物流策略管理教材

1、物流策略管理教材第一节 物流战略管理的内容一、物流战略的含义企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的政策与措施。具有四大特征：目的性竞争性系统性二、 物流战略的分类按功能分类：仓储战略、运输战略、配送战略等按流程分类：供给物流战略、销售物流战略等按企业业态分类：制造企业物流战略、物流企业物流战略等按管理重点分类：本钱战略、客户效劳战略等案例：IBM的逆向物流管理模式 IBM公司是世界较早在逆向物流管理方面开发商机的企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后的二手产品和部件。 IBM的业务中包含许多逆向物流。比方， 由于考虑对其产品重新利用的价值， IBM在全球推行计算机设备

2、租赁业务。 这项业务已占到IBM硬件销售总额的35%。 同时， IBM已经在北美、欧洲、亚洲的许多国家开始执行回收工作，即允许客户免费或支付少许费用退回使用过的产品。 IBM公司在回收这些产品后，或者捐献给慈善机构，或者将其撤除作为可利用的回收原材料。 IBM于1998年专门设立了全球回收效劳中心。 IBM不仅回收二手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们撤除后作为产品售后效劳的备用件。二手零部件的本钱节约可到达70%以上。 随着IBM回收业务量的不断增长，IT支持系统的缺陷限制了业务的开展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流开发集团，以广泛合作的方式开发集成拆卸系统，以克服这些缺乏。三

3、、 物流战略的地位 物流战略属于职能战略，是企业总体战略的组成局部。企业战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略人力资源战略物流战略财务战略R&D战略生产运作战略四、 物流战略的目标与企业物流管理的目标一致提高效劳水平降低本钱减少资金占用第二节 物流战略的制定 物流战略制定试图答复做什么、何时做和如何做的问题，也就是解决战略层面、战术层面和操作层面的问题。 一、物流环境分析外部环境 二、物流资源评价内部环境 三、物流战略方案选择一、 物流环境分析 企业的外部环境会影响物流战略的绩效，所以战略制定时需要对环境变化进行观察与评价。这些因素包括：1行业竞争性评价2地区市场特征3技术评价4渠道

4、结构：渠道结构是指为到达分销目标，为产品或效劳设定一组渠道成员的关系和任务序列5经济与社会预测6物流效劳产业趋势7法规二、 物流资源评价1企业物流开展资源状况 指资源积蓄、资源组合和资源运用3种状况2企业物流开展资源内容人力 物力财力物流技术资源组织资源物流信息资源信誉资源3资源价值的评价：资源所具有的价值，包括效用价值和劳动价值三、 物流战略方案选择(1) 物流战略选择的评价标准适宜性 就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。如何衡量？克服困难的程度如何是否能增强企业实力，给企业带来更多的时机是否与企业各方面的目标吻合 可行性 主要围绕着物流战略目标

5、能否实现的问题。那么应该从几个方面评价战略的可行性： 资金来源 企业自身实力产品质量、效劳水平、生产技术水平、营销能力、市场地位等 企业应付市场变化的能力 企业人力资源的整体素质可接受性 它在很大程度上与人的主观期望密切相关。对企业本钱、效益、资金结构的影响对企业内部管理机制、组织结构、人员是否要改变企业与外部相关机构的关系 在战略分析阶段，比较常用的工具有SWOT模型、波士顿矩阵、GE矩阵、生命周期竞争地位矩阵等，实际工作中可以根据不同情况选择相应的工具。 一SWOT模型分析 SWOT模型分析是国际上广泛应用的一种战略分析方法，是指对企业内部的优势Strength、劣势Weakness以及外

6、部的时机Opportunities、威胁Threat进行综合分析，选出一种适宜企业的战略。SWOT即是四个英文单词的缩写。四、物流战略方案选择的方法SWOT分析步骤针对企业所处行业的行业特点背景，罗列企业的优势和劣势，可能的时机与威胁。优势、劣势与时机、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵： 优势 劣势 时机so战略增长型战略wo战略扭转型战略 威胁 st战略多种经营战略 wt战略防御型战略 SWOT分析通常是在某一固定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和时机的分析，从

7、而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部时机；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部时机，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。优势S劣势W企业内部条件1) 19851987年产品质量提高35%2) 劳动力成本比福特和通用低3) 在航天工业中处于领先地位4) 盈亏平稳点从240万辆降为150万辆5) 拥有50%的小型面包车市场1) 购美国汽车公司的负债资本 比例上升为60 2) 固定资产占40 3) 缺少合资企业 4) 经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥 机会O威胁T企业外部环境1) 美元贬值2) 航天工业每年增长203) 消费者税后收入每

