“一线管理人员培训资料ppt课件

1、现场一线管理人员技艺培训我们的目的 2 一线管理的管理体系 企业现场中的浪费景象 现场改善的思想方法 5S活动的内涵及其推行的方法 TEAM任务法的内涵及其实现途径 POKA YOKE的原理和方法 指点的根本概念和指点风格分析 情境指点的原理及其运用技巧 鼓励的根本原理和20种技巧 沟通的倾听技巧和反响技巧共同言语集 合- 听音乐,准时到场问 好- “上午好 回答:“非常好新颖的空气- 请不要在教室内吸烟 封锁的环境- 排除一切外部干扰 一定要遵守喔！ 积 极 参 与- 给予并获取信息2为什么需求一线主管3小大制造产品、培育人才专业才干强管理才干强设备 学历工艺 阅历物料 工龄制度 沟通规范

2、鼓励规范 培训产品员工我好担忧现场！做 事、育人 ，育人 、做 事小 才 才 大3一线主管的管理内容管人管事鼓励、指点、沟通命令、监视、考核质量、本钱、产量资料、设备、工艺3人性化管理实际XY实际X实际人性的弱点 偷懒、心情化、侥幸、寻觅借口。Y实际人性的优点 进取、成就愿望、被认可。a：自律性(0-1)人性化管理实际XY实际01a员工人数01a员工人数01a员工人数初始形状管理失效管理有效 人发明环境，环境培育 人少数 多数员工产品用户利润企业运营循环4一线主管的角色4 1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是

3、。一线主管的角色 1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。 1。一线主管不是 保姆 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 消防队长 。4指点者的素质要求高层指点中层指点基层指点概念技艺人际技艺专业技艺5中艰中煎中监中奸中坚一线主管的素质要求才干热情责任一线主管的类型一线主管的素质要求5没有责任感的年轻人案例一 31 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，通知他：“公司最近要对全公司的设备运转情况进展年度总结，他想想看请哪一位担任撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。李班长说：“没问题，我可以找小赵担任这项义务，他对这方面很熟习。 到了隔

4、周一，汪主任问李班长：“怎样上星期交待的总结报告我还没看到？ 李班长：“报告主任，还没做好，能够要等到明天才干完成。 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给他了，为什么拖到如今还没有完成？ 李步青面带难色地回答：“主任，我也没方法，上周三他通知我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也不断敦促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，如今的年轻人真实缺乏责任感啊！所以到如今还没有做好。 请问： 1。假设您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反响？ 2。您以为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？ 5责任的内涵权益责任权益当您在承当责任的时候，就是在争取权益当您在推卸责任的时候，其

5、真实放弃权益组织原那么指点原那么一线管理之屋6团队协作 继续改善 5S活动 规范化作业人员设备工艺资料质量本钱产量利润团队协作设备质量本钱5S活动工艺资料产量利润士气合理化建议规范化作业士气合理化建议继续改善人员一线管理之屋的内涵3。数量不如坚持1。向上找意义、向下找方法2。指点管两头，员工中间走6消费价值流消费流程投入产出人员资料设备信息能源质量效力价钱品牌技术方案实施控制广义狭义设计开发销售预测工序方案日程方案资料方案加工装配物料运输过程监控进度管理数据搜集数据分析采取对策改良重组7Q质量：任务质量、产质量量、 信息质量S效力：对内外部客户的要求必需 迅速作出反响。P价钱：经过低本钱定出具

6、有竞争 力的价钱，杜绝各种浪费。什么是QSP8内部用户原那么不接受不良品不提供不良品不消费不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流8提高消费效率的着眼点 工序不平衡方法不规范返工产量动摇等等。9浪费是指消费过程中用户不情愿 支付的那部分企业活动。浪费的种类：1。消费过剩2。等待3。工序设计不当4。搬运5。库存过高6。动作不当7。不良品什么是浪费？9消费过剩资金积压质量劣化管理费用添加占用场地运营风险10等待察看机器等待资料质量检验机器缺点消费不平衡10搬运厂区布置差资料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱10加工方法不合理资料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空

