高效能部门经理的日常管理通用PPT课件

1、如 何 做 好 部 门 日 常 管 理1一、以TQM改善企业体质 (一)近年来客观环境对企业的冲击 1.人民币升值 2.人工成本的上升 3.劳工不足 4.保护主义 5.自由化 6.劳工意识的抬头 7.消费者及环保意识抬头 8.社会不安定 2(二)企业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展 1.能守合理化降低损益平衡点、 效率高、没浪费、不良品少 2.能攻不断适时推出市场需求的新产品 3.人和企业经营方针能集结全员力量，为 （一）、（二）项的基础。3(一)TQM是强化企业体质的有效工具 1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以 强化企业体质为第一目的者最多. 2.戴明奖实施奖获奖公司引进T

2、QM之目的,如 次页。 3.TQM可促使下列体质改善 (1)发掘问题 (2)重视计划 (3)重视过程 (4)重点指向 (5)重视事实 (6)全员有体系(system)指向 4（四）推动TQM须强化部门管理能力 NO.企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质。2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP(1) 确立品质保证之体制4韵律钟表(2) 改善企业体质5清水建设(3) 与H P公司积极协力合作6日本制钢所全员参加改善体质, 使产品流通世界5TOYOTA. NISSAN. NATIONAL. SONY. HITACH. MITSUBISH. 統一南亞台朔光陽機車

3、中華汽車車王電子GIANTTAIWAN-PHILIPS海爾方太天龍6二、认识PDCA管理循环 （一）对管理的误解 1.将管理当成理论性抽象性精神性 2.将管理当成管制限制箝制 3.将管理当成高阶层或某些阶层的事 4.没有重视管理目的或目标之明确 5.将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 6.完全用K.K.D不重视事实管理 7.将管理着重于人治 7(二)何谓管理 1.设定计划,并为达到此计划之一切活动 的全体-Dr.Juran82. 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示, 如下图 再发防止工作实施教育、训练决定达成目标的方法检查要因处 置计 划调 查实 施A PC D定期以结果来检讨决定目的目

4、标应 急 措 施9 (三)管理活动分类 1.管理活动维持、改善 2. 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 103. 改善是打破现状、创造变化、提高实力、 将目标放在较现在水准高的地方，拟定达 成计划并确实执行，当然要随时掌握实施 结果，若有反效果或无法达成目标情形， 则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动 PDCA从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M的实力能不

5、断地提高,个人的 管理能力也能不断地进步。 11APDC维持改善维持改善PQCDSM时间APDC12C教育训练真因日常点检实施以结果来诊 断不正常正常依标准实施实绩收集数据异常分析与基准比较不正常正常检讨现状确定任务与职务范围确定权限展开管理项目选定重要管理项目设定管理基准明确相关标准明明明确明确订定管理方法应急措施修改、制定标准P应急措施查检过程方法计划教育训练再防发止目计标划AD日常管理体系图13三、单位的任务与职务订定 （一）现状检讨 “管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位应该做什么一即任务与职务。14（二）何谓任务与职务 1.任务 即各单位于组织系统

6、中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含PQCDSM等功能。 2.职务 即各单位为完成其任务所应担负的事项或 范围.15（三）如何订定职务 1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。 2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。 3.由单位任务展开手段。 4. 将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。 16（四）如何订定任务 1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。 2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。 3.从满足后工程的

7、需求思考须发挥的功能。 4.将1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含PQCDSM (非全部)之功能,然后呈上级审核。17任务与职务表单位： 项目内容1.任务2.职务18经营理念、目标与策略 电子品管中心 间们任务职掌表 编号 QC100任务藉由优良品质管理系统之执行，落实设计、进料、制程、成品之管制作业，达成客户满意的产品与服务之目标。职务1 新产品之品质确认。2 进料品质管制。3 制程品质管制。4 出厂品质管制。5 客户抱怨处理与对执行之追查。6 产品寿品命试验。7 供应商之品质评核与辅遵。8 QS 9000品质保证制度之推行与查核。9 内部品质系统稽核计划与查核。10

