ERP系统结构及选型实施ppt课件

1、ERP系统功能与构造根本功能：消费制造、财务管理、人力资源、供应链 产品数据管理PDM 工程工程管理 设备管理 仓库管理 质量管理 运输管理 供应管理 财务管理 财务会计 管理睬计经济活动分析 固定资产管理 市场研讨与开发 销售与分销管理 研讨与开发管理 人力资源管理 综合方案与统计 投资工程管理 高层决策支持管理功能开展： 注重整个供应链上的信息，加强对协作同伴与客户信息的管理。CRM 注重人力资源开发和知识管理 加强决策支持功能，采用数据仓库、数据发掘技术，任务流管理技术。 加强系统的集成与开放，运用Internet技术、挪动通讯技术等，促进与EC的集成。 ERP系统的功能构造.制造管理工

2、程数据物料清单主方案/MRP才干管理车间管理质量管理本钱管理流程制造业方案工程制造业方案等财务管理工程管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理工程管理工程本钱工程计费个人工时及费用管理工程本钱分析供应链管理销售订单 采购管理产品配置 供应商方案供应链方案 库存管理自我效力财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我效力人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我效力客户关系管理市场管理销售管理效力/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业本钱法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统功能总览. ERP的技术构造C/S方式 数据库效力器客户

3、机数据库效力器数据库效力器运用效力器运用效力器客户机客户机两层构造三层构造混合构造.B/W/D方式WEB效力器阅读器两层构造数据库效力器WEB效力器阅读器三层构造数据库效力器运用效力器阅读器WEB效力器四层构造混合构造数据库效力器运用效力器阅读器WEB效力器C/S客户机.IntranetInternetERP系统运用效力器中间件 WEB效力器WEB阅读器WEB阅读器ERP系统与基于WEB的系统的集成.外联网 Extranet因特网 Internet采购、进货、供应支持上下游协作厂商顾客制造人力资源、财务、行政管理研讨 开发市场、销售、客户关系管理内联网IntranetB TO BB TO C银

4、行认证中心.ERP系统软件的选型1、通用系统软件与自主开发软件的比较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够.目前中国的ERP软件，很

5、多是从管理信息系统演化而来，从单一部门的角度出发设计，如财务管理软件、或消费制造管理软件，效力于某个部门的自动化操作需求目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺根据管理软件企业的渊源，可以将国内的ERP软件企业分为：原财务软件企业代表企业：用友、金蝶等原消费制造软件企业代表企业：利玛、和佳、和利时等国内外不同的ERP系统国内ERP软件情况.国外ERP软件，主要有：Oracle、SAP、Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比，优势主要表达为具有雄厚的实力，在技术力量的培育、研发、市场推行等方面大力投入具有一批包括硬件厂商、数据

6、库公司、咨询公司在内的协作同伴，构成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管理实际的开展而开展，其设计思绪蕴涵了先进的管理理念国外ERP软件起步较早，完好性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的处理方案西方兴隆国家已广泛运用这些国外的ERP软件，其他一些软件系统如EAM企业资产管理、PM工程管理等开发了与ERP系统的接口，使得国外ERP系统今后的扩展难度降低国外ERP软件对于基于互联网技术的研讨和支持不遗余力，以Peoplesoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强国内外不同ERP系统的分析.国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完善，目前的中文版本尚存

7、在一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大国外ERP软件相对价钱较高，对实施企业呵斥了较繁重的费用负担国外ERP产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合中国国情和中国商业环境的需求本地技术力量支持能够不够国内外不同ERP系统的分析续.2、软件选型根本原那么选择适用的产品选择有胜利用户阅历的软件产品不要操之过急，也不要拖延太久.3、软件选型方法企业需求市场环境、行业性质、业务类型、管理需求、业务需求软件产品功能技术、成熟产品、系统内在逻辑、开放性、友好供应商技术支持力量、经济实力、客户群、实施效力才干、不断投入教育培训成立筹备小组.4、ERP选型容易出现的错误倾向对于ERP的期望值过高，以

