1_项目管理概述

1、Mail: Tel: 二零一一年第一讲项目管理 概 述1 主要内容:一、引言：一个典型的案例二、项目三、项目管理四、项目管理的阶段划分及其管理内容五、项目管理的发展及其应用2一、引言：一个典型的工程案例开篇案例：北京西客站工程背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程65亿、93年2月动工计划建设周期4年、亚洲引起关注。过程 1993年初开工，1994年底完成结构工程. 进入1995年后，由于资金不到位,工程一度停滞。 同年8月为夺回进度，集中力量抢外檐. 在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。3 “十一”过后，有关方面提出抢工，要求提前通车。 冬天对站台用土回

2、填 装修赶工时、现场草率决策（常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工）。 协调沟通不足（候车厅漏水就是因为多家单位协调不善导致）。 在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现上述令人惨目忍睹的工程质量问题。4效果：1996年1月21日正式开通运营（96.9京九铁路开通） 顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落； 墙皮层层脱落、门框变形开裂； “具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半； 站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。 三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法

3、使用， 二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。 5原因分析 1）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整体规划、统筹管理（集成管理） 2）坚持合理的工期抢工期是酿成北京西客站工程质量问题的主要原因。专家认为原定4年的工期设计是合理的，为什么最后会压缩到2年半呢？这恐怕不仅仅是人们急切的心情就可以解释的。（进度管理） 3）不适当的行政干涉是困扰工程质量和投资效益的一个突出问题。（沟通管理） 4）项目管理质量控制执行不力（质量管理） 5）费用问题 （成本管理） 6二、项目项目的概念与定义项目与企业发展项目定义的说明项目的主要属性项目的三重约束项目的生命周期72.1 认识项目-NEW O

4、rleans河滩房地产开发项目82.1 认识项目第15届奥林匹克冬季运动会92.1 认识项目一个残疾人的环球旅行102.2 项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是重复不断、周而复始的活动，人们称之为“运营”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。11建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一

5、次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。PMP委员会主席 Paul Grace 一些典型的项目122.2 项目的概念定义（PMI）：项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。 项目特征目标性独特性一次性渐进明细生命周期属性冲突属性/多目标属性项目与项目产品通过项目实施而产生的可交付成果132.2 项目的概念沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目142.3 项目、运营与战略1. 企业三大管理需求战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向目标，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体

6、和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。运营管理：面向市场，是企业发展的命脉 152.3 项目、运营与战略项目运作企业战略企业经营现状2. 项目是实现企业发展战略的载体162.3 项目、运营与战略项目 运营 负责人 项目经理 部门经理 实施组织 项目团队 部门、科室 （柔性组织） （稳定的组织） 时限性 一次性（时间限制） 持续不断（相对无限） 目标 独特性 重复性 管理重点 注重效果 注重效率 资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求 活动性质 风险、不确定性 经验型、确定性 3. 项目与运营活动的区别172.4 项目的三重约束性能费用时间 成功的项目必须满足客户、管理

7、层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目目标：范围、质量、时间、成本182.5 项目阶段与项目生命周期1. 项目的关键术语项目阶段 项目生命周期可交付成果 可行性报告、项目章程、设计说明书等项目阶段尾审查 可否继续到下一个阶段？ 有无差错、如何纠偏？里程碑 逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。基线 一些重要的里程碑192.5 项目阶段与项目生命周期团队形成：关键人员任务/工作/目标编制WBS总体规划/预算/程序规划组织结构进行风险评估确认项目验证后续工作的许可建立组织与沟通项目团队的开发细化项目技术要求绩效报告编写采购管理跟踪管理过程控制

8、指挥调度协调审查和验收项目结果形成文件项目移交项目评估解除项目资源解散项目团队概念/启动阶段开发/计划阶段实施/执行阶段结束/收尾阶段新的项目设想收集数据识别需求产品/服务描述确定目标、 干系人项目论证建议书/可行性报告项目章程选择项目经理2. 项目生命周期的阶段划分20项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越 微弱成功的概率随着时间的推移越来越大每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志项目生命周期的特性（I）时间人员风险&机会开始结束风险最大影响时段成本21项目生命周期的特性（II）冲突的变化 -概念阶段冲突最多、收尾阶段次之 项目初期投入直接影响整个项目的成败（需求的变化）需求、

9、计划管理的重要性。影响力的变化 指项目干系人对项目产品的特征以及项目的最终成本的影响项目生命期往往是产品生命期的一部分项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员等资源222.6 项目的分类原则工程 非工程一次性任务(项目)大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、232.7 思考举出一些日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.242.7 思考25三、项目管理项目管理基本概念项目管理过程项目管理知识体系项目管理组织项目经理263.1 项目管理基本概念定义1： 项目管理就