8、品质统计分析资料之回馈与矫正措施之追查、确认。11 品质异常分析及对策执行之追查。12 仪器校验标准与各项检查标准之订定。13 寿命试验标准与各项检查标准之订定。14 新产品试作检讨。15 品质成本之作成与检讨。19 (一)何谓管理项目? 为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目, 叫做管理项目。四、管理项目20 (二)如何决定管理项目? 1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏,并列记之。 2.将重复或没有意义的项目删除、合并。 3.尽量使单位的管理项目能含有P, Q，C，D，M，S等功能之项目。 4.明确各管理项目的定义及计算方式。 5.整理后

9、呈上级审核。 21重要管理项目一览表单位：管理项目定义或计算方式评价角度优先顺序重要管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关联主管： 填表：22五、重要管理项目 (一) 何谓重要管理项目？ 在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。23 (一)如何决定重要管理项目？ 1.分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关联四个角度 来思考各管理项目的重要性。 2.以3段或5段评价来衡量。 3.整理后依优先顺位，确定46项（初期）为重要管理项目。 4. 呈上级审核。 5. 重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。 24六、管理基准与目标(一)何谓管理基准？

10、 本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，应该能够充分发挥实力的水准值。25 (二)如何决定管理基准？ 1.依过去数据,80%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。 2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 3.依季节性，分别设定管理基准。264. 管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。5. 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。6. 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。27 (三) 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，

11、可考虑分段完成。28目標管理項目或原因管理項目皆須具備以下條件：1.管理目標2.基準3.循環：檢查結果的循環4.異常處置5.管理資料：圖表等6.管理責任者29七、明确管理方法与检讨相关标准(一)何谓管理方法? 为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含: 1. 过期一查核执行结果的频率. 通常课长为月或周; 股长为周或日; 领班为日、小时（批、件）、初品； 作业员为100%自主检查。 302. 管理图指使用何种图表显示实绩是否超出 基准。通常用 三个月累绩目标三个月累积移动累积推移图三个月移动累积实绩月实绩月份达成率目标管理界限月份推移图31（二）何谓相关标准？ 将达成管理项

12、目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法。 32（三）如何订相关标准？ 1.已有方法现状整理法： (1)明确与管理项目有关的工作范围。 (2)检讨目前如何做。 (3)检讨是否须标准化全部?部分?是否标准化原则。 (4)整理并作适当修改(目前做得到)。 332.没有方法重点整理法：(1)究明因果关系。(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)(3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。34 3.相关标准内容可含点检标准： (1)何谓点检标准？ 为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准。3

13、5(2)如何定点检标准？ 究明因果关系 掌握影响度大的要因 针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点检项目的点检方法 图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。 初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。 36例： 点 检 标 准 点检项目图表抽样测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日,浓度分析 2.液体比重查检表1回/30分,比重计测定 37管理方法与相关标准的检讨计划单位：重要管理项目管理基准目标管理方法相关标准制订或确认相关标准预定表查检表名称周期管理图名称编号主管： 填表：38经营理念、目标策略电子品管中心单位日常管理基准表总经理副总经理上级主管填表初订

14、81年07月01日企划室修订87年01月01日项目计算公式定义公式内容管制设定数据来源管制站检验批不合格率管制站判定不合格批次数1.不合格批次：含不合格重修及判退货后申请可特采者；但不含送验前事先申请特采者。2.总检验批次：产出送验批数重修送验批次数。（含退货重修再检之次数）要项周期管制站日、周、月报月管制站总检批次数100%基准要项1.6%0.8%巡回检验不良率抽烟不良累计数1.抽验不良：于产线随机抽验之半成品、完成品，判定为不良品者。（含特性、外观、抱怨、标示）2.总抽验数：累计全抽验数量。（含复检数）要项周期巡回检验日、周、月报总抽验累计数100%月基准要项0.5%0.5%出厂检验批不合

