想耿直性公平性可靠性第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何上衡量员工开展层次的两把尺子员工开展的四个层次员工开展层次的案例诊断三种不同类型的人才特征确定义务的三个阶段确定职位角色布置义务和目的可行的行动方案和方案义务和目的会不会做？想不想做？两种要素影响下属能否完成任务衡量员工开展层次的两把尺子任务才干1.知识2.技艺3.阅历任务志愿1.自信心2.动力人员离任的负面效应直接的金钱损失使企业笼统受损打击留下员工士气人才在同行中跳动多是优秀人才分开再招聘要资金投入将走走一群员工开展的四个阶段才干低，志

8、愿较高才干高一些，志愿非常低才干较高，志愿或高或低才干高，志愿也高第六讲 诊断技术：下属的成熟度如何下案例分析：诊断员工的开展层次三种不同层次的人员案例刘峰个案 李慧个案 唐纳个案 分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为

9、干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表员工离任的缘由不良的沟通不公平的对待缺乏培训和开展的时机薪酬偏低企业的环境不佳保管员工离任的方法争取做到让好人出头坚持沟通管理的畅通营造学习的环境员工称心度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人才关于对待附加值不同的人的建议1.维护上层20%的人财2、鼓励中层管理者3、限制10%的底层员工第七讲 统驭技术：选择他的指点风格上两种不同的指点行为四种不同的指点风格解释指点模型指点风格案例研讨弹性运用四种指点风格指挥性行为如何给下属布置任务 做什么

10、为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供协助 怎样样去做 花多少钱指挥性行为的特点强调建立构造组织提供忠告监视支持性行为问听鼓励解释Leader指点新解L-Listen倾听E-Educate教育 教练A-Assist协助D-Discuss讨论E-Evaluate评价R-Respond担任支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的指点风格第八讲 选择他的指点风格下指点模型分析个人指点风格的诊断四种指点风格的共同特点四种指点风格的弹性运用指点风格的选择野牛群领袖方式大雁群飞方式倡导授权式的指点风格指点风格测试分析员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段

11、支持式D4阶段授权式指点形状分析结果表测试得分分析结果S1=3， S2=3， S3=3， S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业很强，倾向于以任务和目标为导向，指标性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为教多，倾向与以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整四种指点风格的共同特点都需求设定目的都需求留意察看并跟踪下属的绩效都需求在绩效跟踪的过程中适时的给予反响四种指点风格的弹性运用角色改动应留意的问题做一名弹性的指点者反响的技巧正面的反响修正性的反响负面的反响没有反响第九讲 教练技术：培育精英下属上为什么要培育下属发明一个生长

12、的环境教练做什么经过训练来改动人们的行为教练的四个步骤能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高才干志愿员工开展层次图为什么要培育下属培育下属有利于提高绩效培育下属有利于留住人才培育下属有利于提升整个团队的才干团队的新解释顾客称心员工称心组织称心士气才干培训目的影响学习效果的要素学习态度学习需求外界刺激环境影响学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需求学习效果影响要素图各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响志愿强化刺激绩效反响学习环境影响要素表示图培育下属的缘由一主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高报答培育下属的缘由二辅导下属生

13、长是水涨船高培育人才可以使其分担本人的重担胜利指点的意义：充分利用下属资源最接近指点的人关系到指点成败程度以他人培育本人的心态培育下属生长第十讲 教练技术：培育精英下属下发明下属生长的环境教练应该做什么经过训练改动行为教练的四个步骤如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯根据员工和业绩找出需求加强的培训工程给予员工培训前的辅导应该在培训后倾听员工的感受，协助受训员工制定课后目的及行动方案给予员工充分的学习时间行动演化构成图行为技艺知识态度培育下属的PDCA原那么培育需求ActionCheckDoPlan执行方案检查培训效果安排强化作业制定培训方案和预算教练的四个步骤预备呈现试做追踪行

14、动演化的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变训练的方式和方法1.职前训练2.在职训练3.开展训练呈现1.讲究规范而不是速度分解放慢速度试做随时认可他的提高 有耐性追踪要想维持规范必需不断追踪培育人是从观念改起第11讲 鼓励技术：提升下属的任务志愿上猛烈信号：员工们怎样了关注下属的任务动力金钱在鼓励中的作用员工消极病症表员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮

15、的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示能力高、意愿低 （激励）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高才干志愿鼓励与员工开展阶段关系图任务动力来自于需求第一层次：生存需求 需求钱第二层次：平安需求 需求稳定任务第一层次：社交需求 得到大家认可第一层次：尊重需求 为了获得成就感第五层次：自我实现 为了挑战性内在动力和外在动力内在动力：自我内在的驱动力外在动力：指点者指点的风格 和方法对他的影响 内在动力和外在动力相一致时才起到作用鼓励的循环图满足追求目的动力需求影响动力的三种方法要挟鼓励奖励鼓励个人开展的鼓励动力3C协作称心决择赫茨伯格的双要素实际鼓励的要素跟任务的内容相关保健的

16、要素跟任务的环境相关第12讲 鼓励技术：提升下属的任务志愿下不同层级指点者的需求排序四种类型下属的鼓励技术常用的十种鼓励活动鼓励的战略不同层次指点者的需求排序生理平安社交尊重自我实现高级主管眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地位了解员工任务动机的方法察看员工的任务进展员工称心度调查跟离任员工坦诚交流让员工本人描画理想任务环境的样子要经常进展行走管理四种类型下属的鼓励技巧指挥型的鼓励技巧关系型的鼓励技巧智力型的鼓励技巧工兵型的鼓励技巧常用的10种鼓励活动竞赛旅游职业开展股权分配加强责任和位置加薪奖金福利特殊成就奖提升

17、鼓励的战略针对性原那么适度性原那么及时鼓励的原那么鼓励具有“抗药性第13讲 授权技术：该放手时就放手上有关授权的争辩授权的原那么和影响授权的权变要素授权的前期预备授权是什么 授权的中心点：授权是分配义务而不是分配权益。根据分配义务的大小，确定授予权益的大小。授权的益处集中精神办大事，并使主管有时间学习新的技艺提升下属的士气和自信心协助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传送，提高任务效率有助于培育下属的才干授权的心思误区权益主义倾向任务主义倾向怕失去控制授权的范围据统计： 高级主管有60%85%的事情， 中级主管至少有50%的事情， 基层主管至少有35%的事情， 可授权授权下属去做。授权的原那么有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原那么逐级授予原那么信任原那么要有效的进展控制及时奖励授权的原那么和影响授权的权变要素因事设人，视能授权责权对应原那么逐级授予原那么信任原那么有效控制原那么授权的四个步骤明确义务选择人员明确沟通进展授权后跟踪授权的前期预备企业本身要为授权做好预备相关观人员要为授权做好预备规范化义务强调授权的气氛什么事情需求授权日常性的任务和反复性的劳动企业性强的任务企业喜好开展的时机哪些事情不可以授权人事或者事务指定决策的事务第14讲 授权技术：该放手时就放手下授权的四个步骤控制下属的技巧授权应留意的假设干问题授权的目的希望授权人