8、为ERP无所不能产品研发、制造工艺、现代管理盲目的从众心思，缺乏投资收益分析盲目紧缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施呵斥隐患以友好的口头承诺替代合同条款.ERP的本钱技术本钱计算机软硬件、系统安装、调试、二次开发、接口、文档和维护改良和维护数据完好性的本钱物料清单、工艺道路、库存记录、任务中心、MPS等人员本钱教育和培训、专家咨询.软件选型之前的预备任务教育培训成立筹备小组做好需求分析了解市场做好资金预备.教育培训培训对象培训内容培训时间高层管理人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员业务人员ERP原理及实施方法ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系

9、统实施前.筹备小组担任人总经理或副总级成员企业指点、管理人员、技术人员主要职责组织ERP根本原理培训可行性研讨，投资效益分析调查同行业MIS的运用情况明确企业对系统的需求，提交需求分析报告同软件商接触，评价和选择软件.需求分析宏观市场环境与消费特点影响企业竞争力的主要要素迫切需求处理的问题？ERP系统能否处理？时机能否成熟？资金投入保证？投资报答率？微观.各个部门需求处置的业务需求，业务流程分析运用权限报表需求现有系统运用调查. ERP的实施三分软件,七分实施ERP实施做什么？手工管理方式与手工业务处置流程符合企业特点的先进管理方式与人机合一的流程软件提供的管理方式与计算机业务处置流程业务流程

10、规范化手工业务流程符合企业特点的参数设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。.如何保证ERP胜利实施？来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供“整个公司四处充溢了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。Tom Terez, Modern Management, Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常胜利胜利一定程度上的胜利不太胜利不胜利变革管理交流其它制定目的现有的思索实施时间管理资金优先级别小组团队的协作技术实施方法价值表达ERP胜利的妨碍52%.国外ERP实施过程中面临的挑战思想观念抵抗20%40%

11、60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏指点不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持工程授权有限 .前十个胜利要素% of 500 公司确保有高层的倡导82%人员对待公平82%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培训68%运用明确的性能评价规范65%在实施后建立队伍62%留意文化/技艺的转变62%奖励胜利的实施60%运用内部的优势60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地域的公司，涵盖了一切行业国外ERP实施的胜利要素.把企业管理系统看作一个纯粹的IT工程，脱离企业实践需求公司指点没有真正发扬一把手的作用，对工程的支持流于外表和方式买ERP软件系统的选择

12、看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择适宜的实施商，不了解购买软件与实施之间的间隔软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理在中国，ERP实施过程中的普遍误区.没有聘请中立的实施商对软件供应商进展制衡和监控，从而无法保证明施的胜利缺乏适当的工程资源，没有把公司骨干人员投入到工程中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡方案在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处置对于工程的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变在中国，ERP实施过程中的普遍误区续.一把手工程解析工程投资人的思想方

13、式和行为方式的转变第二位的优先级组织协调、排除妨碍，推进工程的开展对ERP工程的实施运用获得胜利负最终的责任管理好销售与运作规划.ERP实施风险分析规划风险：没有一致规划，缺乏量化目的，工程功能流程界定不清决策风险：期望值太高，管理层支持不够流程变革风险：管理习惯，利益关系，遭遇抵抗，工程推进困难实施风险：缺乏有效地管理组织，方案，本钱控制评价风险：缺乏明确的评价规范运转风险：继续的管理需求，人才需求.目前在我国常看到这样一些景象：去软件公司选择软件的，是清一色的IT人员，参与软件培训的也是以IT人员为主；软件在企业安装后，只需IT人员在机房闷头录入向管理人员“求来的数据，既不清楚数据和参数能