15、格率出厂检验判定不合格批次数1.不合格批次：含判定不合格重修及退货申请可特采者；但不含送验前事先请特采者。2.总验批次：产出送验批数重修送验批次数。（含退货再送验之批次）要项周期巡回检验日、周、月报月总出厂检验批次数100%基准要项2.0%1.0%39八、检讨相关表格 (一)目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？” 40(二)如何设计适当的表格 1.以5W1H方式检讨 WHY目的为何 WHAT收集什么数据 WHEN期间、时间、周期 WHERE地点 WHO收集人、统计人 HOW如何抽样、测定等 2.根据上面的检讨,

16、设计表格 考虑层别 考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。 41九、异常分析（一）问题的意义 1、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨， 42我们可将问题分成两个层次： (1)异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 (2) 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。 43不良率8%8%8%4%改善异常问题正 常改善问题异常442.解决问题的思考重点水准的提升（改善）水准的维持问题内容水准的提高生产量不良率希望提高产量希望减少不良加工尺寸变异

17、的缩小扭力希望缩小变异希望更安定异常的维持索赔件数消除突发性不良使异常复原温度45原因追求之重点对策之重点水准低是因为什么因素影响水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化？其中影响最大的是什么？如何变化呢？明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希望今后不再变化确实再现性防止再发生46（二）异常分析的概念 1. 过 程 结果 说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。 2.异常真因“最多2-3个”、“通常为1个”。XY正常过程下“应有的实绩（结果）即基准”“实际发生”的实绩473.5%不良率基准着眼于使实绩维持于应有的水准5%不良率基准改善目标着眼于使实绩达成改善

18、目标48分析原因少为什么未成文件抱怨率达成率为什么未成文件高抱怨率高达成率高分析原因少异常49（三）异常分析的思考步骤 1.此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。 2.说明： （1）以层别想法多角度说明异常现象 例：异常是 什么人、厂家、什么机器 什么单位、地区、什么时间 什么产品、项目、部位 a. 观察:三现K.K.D层别想法 b.统计手法：层别 推移图、管制图、 直方图、柏拉图50（2）由1的资料推演异常过程的范围。（3）调查异常过程有何新变化。（4）推演并调查发生变化的原因。（5）查证。 以收集的资料来证明原因是否合乎推理。 51 (6) 异常分析正确的态度 A.分析者应有的态度：

19、a.客观地自我检计才会进步。 找原因，非找借口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。 b.锲而不舍，追根究底5-WHY分析。 c.不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。 52 B.上司对异常应有的态度： a.“异常解决”重于“责任追究” 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻 底分析，并作再发防止;且属于“善意实施 ”下的异常，最好不要太计较责任的追究。 若部属未进行上项活动，而发生同样异常 则要严格追究责任。 b. 训练部属以“逻辑思考步骤”报告异常处理 过程。 53（四）异常分析应注意事项 无论个别事件或周期为月的异常皆可应用 上述的步骤进行

20、分析。 周期为月的异常系针对该月份所发生的所有 个别事件的异常，再深入分析比较，不可将 个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就 认为完案了。 54实绩管理表单位：重要管理项目管理基准周期时间（年/月）实绩基准线：目标线：主管 填表55异常分析对策表单位：年 月重要管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省主管： 担当：56经营理念、目标与策略87年05月份实绩月报总表单位品管中心填表人：黎锦华 填报日期：87.06.10项次 重要管理项目基准目标 实绩差异备注01管制站检验批不合格率1.60.80.80002巡回检验不良率0.50.10.080.4203出厂检验批不合格率2.01.01.25

21、0.7504客户抱怨累计年结案率8010087.937.9305异常结案累计年达成率8810086.73-1.2706进料检验失误率0.200.080.1207仪器校验达成率9010010010改善追踪纪录 异 常 发 生 项 数已解决项数合计 未 解 决 项 次本月前本 月合 计重要管理项目名称累积次数57经营理念、目标与策略单位实绩管理图单位品管中心填报人：黎锦华填报日期：87年05月12日重要管理项目基准/周期管理图 基准 目标 实绩管制站检验不合格率1.6%/月00.20.40.60.811.21.41.61.83456789101112123450.791.051.220.930.8