7、转不准确的加工11库存掩盖了问题机器缺点销售问题换模时间长沟通不佳消费不平衡质量低劣方案性差缺勤率高机器缺点销售问题换模时间长沟通不佳消费不平衡质量低劣方案性差缺勤率高库存之海经过库存维持消费降低库存暴露问题11操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便12制造不良品搬运添加反复检验返工工时和资料返工场地交货不及时本钱上升12浪费的详细表现方式库存过高等待资料设备缺点寻觅工具返修搬运重物运输道路过长数据输入数零件察看机器运转零部件供应不上设备间间隔太大13 A。人员 ( Man ) 1)能否遵照规范？ 2)任务效率如何？ 3)有处理问题认识吗？ 4)责任心

8、怎样？ 5)还需求培训吗？ 6)有足够阅历吗？ 7)能否适宜于该任务？ 8)有改良认识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体安康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备才干足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)能否正确光滑了？ 4)保养情况如何？ 5)能否经常出缺点？ 6)任务准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转能否正常？寻觅浪费的4M方法13 C。资料 ( Material ) 1)数量能否足够或太多？ 2)能否符合质量要求？ 3)标牌能否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期能否适当？ 6)资料浪费情况如何？ 7)资料运输有过失吗？ 8)

9、能否对加工过程足够留意？ 9)资料设计能否正确？ 10)质量规范合理吗？ D。工艺 ( Methode ) 1)工艺规范合理吗？ 2)工艺规范提高了吗？ 3)任务方法平安吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡能否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻觅浪费的4M方法14头脑风暴法的规那么 确定标题范围； 一切的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不论其如何疯狂； 不得进展评论，评论以后进展 把各种批判搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。头脑风暴

10、法14 为什么要做该作业？ ( WHy ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进展？ ( Where ) 作业在什么时候开场和完成?( When )5W1H法15五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘处理方法：每月清扫滤网15案例二以下流程的劳动消费率是多少？如何使其提高20%以上。32操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒 该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechan

11、ge ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ) ECRS原那么16案例二解答以下流程的劳动消费率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒“ U型布置优化 流程 提高效率加强 柔性16案例三请分析发生以下右图情况的缘由有哪些？并列出三种改良方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件33案例三解答请分析发生以下右图情况的缘由有哪些？并列出三种改良方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKA JOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只需从工艺上改善才干彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并处理20

12、POKA JOKE的详细方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有过失，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有脱漏，不做后工序整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对任务场地和设备等进展彻底清扫，做到本人的东西本人弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成坚持清洁的习惯。175S的内涵5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，防止过失整理175S活动的管理效果1。无徒劳寻觅时间2。现场整齐，一目了然3。标识明晰，取用方便整顿175S

13、活动的管理效果1。提高设备清洁度，光滑形状良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫175S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工心情良好3。消除发生灾祸的根源清洁185S活动的管理效果1。严厉执行规范，防止人为缺陷2。人际关系良好3。及时处理现场问题素养18推行5S的意义18不发明价值的物品会影响到发明价值的物品的 发明价值的才干。2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3) 清扫本身不发明价值，清扫是由于弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进展的保证。 华美的衣裳有钱就能买到，而强健的体质靠的 是日积月累的锻炼。5S活动始于素养止于素养TEAM任务法的概念 企业最

14、大限制地把职权和职责下放到小组, 从而减少管理层次、提高管理效率、加强企业组织的活力.这样的企业任务和劳动组织方法、管理方法, 就是小组任务法.19TEAM任务法的特点 1.职责下放 2.协作 3.任务内容的丰裕 4.工人参与管理和技术任务 5.信息沟通和共享 6.管理的改良19TEAM的职责1) 生 产 管 理： 品 种、 数 量、 交 货 期2) 质 量 管 理： 自 检、 互 检、SPC3) 物 流 管 理： 一 件 流 、 控 制 四 超、 定 置 管 理4) 设 备 管 理： 清 洁、 整 齐、 润 滑、 安 全5) 人 员 管 理： 出 勤、 培 训、 考 核6) 成 本 管 理：

15、 ECRS 原 那么、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析19TEAM和传统班组的比较TEAM班组指点方式任务内容考核方式目的导向义务导向主持/辅导命令/监视一专多能本职岗位任务中改善任务后改善团队考核个体考核20什么是指点？指点是 引导 人们并施加 影响 为到达一定 目的 而作出努力的过程。 影响力 是指改动人们行为和态度的才干。21指点影响力指点影响力权益性影响力威 信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权益性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强迫性影响力自然性影响力21三种根本指点风格 1。独裁型 2。民主型3。放任自流型22三种指点风格的运用技

