浅谈企业文化对企业竞争发展的影响论文

1、中国人民大学商学院MBA研修班结业论文论文题目 浅谈企业文化对企业竞争进展的阻碍学校名称：中国人民大学商学院 专 业：工商治理 学生姓名：武少龙 学 号： 指导老师： 入学时刻：2009.10 2011年 3 月 7 日浅谈企业文化对企业竞争进展的阻碍【摘要】: 企业文化通过全体职员的共同价值观的认识和行为规范, 不断溶于企业治理之中而升华。它是企业的灵魂，是企业生存和进展的源动力，也是区不于竞争对手的最全然标志。通过行为方式、创新精神、执行文化等的打造能够使企业生成强烈的认同感.凝聚力和生命力,从而不断铸就企业的核心竞争力。同时企业文化为团队成员实现人生价值最大化提供了舞台。【关键词】:企业

2、 文化 竞争 进展 目录一、企业文化的含义3二、企业文化与治理3三、企业文化与企业核心竞争力6（一）企业的文化将成为以后企业的第一竞争力6 （二）创新型企业文化促进企业的可持续进展7.（三）企业文化使企业产生巨大的凝聚力9（四）企业文化使团队成员有了实现人生价值最大化的舞台 10四、企业文化与企业核心竞争力的关系 10（一）从定义来认识企业文化与核心竞争力的关系 11（二）企业文化是企业核心竞争力的根基 11（三）企业文化是打造企业核心竞争力的“独特性资源” 11（四）企业文化是企业进展永不枯竭的动力源泉 12（五）企业文化保障企业核心竞争力的形成 12五、新型企业文化的建立是中国企业进展壮大

3、的必由之路 13（一）新型企业文化的建立是人力资源治理的核心任务 13（二）新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容 15（三）新型企业文化应“以人为本” 18（四）新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素 20浅谈企业文化对企业竞争进展的阻碍文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。在当今竞争激烈的社会中，企业要想取得成功，离不开良好的企业文化。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。因此以后的竞争是治理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力进展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上进展和壮大。一、企业文化的含义企业文化是企业在长期的经

4、营治理活动中所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身进展过程中形成的以价值为核心的独特的文化治理模式。企业文化是社会文化与组织治理实践相融合的产物,企业文化治理被普遍认为是企业治理的最高层次,包含价值观、最高目标、行为准则、治理制度、道德风尚等内容。它也是一种治理思想和方法，以最大限度地统一职员意志，规范职员行为，凝聚职员力量，为实现企业的短期与长期目标服务。二、企业文化与治理企业文化溶于企业治理之中，具有目标的一致性。人们关于企业治理和企业文化认识的深化，既是一个历史进展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。企业

5、文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象做出贡献。比较确切的定义确实是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。 那个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。因此企业文化与治理的关系要紧表现在以下三方面: 首先，价值观是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“创新、执行、团队、价值”，差不多上企业的一种价值观念，也确实是企业进展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、进展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场

6、状况、竞争对手等来动态调整，是企业进展与竞争策略的指导思想；专门多企业的文化建设只是停留在这两个层面，然而却忽略了企业文化的最重要部分即行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化事实上并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业职员的行为方式，企业能够提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业能够提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见假如忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。事实上企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却能够加快能够发生

7、化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是如此，专门多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；然而有些企业业绩专门好，薪资专门高，可职员流淌率依旧专门高，工作氛围差，中意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞职员士气，指明前进方向，让平凡的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。 在治理中首先企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。 其次，在治理中各级治理者必须以身作则, 因为你的一

8、言一行事实上都代表了企业的文化。企业文化确实是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。也是治理者在日产治理中能否形成巨大凝聚力的关键。 最后，打造执行文化才是全然。企业文化离不开企业治理。治理与文化，本身确实是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，治理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有如此才能让企业文化建设落到实处。文化离开治理的方法和策略会成为空中楼阁，治理离开文化的指导会沦落为赚钞票工具。因此，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、职员的日常行为、企业的各项流程，同时坚决地执行下去，如