14、否准确合理，也不知道下一步该干什么。一旦涉及到业务流程之类的问题，管理人员便对IT人员说：我们这碗饭吃了十几年了，用不着他们来给我们上课。IT人员没辙，只好同管理人员好声商量：他们想怎样改，我们就帮他们怎样改。丝毫不再提及ERP原理和企业管理改革。担任人：专职，熟习管理业务，来自企业内部，有一定影响力，有阅历参与人员：企业指点，各级管理人员，技术人员.实施ERP的关键要素: 人、数据、技术实施ERP所需的时间不能操之过急：教育培训，数据预备，制定企业运营战略和任务规程不能拖延太久：任务强度和热情，任务优先级，情况变化，效益ERP的实施原那么实施ERP的三个阶段：1、实现根本ERP：销售与运作规

15、划，主消费方案，物料需求方案展开，物料清单2、实现闭环：车间作业管理，才干需求方案，投入产出控制，工艺道路准确性，供应商方案3、实现财务管理和模拟功能：财务信息，财务方案和模拟.ERP的可靠实施道路1.先行教育，全面规划 面向高层：总经理，主管消费、财务、工程和市场销售的副总 面向中层：消费、方案、采购、销售、工程和数据处置部门的担任人2.本钱效益论证技术本钱：软硬件、系统安装调试、二次开发、接口、文档和维护改良和维护数据完成性的本钱：物料清单、工艺道路、库存记录、任务中心、主消费方案人员本钱：教育培训、专家咨询3.成立工程小组，确定专职的工程担任人：制定工程方案、报告方案执行情况、发现问题妨

16、碍、义务优先级、资源分配4.流程诊断和需求分析.5.工程总体设计与实现6.数据预备和模拟运转 计算机试点 模拟试点 现场试点7.系统切换8.系统评价9.运转和维护教育和培训软件操作、根本原理培训、新流程培训、数据分析的培训.胜利进展BPR和ERP工程的要素适宜的软件具有弹性、兼容性及先进性以流程为主导的全方位思索的实施方案管理层支持需求总经理及高层指点的积极参与及运用，同时实事求是对工程的期望不仅仅是一个纯IT的工程工程一支既懂管理又知晓软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系统之间的关系流程重组和信息化工程小组组成包括沟通，主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责明晰流程重组和企业信息化工

17、程方法需求结合中国的国情及在中国实施胜利的案例.胜利进展BPR和ERP工程的要素续工程任务深化整合需求把人、组织、流程、技术有效的整合，不能偏重某一方向详细可行的工程方案需思索不可预见的情况详细可行的工程继续性方案公司必需有力量评价并继续完善软件功能工程必需有适当的资源包括培训、支持、实施后的本钱和方案，人员脱产及全天候投入，资金投入需求足够的资金支持转变促成，各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需求有效的转变及改良.上海三菱电梯是一家提供电梯、自动扶梯的中日合资企业，是中国最大的电梯消费企业，近年来市场占有率坚持第一。 上海三菱电梯成立于1987年，是由上海机电实业、日本三菱电机株式会社、中

18、国机械进出口(集团)、香港菱电(集团)合资兴建的电梯制造、运营企业 1996年，上海三菱引进了SAP R/3系统，经过分阶段地实施R/3财务会计、销售与分销、消费方案、物料管理等模块，如今曾经为上海三菱带来了明显的效益。在1997年9月到1998年8月胜利实施SAPR/3的物料管理模块之后，上海三菱经过该模块加强了库存管理、降低采购价钱，使库存资金从14307万元降低到8220万元，降幅达43%；周转天数也从119天下降到55天。到2002年，上海三菱在胜利实施SAP以上模块的根底上，又开场了向mySAP协同电子商务晋级的工程。.20 流程走通1010040 改造不合理流程60 人人在用40

