决定公司实力的薪酬管理ppt课件

1、 人力资源开发与管理之薪酬管理第一节、意义目的第二节、岗位评价第三节、薪酬调查第四节、薪酬设计 第一节：薪酬管理的意义和目的薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、位置，以及在公司中的业绩，甚至个人的才干、品行、开展前景。 人力资 源规划 岗位 分析 薪酬 管理 招聘 与培训 绩效管理 一、薪酬的本质究竟是什么？ 薪酬即是企业对它的员工给企业所做的奉献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学问、技艺、阅历与发明所付出的相应的报答和答谢。这本质上是一种公平的交换或买卖。二、薪酬管理的意义 企业角度： 薪酬是消费本钱的重要组成部分， 此外薪酬是企业影响员工任

2、务态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离任率有亲密关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。薪酬管理的意义员工角度： 薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需求。其次，薪酬具有意味性意义，代表员工在企业受注重的程度，员工通常从薪酬的多少判别其在企业的重要性和价值即薪酬影响员工的自我觉得。所以，公平原那么是薪酬制度中最重要的概念。三、薪酬管理的目的 建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具四、薪酬管理流程图岗位评价制定薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价与控制制定薪

3、酬原那么如何进展岗位评价第二节：岗位评价岗位评价进展岗位评价的目的是协助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。经过评价，可以处理的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立根底总体岗位根本工资支付政策的根据可以处理的外部问题有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的根据职系岗位行政管理职系1工程技术职系2营销职系3高级职位A类总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助理、子分公司总经理。总工程师、总会计师部门经理级职位B类财务部经理、MIS部经理、商务部经理、行政人力资源部经理、子分公司副总经理与助理总经理总监、高级工程师高级会计师

4、渠道部经理数码部经理软件部经理零售客户部经理主管级职位C类主办会计、各部门主管、分公司下各部门主管工程师会计师分公司业务经理、分工程经理、区域经理、产品经理、店长职员级职位 行政秘书、会计、出纳、商务、收银员、库管、司机、技术员业务代表、店员D类销售总监一档二档三档四档高级职位A1A2A3部门级职位B1B2B3主管级职位C1C2C3职员级职位D1D2D3如何进展薪酬调查第三节：薪酬调查一、薪酬调查的目的了解市场薪酬情况 确定人工本钱规范坚持企业竞争位置 确定职位起薪基点制定薪酬政策参考 劳资双方沟通根据二、薪酬调查的过程选择调查对象争取对象协作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料搜

5、集调查资料审查调查资料争取对象协作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料搜集调查资料三、薪酬调查的步骤和内容 1、选择调查对象 2、争取调查对象协作 3、确定具有代表性的职位 4、设计调查内容 5、设计调查内容 6、审核调查资料 7、统计分析调查资料 8、撰写 四、目前薪酬调查可选择方式1、购买咨询公司资料2、参与咨询公司调查3、本人组织薪酬调查薪酬调查 薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价钱，使组织可以很好地了解其它公司对从事各种任务的员工支付什么样的薪金。薪酬定位薪酬调查区域的选择 按照劳动力供应情况确定目的区域 根据人员流动的区域确定目的区域 以所在行业为目的区

6、域薪酬定位薪酬定位薪酬调查者确实定 企业的薪酬管理者充任调查者 利用专业的管理顾问公司薪酬定位薪酬调查的结果分析薪酬定位薪酬程度定位的理念工资程度领先者 那些比竞争对手支付较高工资的组织 现行工资率 在某一特定领域或行业中向同种任务提供的平均工资程度 工资程度居后者 选择低于现行工资程度支付的公司职系高级职位A类公司A公司B公司C市场副总经理财务总监总经理助理、分公司经理总经理总工程师总会计师销售总监薪酬市场调查表职系部门经理级职位B类公司A公司B公司C市场行情财务部经理MIS部经理商务部经理人力资源部经理分公司副总高级工程师高级会计师分公司总经理助理总监渠道部经理数码部经理软件部经理零售客户