10、是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 定义2（PMI）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。1. 什么是项目管理？27项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导、控制协调项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标的实现2. 概念的理解3.1 项目管理基本概念283. 项目管理与一般作业管理有何区别？项目管理创新性、追求效果充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的

11、时间期限要求 项目管理通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品。一般的作业管理惯例性、追求效率注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较 在项目管理中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。294. 项目管理与日常企业管理的区别 项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性 304. 项目管理与常规管理的区别 315. 宏观管理-项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB326. 中观项目

12、管理-项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配AAAAABBBBCCCC337. 微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙347.微观管理-不同层次的项目管理项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理353.2 项目管理过程项目的阶段性和过程性 目标

13、阶段 过程 活动 过程是指产生一定结果（项目的产品和项目的可交付成果）的一系列活动。 项目过程包括：项目管理过程和产品导向过程。项目管理过程 由一些项目管理过程组来描述和说明；每个过程组又涉及一系列项目管理知识领域。产品导向过程 又称项目的实现过程，一般由生产出项目可交付成果的项目阶段来描述和说明，每个阶段又包括项目活动和工作内容。过程是知识和技能的载体。1. 项目、活动、过程与知识363.2 项目管理过程PMBOK将项目的管理过程按顺序分为五个管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组启动过程组 由一系列决策性的工作与活动构成。计划过程组 由一系列计划性的工作与活

14、动构成。执行过程组 由一系列组织性的工作与活动所构成控制过程组 由一系列控制性的工作与活动所构成收尾过程组 由一系列文档化和移交性的工作与活动所构成。 项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。2. 项目管理过程组373.2 项目管理过程3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动启动收尾控制执行计划基本思路贯穿在项目的每一个环节决定立项计划提供控制基线依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况根据变更调整计划383.2 项目管理过程3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的联系启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过

15、程393.2 项目管理过程3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的交叉403.2 项目管理过程3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 各阶段的交互作用启动计划执行控制收尾启动计划执行控制收尾前阶段后阶段413.2 项目管理过程3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项 目 生 命 期开始立项竣工结束项目决策阶段设计阶段投招标阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段启动计划执行控制收尾输入输出 建设项目的不同阶段423.2 项目管理过程4. 管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用 启动过程组启动过程启动计划过程433.2 项目管理过程4. 管理过程组内部过程间的相互

16、关系和相互作用计划过程组执行过程组控制过程组443.2 项目管理过程4. 管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用执行过程组控制过程组计划过程组453.2 项目管理过程4.管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用控制过程组计划过程组收尾过程组执行过程组463.2 项目管理过程4.管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用收尾过程组收尾过程合同收尾管理收尾控制过程47项目管理实施流程483.3 项目管理知识体系1. 项目管理与其它管理学科的关系此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.应用领域知识与实践一般管理知识与实践被普遍接受的项目管理知识与实践PMBOK49（1）9大知识领域

17、核心知识领域？ 辅助知识领域？ 整体（集成）管理3.3 项目管理知识体系2. PMBOK 知识体系50PMBOK九大知识领域时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理51PMBOK九大知识领域52（2）5个过程组（3）44个项目管理过程（以前PMBOK包括37个过程，在PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。在PMBOK2004里又新增7个，删除2个，共44个过程。最新的PMBOK 2008里把过程数减少为42个，删除2个，2个新增，另把项目采购管理知识领域中的6个过程重组成4个。）3.3 项目管理知识体系2. PMBOK 知识体系5

18、3PMBOK 2000的39个执行过程54PMBOK 2004的44个执行过程55PMBOK 2008的42个执行过程56四、项目管理的发展及其应用项目管理的历史项目管理的发展过程项目管理的发展现状关于IPMP认证574.1项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城（东起鸭绿江、西止嘉峪关）、京航大运河（610年建成、1794KM、5省、五个流域）项目和工程 项目和项目管理起源于工程和工程管理，传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业(阿波罗登月计划, $300亿、2万Co,、40万People、700万Parts)当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项

19、目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理58近代应用史国内应用史近代项目管理是从60年代开始在我国传播。 称得上项目管理里程碑工作的是华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。 1964年，华罗庚带领中国科技大学部分师生到西南三线建设工地推广统筹法（网络计划技术），在铁路、桥梁、隧道等项目管理上取得成功。 1980我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式。随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用.4.1 项目管理的发展历史59近代应用史国内应用史1983