22、0.611.040.520.640.230.871.100.520.430.858经营理念、目标与策略异常分析对策表单位品管中心填报人：黎锦华填报日期：87年6月10日重要管理项目异常结案累计年搭乘率基准88%差异1.27%实绩86.73%真因分析1.87年5月份异常年累计件数为134件，而结案件数为121件，成效从确认中有4件；特工变有3件；责任单位尚未提出对策有6件，详述如下：A.单号QU-1287003，塑烧炉内着火，87.2.12发生，责任单位：生技课B.单号QU-1387002，RF-02胶材皲裂，87.4.29发生，责任单位：生技课C.单号QU-1187017，H013接地LED灯

23、不亮，87.5.14发生，责任单位：生技课D.单号QU-1187020，F784HS雷射切割不稳定，87.5.28发生，责任单位：生技课，R&DE.单号QU-1287011，RM-53/05本体锈斑，87.5.12发生，责任单位：总务课，资材课F.单号QU-1187018，D980HV HOUSING端子射出长短不齐，87.5.18发生，责任单位：蔡总工程师应急对策无再发防止对策1.除在定期之品质检讨会中提出及跟催外，对于到期而未结之案子将不定期跟催追踪至结案。标准化名称预提日期59（一）何谓异常处置？十、异常处置执行结果正常否异常处理稳定发挥实力NOYES显在化60（二） 处置方式分为： 1

24、.应急措施 消除“异常现象”，紧急“应变”、调整，为“临 时性”、“治标”的措施。此措施须重视时效， 通常在原因分析以前就须进行。 2.再发防止 消除“异常真因”，使不重复发生，为“治本” 的措施。 61 3. 应急措施的具体作法： （1）明确发生异常时的群体、 （2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其 参与处理。 （3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控 制而不再变化。 （4）将异常群体选别，并对不良品修理、调整。 （5）处置内容记入异常反应处理单。 62 （四） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： （1）检讨相关标准 标准有否？标准明确否？答案若是否定， 则增订标准。 标准

25、遵守否？若遵守标准而结果又不好， 则修改标准。 标准了解否？若不了解则须教育标准。 （2）对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则 尽量考虑愚巧法。 63（3）再发防止防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重 复发生，而且整个企业皆不会重复发生； 甚至将最源头因素消除。64654.反省 针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是 否不适当或值行肯定。 人员的想法（心智模式）本身的想法、方向 单位的风气、体质等。 从反省中，除了认识自己想法，方向等适当 与否，并进一步明确未来须强化部份。 单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。 反省并不一定能在体制

26、上有所回应。66异常问题一览表日期异常项目原因如何处理效果确认67十一、实绩报告与自主进行日常管理： （一）实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总合（协力）管理体制的整合。 授权回馈以收情报之互换、活用。 对策水平展开源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。 68（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重: 心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。69 作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号归档。 会议问题点列表追

27、踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。 依事实标准讨论及报告。 70 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效。 定期会议（CAPD），及正式之会议体制。71 实绩月报会议程序如： (1)上情下达。(2)各担当单位报告： 日常管理实绩报告。（1） 上次决议事项及异常解决确认报告（2） 相关活动进行状况报告（如5S、提案、 品管圈）。 上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。 72(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示与总结。（1）使用表格如实

28、绩月报表、实绩管理表。 (（2）表格如异常追查表。 73实绩月报表单位：年 月重要管理项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书或愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积本月发生合计累积已解决未解决教育标准修改标准制定标准愚巧法填表：74十二、权限订定（一）何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权 主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。 75（三）授权所表现的意义 1、责任与部属共同承担。 2、赋予部属完成工作的权力。 3、让部属分享决策之权。 4、给予部属达成目标所需的行动的自由。 76（四）为何要受权？ 1. 主管可以专心于重要事项。 2. 培养人