16、巧重要性紧迫性低 高高 低民主型放任型独裁型管理方格图对任务的关怀对下属的关心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：无为型9.1型：义务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型22下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4才干曲线志愿曲线下属的成熟度23意愿低高才干低人“ 才人“ 裁人“ 材人“ 财用才选才育才留才D1D4D3D2识人的原那么1。岗位匹配原那么2。相对原那么23员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前经过内部招聘来到您部门做消费主管。案例四员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C

17、李屹六年前大学毕业后应聘到您部门任务，因任务出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训时机，希望提高他的技艺程度，但据培训教师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。员工A员工B员工C员工D成熟度适用的指点风格34员工的生长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训、鼓励鼓励23情境指点风格战略指点：让人 做事支持：让人 做事D1D2D3D4战略选择123会去1。做/看2。说/听3。问/答1。认可与赞赏2。参与决策3。提供资源24情境指点风格高支持，低指点高指点，高支持低支持，低指点高指点，低支

18、持低高高S1S2S3S4指点程度支持程度参与式指挥式督导式授权式不懂装懂愚本人懂装不懂遇知己24恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司消费部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一消费部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场观赏的客人作翻译。 张黎明接到义务后，即兴奋又紧张，由于他对本人没有自信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场所做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天不断惶恐不安，就问了缘由。老李得知后将小张的担忧告知了黄经理。 假设您是黄经理，会如何处置这件事情？案例人力资源方案 人力资源处雷副总某天参与一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公

19、司后不断思索着本人公司也应该朝这个方向开展，但是必需先提出一份方案报告书给总经理参考，才干有进一步的行动。 这项任务应属于人才开展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多任务还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以防止口传上的错误(小张在该单位已三年，专业才干强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地通知他整个构思，并希望他在下周前将整个方案报告提出来。 请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？ 2。假设您是小张，该怎样办？ 3。假设您是李经理，该怎样办？ 案例五 35指点似水马斯洛需求层次实际生理需求平安需求社交需求受尊需求实现价值25马斯洛需求层次实际25没有

20、需求便没有鼓励；不了解需求就不知道鼓励；了解需求也不一定能鼓励；企业需求一套鼓励机制。期望实际鼓励力效价 X 期望值鼓励力：为到达高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目的的注重程度与评价高低期望值：根据以往概率进展的客观判别， 一定行为能导致某种结果的概率25公平实际26本人的收入本人的付出对比者的收入对比者的付出X公平值假设您是一名指点30个人的一线主管，为了使您能鼓励下属，您上司答应给您每个月4000元的鼓励基金。您预备如何运用这笔资金来鼓励下属？公平实际运用案例让员工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正胜于合理26民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的

21、合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。群体规范：全体还是部分考核规范：业绩导向/投入导向/才干导向时间规范：本月/次月/年终运用范围：现金/实物/报销制度化的准那么没有完全合理的制度，只需完全遵守的制度261) 指点者应努力满足员工的各层次需求2) 指点者要努力满足不同人的各自需求3) 指点者要努力提升员工的需求层次4) 要鼓励员工的自自信心，提高高绩效的期望值；5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进展修正；6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；7) 要灵敏运用组合式鼓励手段，尽能够加大效价；鼓励实际给予我们的启示27鼓励实际给予我们的启示8)

22、 合理制定期望值和效价之间的反向关系9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会景象10) 相对报酬对人的任务动机影响很大11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效规范和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使任务负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一向性，防止多变27鼓励详细方法1) 目的鼓励 11) 价值鼓励2) 民主鼓励 12) 物质鼓励3) 压力鼓励 13) 精神鼓励4) 表率鼓励 14) 赏识鼓励5) 典范鼓励 15) 关怀鼓励6) 竞赛鼓励 16) 感情鼓励7) 竞争鼓励 17) 渲泄鼓励8) 用人鼓励 18) 惩罚鼓励9) 授权鼓励 19) 尊重鼓励10) 信任鼓励 20) 信息鼓励28周哈里窗户-敞开他的心扉知道不知道