宝洁公司战略分析超详细PPT通用课件

1、ThemeGallery宝洁公司战略管理分析 目录公司简介 战略与战略管理 战略分析外部环境 战略分析内部因素、swot 4123 战略实施营销战略56公司战略选择公司简介* 始创于1837年* 世界上最大的日用消费品公司* 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。* 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。 企业文化企业文化 企业精神：创新，团队企业愿景：亲近和美化人们生

2、活企业使命：提供名优产品,真正改变客户的日常生活。公司产品洗发护发品护肤美容品妇婴保健品个人清洁品口腔保健品 已放弃二、宝洁公司战略和战略管理战略和战略管理企业目标企业使命发展途径战略管理的概述1、企业战略运 营：改善宝洁运营的环境状况。产品：开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。社会责任：通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。全球可持续发展的三个战略2、企业目标ABCD宝洁公司可持续性发展的四大目标宝洁公司的业务增长将继续依靠不断的产品创新以满足消费者需求，并不断提高产品的环保性能宝洁公司将继续通过社会责任活动持续改善民生宝洁公司将激励并吸引其138,000名雇员，将“

3、可持续性发展的思想和行为”融入每个员工的日常工作宝洁公司将继续与外部利益相关者合作，为迎接全球可持续性发展的挑战提供新的机会和解决方案3、发展途径1、2、3、4、对宝洁公司进行企业的评估，评估其未来的发展局势。进行战略选择，评估哪一种战略更适合宝洁1234宝洁公司制定企业长远发展使命执行公司所制定的战略。发展途径4、战略管理反馈反馈确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析经济环境分析M1M2M4M3二、战略分析外部环境分析（PEST）外部环境分析（PEST）政治法律环境分析技术环境分析 Contents Contents1 追求可持续发展是技

4、术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。.2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业4 国家不断出台规范日化行业相关法律5 其他产业政策外部环境分析（PEST）社会文化环境分析经济环境分析 Co

5、ntents1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响1 受到环保、能源等原因影响2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4 宝洁公益在中国的企业形象良好三、战略分析内部因素分析（SWOT）机会T1资金和技术的大量进入2中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场3良好的社会公众形象4政府税收优惠优势S品牌影响力。产品差异化。技术研发。广告宣传

6、投入力度。生产能力。市场分析应变能力。劣势W企业文化。公司的文化对新思想非常抵触人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”售后服务。售后服务不够完善，影响销售威胁T本土日化企业的崛起主要竞争者的扩张宝洁SK-II事件的重创SWOT四、公司战略选择1.相关多样化战略2.非相关多样化战略3.调整战略4.放弃战略5.收购战略1、宝洁公司的相关多样化战略1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂行业位

7、居世界第一。经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。2、 跨行业的非相关多样化战略 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。该年公司还做出了一个重要举措收购了Folgers咖啡，推出第一种织物柔顺剂Downy。 随后公司又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982），Re

8、chardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。 3、调整战略Text in here消减、撤换经销商由品牌经理到产品大类经理调整分销策略宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。大张旗鼓的寻找分销商4、放弃战略宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。在交易之前，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。交易完成后，

9、宝洁公司将会获得盛美家大约53.5的股权，盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。5、收购战略 从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等。1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也是宝洁公司的第一

10、次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。五、战略实施五个大区的运作组织结构 五个大区的运作组织结构 分销商渠道批发渠道主要零售渠道大型连锁渠道沃尔玛渠道核心生意渠道品牌战略分析品牌发展战略宝洁公司发展战略：1.对顾客核心利益的价值取向进行准确判别 2. 选择品牌发展路线 3. 多产品线战略 4.每条产品线都拥有独立的品牌5.业务外包宝洁渠道新政： 从2007年7月1日开始，宝洁针对目前分销商的三类客户零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。宝洁渠道分析：宝洁两大渠道：1、大型

11、连锁超市零售渠道(直供渠道) 家乐福，沃尔玛，麦德龙等大型超市。 2、分销商渠道： 三四线城乡郊县市场，批发市场，夫妻店 ，酒吧和洗浴中心，美容美发店。新产品渠道设计：新产品介绍 化妆品A为一款中低档化妆品,主要效用是保湿滋润，相对价格较低，但其性价比还是较高的, 主要面对的是中低层收入的人群, 宝洁期望化妆品A有较高的产品覆盖率，能够渗透中低端市场。 宝洁五力竞争模型分析潜在进入者供应商替代品购买者行业竞争者与目前对手的竞争新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新

12、的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。 （一）可能进入者和进入方式 潜在的进入者潜在的进入者（二）进入障碍 1、因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，

13、大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。3、日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。2、对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 1、规模经济 3、资金需求 2、差异化7、专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。6、以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFD

14、A,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 4、对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。 5、所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。 4、获得分销渠道 6、有关法律和政策的限制

15、5、转换成本 7、障碍的其它来源 （二）进入障碍 潜在的进入者供应商分析twoonethree供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势1宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本3 联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益买方分析twoonethree顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2 转换成本的高低，是否容易找到替代品3 产品的差异化程度4 对厂家各类信息的掌握情况。购买者砍价能力提升1 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大2 日化行业竞争激烈，替代品多 ；3 购买者掌握充分的市场信息。替代品分析产业内部竞争分析宝洁隆力奇国内国外竞争者日化消费品市场联合利华上海家化 强生本小组对宝洁的评价 成功地树立了品牌和公司形象 高质量和本土化的产品 不断更新的产品 有计划地实施战略全球化3.4.1.2.总 结总之，宝洁所采用的按照本土消费者的需要重视开发新产品和多品牌的产品策略赢得了巨大的市场成功，使其产品为中国消费者