19、选型合理1010胜利%实施进程阶段 到达的效果 什么是 100%胜利上海三菱电梯公司胜利上线前期任务稳定提高数据预备模拟运转切换实施.大 日 程 进 度 报 告(1).用友实施方法数据预备集成测试客户化开发方案确认制造规范操作手册参与售前实施商务谈判系统运转管理制度建立内部支持体系数据的预备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运转支持工程总结继续支持组建用友工程小组内部交接组建客户工程小组制定实施主方案召开工程启动会产品安装培训业务需求分析初步方案.启开工程启开工程组建实施小组工程内部交接制定工程启动会 建立用友工程实施小组 建立客户工程实施小组 售前文档交接 正式和口头承诺

20、的整理 召开内部交接会 内部费用划拨 明确实施阶段、详细义务、可交付物 进展任务义务细分，排定时间表 双方签署 启动会预备召开启动会签署会议纪要目的义务子义务.启开工程启开工程组建实施小组工程内部交接制定工程启动会 建立用友工程实施小组 建立客户工程实施小组 售前文档交接 正式和口头承诺的整理 召开内部交接会 内部费用划拨 明确实施阶段、详细义务、可交付物 进展任务义务细分，排定时间表 双方签署 启动会预备召开启动会签署会议纪要目的义务子义务.关键点工程组构造和职责工程组组建练习用友软件.用友实施方法.道路图.业务需求调研用友软件方式一：书面方式 方式二：面对面沟通 .用友实施方法.道路图.用

21、友实施方法.道路图.用友实施方法.道路图.用友实施方法.道路图.用友实施方法.道路图.专业的培训江门金莱特电器灯饰厂.系统建立.三菱电机运用途理方案讨论现场.用友实施方法.道路图.切换预备目的/义务目的义务子义务完成系统切换前的预备系统运转制度的建立消费系统预备权限规划和分配最终用户培训 技术方面 运用方面 产品的安装含客户化开发 根底数据和共用参数的设置建帐和分配权限数据备份 根据用户级别分配 根据业务分配根据数据分配权限测试战略 客户内部支持体系的建立 确定组织架构 内部支持方式 培训方案培训最终用户培训教师 协助培训和考核用友软件.切换预备目的/义务.用友实施方法.道路图.工程组规范培训

22、现行业务流程整理经典案例研讨阶 段 四 上线预备阶 段 六 验收交付阶 段 二 业务蓝图阶 段 一 工程定义阶 段 五 系统上线阶 段 三 蓝图实现工程的定义和组织经典规程库业务蓝图设计业务匹配业务蓝图修正业务规程草案数据预备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图环境预备用户培训静态数据初始化上线流程修订运转报告业务规程实施文档建立业务运用框架工程验交.项目阶段实施工具项目定义1_1_1项目组织导论模板.doc1_1_2项目组织建议书模板.doc1_1_3项目公约模板.doc1_1_4项目风险评估报告模板.DOC1_2_1项目实施调研提纲模板.doc1_2_1项目实施调研提纲范

23、例.doc1_2_2调研计划模版.doc1_2_2调研计划范例.doc1_2_3项目实施调研报告模板.doc1_2_4项目实施方案模板.doc1_2_4项目实施方案范例.doc1_5_3项目启动大会会议记要模板.doc1_5_4项目启动大会模板.ppt1_5_4项目启动大会范例.ppt1_5_5中高层培训模板.ppt1_5_5中高层培训范例.ppt.业务蓝图2_1_1系统培训组织要求模板.doc2_1_2培训计划模板.doc2_1_3系统培训学员签到表模板.xls2_1_4系统培训考核表模板.xls2_1_5系统培训效果调查表模板.doc2_1_6系统培训总结报告模板.DOC2_1_7培训结果确认书模板.doc2_3_1业务流程整理指导书模板.doc2_3_2业务流程整理培训讲义模板.ppt2_4_1系统业务流程整理计划模板.doc2_4_2现行业务流程整理确认单模板.doc2_6_1业务蓝图草案模板.doc2_6_2业务蓝图初步确认单模板.doc.蓝图实现3_0_1会议记录模版.doc3_1_1沙盘演练准备方案模板.doc3_1_2沙盘演练计划模板.doc3_1_3沙