8、年增加54) 利息率下降5) 通用公司的一种新车计划遇到问题1) 外国汽车增加了对美国市场的占有 2) 中东局势不稳定使油价上涨 3)福特公司有一种节油型的新车 推出 WO战略1) 建立一个航天工业的合资企业2) 在欧洲建交一个生产小轿车的工厂SO战略 1) 收购一个航天行业内的公司 2) 增加50%的小型号面包车的出口量WT战略ST战赂增加广告费50% 克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合 SWOT的局限SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷SWOT的隐含假定的局限性内外区分的局限利害区分的局限静态分析的局限SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来 SWOT模型难于将的优劣势情况量化处理举

9、例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么UPS拥有飞机580架 ，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。但是在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有本钱不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。那么在4家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢？，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出

10、来。二波士顿矩阵BCG矩阵 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。BCG矩阵的创造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司假设要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。 。 BCG把企业内部业务分为四种不同性质的产品类型，形成不同的产品开展前景：销售增长率和市场占有率“双高的产品群明星类产品；销售增长率和市场占有率“双低的产品群瘦狗类产品；销售增长率高、市场占有率低的产品群问题类产品；销售增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产品。 明星业务 问题业务 （增长/收缩战略） 金牛业务 （稳定战略） 瘦狗业务 （收缩战略） 波士顿矩阵(BCG M

11、atrix) 高 市 场 增 长 率 低 高 相对市场占有率 低 波士顿矩阵示意图局部放弃放弃增长战略 根本原理 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以一定标准作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问题、“明星、“现金牛、“瘦狗。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的开展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无开展前景的产品，保持“问题、“明星、“现金牛产品的合

12、理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 根本步骤 A. 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。根本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者或特定的竞争对手的市场占有率 B. 绘制四象限图。制定销售增长率和市场占有率的上下标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出

13、其相应位置。如何用模型来分析1评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率这一指标来表示开展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 2评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 3说明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 明星型问题型金牛型瘦狗型12387465市场增长 率 市场份额 诊断自己的业务组合是否健康？一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类

14、和金牛类业务局限性： BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务开展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比方，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 三GE矩阵 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司GE于70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。 GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不

15、象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反响产业吸引力，横轴用多个指标反响企业竞争地位。如何用模型分析 按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务或事业单位，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 具体步骤：定义各因素。 估测内部因素和外部因素的影响。具体做法见以下图将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三局部。在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可

16、以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。归结为简单的一句很经典的话“高位优先开展，中位谨慎开展，低位捞它一把。 1 1 A 竞争地位 强 中 弱 1BC 2 D 2 2 EF333 行 业吸引力高中低增长/开展战略维持/有选择开展战略撤退战略GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 1. 市场/行业吸引力Market/Industry Attractiveness代替了市场成长率Market Growth被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力

17、较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力Competitive Strength代替了市场份额Market Share作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力Core Competences未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 四生命周期矩阵 Arthur D. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合

18、矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟D利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。 1、识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的

19、忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。2、确定企业的竞争地位 企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类： 统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。 强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。 有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企

20、业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。 维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的时机。 软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。评估ADL矩阵中的公司竞争地位 评估标准 主导：这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。 良好：行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。 一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。 虚弱：公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存， 比较危险。 根

21、据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图 行业生命周期阶段图 ADL矩阵的局限没有标准的行业生命周期长度。 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 竞争者有可能影响行业生命周期长度。第三节 物流战略的实施1、对总体物流战略的说明2、企业分阶段物流目标3、企业物流战略的行动方案和工程4、企业物流战略的资源配置5、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口协调6、制定应变方案 战略的实施方式内部开发外包、委托技术合作收购、合并联合开发和战略联盟佳世客赖以生存的土壤：自营物流系统 日本零售业巨人“佳世客(JUSCO)公司，又称“吉之岛，是销售额居日本第三位的大企业。佳世客公司在创业和开展过程中积累了许多成功经验。例如：通过企业联合扩大经营规模；高度重视和培养人才；开展超级市场连锁店；开展国际经营；根据市场变化调整店铺布局；开发新业态；坚持为社会作奉献；积极应用信息技术；不断进行革新和创新。但是