9、此才能形成执行文化。美国西点军校200多年来一贯奉行的行为准则是没有任何借口的执行，它体现了一种负责、敬业的精神，一种服从、老实的态度，一种完美的执行能力。这一理念是提升团队凝聚力的最重要准则，成为了美国西点军校的执行文化。美国西点军校也正因为有这一理念而闻名，200多年来为美国培养出三位总统，五位五星上将，3700多名将军和许多商界精英人才。三、企业文化与企业核心竞争力（一）企业的文化将成为以后企业的第一竞争力 企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观的体现，是带不走、专门难摸仿无法移植的东西。任何企业(包括高新技术企业),其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力下功夫

10、是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念全然不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是以后企业真正的第一竞争力。试想一下，假如没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，职员安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。 创建于上世纪60年代末的耐克公司靠着不断创新的理念,不到二十年的时刻就超越了阿迪达斯公司成为

11、跑步鞋行业的龙头老大,市场份额超过50%。1975年, 耐克公司发明一种“华夫饼干”式的新型鞋底,这种新式鞋底上的小橡胶圆钉比市场上流行的其他鞋底的弹性更强,大受运动员的欢迎。结果这种鞋底为公司带来7倍的销量增长。精心研究和开发使耐克公司市场占有率不断攀升，上世纪70年代末耐克公司研究和开发部门雇佣的研究人员就达100名，投入的经费近400万美元，生产出140多种市场上最新颖、工艺最先进的跑步鞋，这些新鞋是依照不同脚型、体重、跑速、性不和不同技术水平而设计的，投入市场后使耐克公司的销售额从1976年的1400万美元急速上升到1979年的69400万美元，增长近50倍，制造了行业内难以想象的奇迹

12、。相反，阿迪达斯公司却固步自封，面对强劲对手无动于衷，缺乏新的应对措施和创新的理念，最终把优势拱手让给竞争对手。（二）创新型企业文化促进企业的可持续进展 创新型企业文化是指创新差不多成为企业的核心价值观，创新理念已得到职员的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能进展。企业治理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业治理人员和宽敞职员都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已成为企业职员的行为适应。一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不

13、断地进展、壮大的。企业学习和创新是这种文化提倡的重要内容，企业鼓舞不断创新并把这些思想表达出来。经营治理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而制造持续竞争优势。 海尔在成长和进展过程中十分注重采取企业文化先行的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和OEC治理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最全然的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施那个大系统

14、的三个子系统：企业内部系统(关于微观的企业职员)、企业外部系统(关于中观的行业市场)、企业快速反应系统(关于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、治理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是敬业报国，追求卓越， 海尔人认为，追求卓越的核心思想确实是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永久进取、永久创新的生生不息的精神境地。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。（三）企业文化

15、使企业产生巨大的凝聚力 优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到职员内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数职员所共识的观念，职员真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。 千里之堤，溃于蚁穴。每一位职员品行将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品行，树立企业全局观念是企业文化得以健康进展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈，企业文化对增强企业竞争力具有越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境地和宽敞

16、职员认同的道德规范和行为准则。因此，它是无形的，又是能动的，随时都对企业的经营活动和行为产生重要阻碍和作用。这种阻碍和作用的结果之一确实是能使企业产生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企业 产生竞争力的重要因素之一。 企业凝聚力既然是一种力，关于企业那个力点来讲，就有正向、反向和大小之分。企业只有消除反向力，才能产生竞争力，加大正向力，才能增强竞争力。 企业的成功需得力于“信念”的力量，以及信念对企业人员的吸引力。企业的价值观潜移默化，信念深入人心，全体职员的力量就会凝聚起来，企业不同层次、不同岗位的人员就会以此作为处理问题的准则，心就能想到一块，力就能使到一处，企业竞争力就会得到不断的提升。（四）企

17、业文化使团队成员有了实现人生价值最大化的舞台 企业文化使企业形成了共同的理念和价值观，每一位成员为实现共同的远景而奋斗，同时在奋斗过程中企业以经营理念去激励职员，使职员释放出超乎平常的能力。有了目标才能呼唤和驱使人向前的自我超越，极大地提高职职员作的积极性和主动性，才能激发人不断学习新知识，从而达到职员关于生命崇高意义的追求，实现人生价值最大化。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力，不仅树立企业职员的理想和信念，增强企业凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力，使企业在激烈的经济环境中取得进展和壮大。建立企业自己的文化，