20、年1990年建成云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准，应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用），发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。4.1 项目管理的发展历史60近代理论发展国外1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑

21、成立。 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）; 。1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1983年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP 。作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。4.1 项目管理的发展历史61近代理论发展国内 1991年月，中国项目管理研究委员会（PMRC）成立，挂靠于西北工业大学，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法

22、统筹法与经济数学研究会。1996年作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会（IPMA），成为IPMA的成员组织。2001年月正式推出中国项目管理知识体系（C-PMBOK）和国际项目管理专业资质认证标准（C-NCB）。2001年月PMRC正式在中国推出国际项目管理专业资质认证（IPMP），并在全国范围内进行推广PMRC 4.1 项目管理的发展历史62近代理论发展国内 2002年4月24 -26日，首届中国项目管理国际会议组织委员会（由国家经贸委、中国科学院、国家外专局和联合国工发组织构成）联合举办了“首届中国项目管理国际会议ICPM2002”，首次推出了中国项目管理知识体系纲要，使中

23、国的项目管理纳入了科学化的发展轨道，推动中国的项目管理与国际接轨，加速了中国项目管理的普及和发展。4.1 项目管理的发展历史634.2 项目管理的发展过程644.2 项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科654.3 项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证664.3 项目管理的发展现状674.4 国际项目管理发展趋向 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、

24、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目群管理、项目组合管理等的多元化发展。项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。681. 英国项目管理协会(APM)知识体系 英国项目协会在80年代末开发知识体系，于1992发表第一版，最新的是2000年的第四版 。APM推出APMP认证。 APM知识体系包含: 策略 控制 技术 商业 组织 人员国际项目管理知识体系692. 澳大利亚项目管理协会(AIPM

25、)知识体系 澳大利亚项目管理协会开发了作为澳大利亚国家标准的资格标准集来支持项目经理认证，是澳大利亚项目管理能力国家标准。 AIPM知识体系定义项目管理能力为： 项目活动的集成 项目范围管理 项目质量管理 项目时间管理 项目成本管理 项目风险管理 项目人力资源管理 项目合同/采购管理 项目沟通管理 703. 国际项目管理专业资质标准国际项目管理专业资质标准（ICB）是国际项目管理协会制定的对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估标准，在此基础上推出了国际项目管理专业资质认证（IPMP）。IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标

26、准（National Competence Baseline,简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。中国项目管理研究委员会（PMRC）作为IPMA在中国的授权机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质认证工作。714. PRINCE21979年,英国政府计算机和电信中心（CCTA）采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。 20世纪80年代 CCTA出资研究开发PRINCE (Projects IN Controlled Environments受控环境中的项目），1989年PRIN

27、CE正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1996年上升为PRINCE2，但PRINCE2能用于IT领域外的项目管理。 PRINCE2中涉及的8类管理要素、8个管理过程以及4种管理技术。管理要素包括: 组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、在项目环境中的质量、配置管理、变化控制。管理过程包含:指导项目、开始项目、 启动项目、管理项目阶段边线、控制一个阶段、 管理产品交付、结束项目、计划。管理技术: 基于产品的计划、变化控制方法、质量评审技术、项目文档化技术。725. ISO/IEC 12207ISO/IEC 12207是第一个全面系统地涉及整个软件生存期过程的国际标准,是专门关于

28、软件开发的模型。其全名是“信息技术标准：软件生存周期过程”（Standard for information technology - Software life cycle processes），它是于1995年8月由ISO和IEC联合提出，为开发和管理软件提供了一个公共框架。ISO12207主要关注的领域：软件开发项目以及在开发期间使用和更新软件生命周期数据的过程所创建和使用的文档。主要内容是规范软件工程中的五个主要生存期(life cycle)过程、八个支持生存期过程、四个组织(organization)生存期过程等。五个主要生存期过程：获取、支持、开发、运行、维护。 八个支持生存期过程

29、：文档编制、配置管理、质量保证、验证、联合评审、确认、审计、问题结论。四个组织生存期过程： 管理、基础设施、改进、培训。734.5 当今国际项目管理发展的三个热点证书制热培训热软件热 744.6 关于IPMP考试IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念754.6 关于IPMP笔试IPMP A级(认证的高级项目经理CPD)以业绩和资历为导向注重决策、协调的考核有能力指导一个公司的包括有很多项目的复杂计划，有能力管理该组织的所有项目IPMP B级（认证的项目经理CPM）以业绩和案例为导向注重理论与案例相结合的考核可以管理大型项目764.6 关于IPMP笔试IPMP C级(认证的项目