5滨州团队建设讲座

1、 2012.07. 10 中国 北京企业团队建设与管理 讲座1讲师介绍石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。咨询和培训经历：曾经为梅赛德斯中国公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京平安生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、

2、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒、中海油采技服公司进行人员面试、组织运行诊断、经营战略、组织文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员；长安汽车股份公司高级管理参谋，深圳恒波商业连锁集团独立董事。留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。 2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学组织管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学

3、优秀教师；“2005年中国人力资源管理影响人物（国际人力资源管理师协会颁发）。2011年获中国人民大学商学院EDP中心最正确教学奖。2开篇：联想的团队联想集团9日下午公布了新一届最高管理团队LEC（联想集团执行委员会，LenovoExecutiveCommittee）名单，新一届最高管理团队由8人组成.具体包括：联想集团董事局主席兼CEO杨元庆；联想集团高级副总裁、成熟市场集团总裁MilkoVanDujil；联想集团高级副总裁、移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军；联想集团高级副总裁、产品集团总裁PeterHortensius；联想集团高级副总裁、CFO黄伟明；联想集团高级副总裁、主管人力资源的

4、乔健；联想集团高级副总裁、CTO贺志强；联想集团高级副总裁、主管全球供给链的GerrySmith。341.团队定义：为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体Everybody(每个人)Achieve(完成)More(更多) 合作可以使每一個人完成更多（一）、团队的根本概述TEAM=52.团队与群体的区别工作群体个人目标个人绩效个体化随机的或不同的工作团队团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能63.团队开展的四个阶段第一阶段：组合期团队形成（定方向）第二阶段：摸索期动乱（不满意）第三阶段：共识期标准化（转变） 第四阶段：发挥期业绩表现（创造生产力）

5、7（二）、团队的八个角色协调者（Chairman、 Coordinator）、塑造者（Shaper）、创新者（Plant）、外交者（Resource Investigator）、监督者（Monitor-Evaluator）、凝聚者（Team Worker）、推进者（Company Worker, Implementer）、完美主义者（Completer-Finisher）。这八个角色可以两两配对成四对：协调者和塑造者是团队中的领导者创新者和外交者是团队中的创造性的思想家推进者和完美主义者是团队中的任务贯彻者监督者和凝聚者是团队中的谈判者8后来，Belbin在这八个角色的基础上增加了一个新的角色

6、：专家（Specialist, 代号SP）专家对团队的奉献是为团队提供稀有的知识和技术。专家的典型特征是老实、专注、自我驱动。但专家们只关注技术问题，并且只在一个狭窄的专业领域提供专业技术支持。增加专家这个角色以后，Belbin把这九个角色分成三组：一组是行动取向的角色，包括塑造者、推进者和完美主义者；一组是人员取向的角色，包括协调者、凝聚者和外交者；一组是提供智力支持的角色，包括创新者、监督者和专家。9九种团队角色行动导向社交导向思维导向CF完美主义者IMP实干家TW凝聚者RI外交者CO协调者SH塑造者ME监督者PL创新者通过行为模式判断团队成员特点SP专家10、再次回忆一下贝尔宾的团队角色

7、（四种分类）：协调者CH（主席）创新者PL实干者CW（Im）监督者ME塑造者SH外交家RI完美主义者（完成者）FI凝聚者TW领导者思想家贯彻者谈判者11贝尔宾的团队角色：协调者CO自制力非权力影响力12贝尔宾的团队角色：塑造者SH效率速度粗放易伤人13贝尔宾的团队角色：创新者PL标新立异思维活泼现实感差14贝尔宾的团队角色：外交家RI对外敏感交际灵通持续力差15贝尔宾的团队角色：实干者CW（Im）条理秩序规则标准缺乏灵活性16贝尔宾的团队角色：完美主义者FI尽善尽美细致一丝不苟焦虑易陷入细节17贝尔宾的团队角色：监督者ME冷静理智客观判断力易降低士气18贝尔宾的团队角色：凝聚者TW对内敏感随和

8、易寡断优柔19团队中缺少角色的后果实干者 会 乱协调者 领导力弱外交家 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？20一个人应当全面一点，但一个人再全面也不可能是完人，但一个组织、一个班子、一个团队应当全面一点，如何全面，用贝尔宾理论提供的八个窗口考虑。这个团队要善于管理过去（从过去的经验中看问题）、现在（从现在角度看问题）和未来（从未来趋势看问题）。贝尔宾的团队角色理论启示1.功能均衡212.用人之长 长处是指：人的专业上的长处，以及人的个性气质和长期形成的处事风格，用人的专业长处比较容易，但了解人的气质和长期形成的处事风格

9、（称为秉赋）却不易，能够把人读明白的人，知道怎么用人，此人放到什么岗位上用，与谁搭配比较好。人才是相互塑造的，你的前方正好是他的前方，用人如用器，用人如用药。 人没有废物，只有放错地方的财富。 22 道不同不相为谋，没有共事的基础是不能容的，但有一种短处是应当容的，即是个性气质上短处，个性气质上有短处，伴随着有其长处。缺点是优点的处长，缺点是伴随着优点而生的。列宁说的话，倒脏水将孩子一起倒掉。当领导最不应当的行为是找一帮与自己类型相同的人，又希望做我们做不了的事情，这是人性的弱点。用不一样的人对我们事业才是最有用的。物与类骤，当领导的事业与胸怀成正比。毛泽东事业顶峰时期是心胸最开扩的时候，也是

10、人气最旺的时候，他能将周恩来、朱德等背景不同的人团结在周围；事业处于下坡时期，年老了以后看人忠不如顺了，人成功了以后看人常常会忠不如顺了。 水至清则无鱼，人至察则无从。3.容人之短23（三）、团队建设的十个关键方面(1) 意义构建(2) 气氛塑造(3) 工作授权(4) 群策群力(5) 角色协同(6) 指导开展(7) 整体鼓励(8) 互动学习(9) 冲突调和(10) 推陈出新24建设高效工作团队工作设计团队构成过程外界条件 自主性 技能多样性 任务同一性 任务重要性 能力 人格特点 角色及多样化 团队规模 灵活性 对团队工作的偏爱 充分的资料 领导 信任的气氛 绩效评估与奖励体系 共同目的 具体

11、目标 团队成效 冲突水平 社会惰化 团队有效性25“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。这种现象随处可见。举例来说，1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是 “满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事 阿尔布莱特法则说的写照。 案例分析：德国国家开发银行的案例分析（四）、团队建设中的阿尔布莱特法则26“组织智商可以定义成 “能让组织的 脑力动起来，专心致志完成使命的能力。想破解阿尔布莱特法则，就得靠“组织智商（OI）了 尽管开发“组织智商并无一定章法可循，但具备“组织智商的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、深思：271.策略愿景每个人都了解企业的理念与价值观。 2.命运共同体大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3.渴望变革人人都做好准备，接受挑战与改变。 4.更上一层楼组织全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。 5.团队协作一切制度均是成功的助力而非阻力。 6.知识配置有效运用组织的知识资产。 7.绩效压力人人自觉有义务追求卓