18、才能增强企业职员的凝聚力，使企业全体职员按着共同的理想和信念共同奋斗，在激烈的竞争中立于不败之地，最终实现企业与职员双赢的局面。四、企业文化与企业核心竞争力的关系 企业核心竞争力是企业长期利润的源泉，企业要进展、壮大，就必须打造和不断提升自身的核心竞争能力。企业文化是阻碍企业构建和提升核心竞争力的关键因素。为此，探讨企业文化与核心竞争力间的关系，建立优秀的企业文化和良性进展的人力资源平台，促进核心竞争力的构建和进展，具有深刻的现实意义和深远的历史意义！（一）从定义来认识企业文化与核心竞争力的关系企业文化是指企业全体职员在长期的创业和进展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、差不多信念及

19、行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力，这种能力包括具有企业特色的企业精神、核心价值观、经营治理理念、企业形象及职员素养等。企业文化是企业长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为进展规范的综合体。优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。建立先进的企业文化，有利于强化企业核心竞争力的基础。 （二）企业文化是企业核心竞争力的根基 有的企业的核心竞争力是：“企业的产品”；有的企业的核心竞争力是：“企业的技术”；有的企业的核心竞争力是：“科研能力”；有的企业的核心竞争力是：“营销网络”等等

20、，这些差不多上建立在良好的企业文化基础上而形成的一种能力，因此讲企业文化是企业核心竞争力的根基。 （三）企业文化是打造企业核心竞争力的“独特性资源”从企业文化的三个层次（精神层、制度层、物资层）能够看出，企业文化渗透到企业的一切事物、活动的过程中。只有拥有良好的企业文化企业才能拥有永不代替的企业核心竞争力。 （四）企业文化是企业进展永不枯竭的动力源泉企业要想赢得市场竞争的胜利，就必须用企业文化凝聚职工队伍；用企业文化对企业进展形成久远的阻碍；建立和培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，不断提高职工队伍的整体素养，培养思想素养好、业务技术强、治理水平精，能适应市场要求的经营治理者、专业技术、

21、技能操作等队伍，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，不断地使企业文化得到丰富与升华。企业文化能够凝心聚智，内强素养、外鼓干劲；能够增强活力、塑造形象、健康向上、老实守信的良好氛围。因此，企业文化是企业进展的动力源泉。努力形成具有独特风格和内涵的企业文化，是一个企业绵延不衰、持续进展的动力。 （五）企业文化保障企业核心竞争力的形成 21世纪治理已从“经验治理”、“科学治理”时期进展到了“文化治理”时期。只有文化治理才不能被其他企业所代替，才能形成具有竞争力的文化科学技术。 从以上总结能够看出，企业文化和企业核心竞争力既有共同点，又有一定的区不。当企业文化建立成企业在同行业中无敌可挡时，企业文化确

22、实是企业的核心竞争力；当企业文化还不专门成熟时，企业文化促进企业核心竞争力的形成。因此讲这两者差不多上企业的重中之重，各位企业家与高管们在日常的工作中一定要加强这方面的工作，企业才能形成高效率的、有竞争力的、使企业做大做强的、能持续经营的百年企业。 五、新型企业文化的建立是中国企业进展壮大的必由之路（一）新型企业文化的建立是人力资源治理的核心任务 新的一年是中国企业改革与进展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的阻碍逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积存的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场

23、化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的进展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要时期。企业持续进展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于治理，而治理靠的是企业文化。 基于此，企业必须成功制造一种能够使全体职员衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源治理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和进展系统工程。近两年，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和治理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业

24、文化是它们位列500强而闻名于世的全然缘故。能够如此讲：21世纪企业之间的竞争，全然的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。 随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识治理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相阻碍，久而久之，就进展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，大概摸不到，抓不着，但它却深深阻碍人们的思维、态度并阻碍他们的行为，笼统地讲，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为因此，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一到里面去就可能感受，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注

25、意他们的方法，做事的方式都不同。然而有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有专门大的不同。 由于企业文化有这么大的力量，在治理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入治理体系中，让它有所作为。那个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能制造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在治理上可达到事半功倍的绩效。 知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识治理成为企业创新的动力来源。知识治理是以知识为核心的治理，是对知识进行治理和运用知识进行治理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力

26、。企业要实施有效的知识治理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和治理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓舞职员与他人分享自己拥有的知识，并促使职员将知识转化为有利于企业进展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识治理的动身点和最重要的内容。 （二）新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容 企业文化是企业治理的哲学，不同的治理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业治理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业进展相

27、协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。能够讲，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。 以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能讲标准化企业文化是没有文化，是对

28、企业精神的扼杀。 企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，能够有类似于家庭的融洽氛围和文化，然而要有严格的规则；需要有一定的等级制，然而要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们制造力的抑制。戴尔实施特不严格的业务流程治理，然而高级治理人员和一般职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这确实是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。 价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是差不多不变的，或者讲，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体职员提供了共同的

29、行为准则，企业的成功源于职员对组织的确认、信奉和实践。 企业持续进展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于治理，而治理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化关于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。财宝杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。 世界5

30、00强企业之因此具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康进展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必定会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，治理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化确实是这方面例子。企业文化为现代企业治理理论和治理方式提供了丰富的内涵、科学的治理理念、开放的治理模式、柔性的治理手段，为企业制度创新开发了宽敞的天地。 中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之紧密相关的企业文化。在建立和

31、完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，制造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。 企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的进展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钞票、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钞票会消逝，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而只有价值体系才是一个能够持续长久的东西。 专门多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的确

32、实是文化。文化是能够留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化专门简单，确实是：“修合无人见，存心天地知”。那个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这确实是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，假如加一横批确实是：生生不息。这也是文化问题。 （三）新型企业文化应“以人为本” 企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。 企业文化事实上确实是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在那个过程中制造形成一些最差不多的假设，这确实是企业文化，企业文

33、化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些考虑，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被职员所同意，阻碍职员的行为，这确实是企业文化。 职员进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，职员还有一个义务，确实是认同并服从公司的价值观，这确实是心理契约。过去企业对职员的教育，更多是职员进入公司遵守公司的治理，事实上还有一个任务，确实是必须同意公司的的文化价值体系。一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看职员的表情就明白，职员的表情能够看出他的心态。确实是做企业有没有一股精气神，职员在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化确实是要形成如此一种状态，形成一种势，

34、大伙儿能感受到那个企业和那个企业不一样，这确实是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的治理可能更有效。 文化治理，不仅是一种氛围治理，同时依旧一种监督力，实际上能够节约监督成本。在现实中，谁来监督一线职员的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而阻碍了企业的效率。 企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的治理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，

35、激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三确实是企业内部职员的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，假如做不到那个，企业专门难有动力。 企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。那个地点面涉及到一大堆利益关系，那么如何样使职员认同变革，参与变革，投身变革？专门关键的一点确实是企业文化提供舞台。现在专门多企业对改革着迷，整天改那个改那个，那个地点面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良确实是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业

36、改革的时刻，因此企业活不下去只好改了，因为那个时候差不多关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多依旧改良，不管是改良依旧改革，要通过企业文化得到认同。 （四）新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素 企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：“企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，专门可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这些代表企业文化价值的“口号”，看似特不简单，但却蕴含着制造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”能够成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新

37、、与进展生产力等紧密相关。假如治理层打算在公司内制造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。治理层时常讨论如何让职员努力工作，但专门少听到治理层认真研究他们如何实现对职员所承担的义务的承诺。假如企业要营造一个使每一位职员都努力工作而不问酬劳的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对职员承担了什么？假如要职员忠于企业，那么企业对职员的承诺又是什么？一句话，要想使职员关怀企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于职员能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，职员才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出

38、人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被职员所热爱。 一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往确实是治理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新制造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是职员要求提供更令人中意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“制造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也确实是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形