7、部经理第四节：薪酬体系的设置公平性竞争性鼓励性经济性合法性薪酬体系设计的原那么一、薪酬设计遵照的根本原那么薪酬设计遵照的根本原那么 1、公平原那么 内部公平：公司内部应按照员工所从事任务的相对价值而支付报酬。 外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似任务的员工的报酬。 员工公平：公司内部完成类似任务的员工的支付还应根据诸如业绩程度、资历等个人要素。思索：如何才干让员工有公平感？ l薪酬制度要有明确一致的原那么作指点，有一致的、规范的阐明作根据；l薪酬制度的民主性和透明性？ l职工拥有均等的时机，竞争上岗。2、 竞争性原那么薪酬规范具有竞争性，可以起到吸引和保管优秀人才的目的。 3、

8、鼓励性原那么起到鼓励先进、鞭策后进，鼓励人们发奋向上的干劲和热情。 4、经济性原那么思索企业的经济效益，或者说思索雇员的绩效。 5、合法性原那么最低工资程度、劳动关系法等。薪酬体系的构成外部环境内部环境报酬体系直接的工资奖金津贴股票经济性的非直接的保险假期培训医疗非经济性的任务有趣有挑战性成就感开展时机环境管理同事任务条件任务时间 二、影响薪酬决策的要素1 外在要素l劳动力市场供求关系、竞 争情况： 萧条期低，昌盛期高。l地域及行业特征：不同地域，不同类型的行业。l当地生活程度：比如成都和北京比较l国家的法令、法规2 内在要素l本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业l企业的运营情况与财

9、务虚力l企业的职工政策、企业文化 影响薪酬决策的要素3) 个人经济报酬的决议要素员工表现资历阅历潜力时机个人经济报酬任务定价组织报酬政策的支付才干任务任务分析任务评价劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工才干、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级提升幅度普通10-20%三、如何制定薪资等级体系中位值反响了合格的在职人员的总体薪资程度。是薪资构造设计的根底，并应作为与市场进展对比的根底。中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大那么薪资构造中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个思索要素：-中位值级差过大：员工提升的

10、本钱较高-中位值的级差较小：使提升员工得不到相应的奖励图形阐明各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技艺与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。假设职位所涉及的技艺与职责能在短时间得以掌握，那么此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的时机也较小，所以其相应的宽带较大。关于薪酬体系中几个参数设置的阅历 1 级差中点差别，Midpoint Progression 有两种做法：一是将级差一致化，即不同的薪资等级中，其级差是一样的，如都是30；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，详细情况可见下面的方式： 普通有以下参考值：初级岗

11、位10-15； 中级岗位20-25； 高级岗位30-40。 关于薪酬体系中几个参数设置的阅历2 等级宽度全距，Range Spread 有两种做法：一是将等级宽度一致化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是一样的，如都是20；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，详细情况可见下面的参考值：消费型 /支持型岗位15-20； 管理型 /专业型岗位20-30； 高级管理岗位30-50。关于薪酬体系中几个参数设置的阅历 3，薪资等级Grading 阅历来看，薪资等级不会超越25级目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级左右,300人以下企业

12、主要10级以内。 职系岗位行政管理职系1工程技术职系2营销职系3高级职位1级2级3级总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助理、子分公司总经理。总工程师、总会计师部门经理级职位4级5级财务部经理、MIS部经理、商务部经理、行政人力资源部经理、子分公司副总经理与助理总经理总监、高级工程师高级会计师渠道部经理数码部经理软件部经理零售客户部经理主管级职位6级7级主办会计、各部门主管、分公司下各部门主管工程师会计师分公司业务经理、分工程经理、区域经理、产品经理、店长职员级职位 行政秘书、会计、出纳、商务、收银员、库管、司机、技术员业务代表、店员8级9级销售总监根本工资+奖金 考评系数+工龄工资 +诸项

13、补贴+特别奖励+ 四、薪酬构造设计直接的报酬所思索的付酬要素：职位POSITION个人PERSON业绩PERFORMANCE3P原那么职位阐明书业绩完成系数综合考评系数_ _薪酬体系设计3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET 分销总监渠道经理渠道经理区域经理我的职位调整了，工薪如何调整？拿3级的第一档位工资拿四级的第一档位工资 同样的岗位上的个体的表现是不尽一样的，如何支付薪酬 才干考核(企业才干素质模型的建立)薪酬构造设计 才干是职位要求的，它们是预测能否获得胜利的要素。构成才干的元素如下：1、企业的价值2、倾向3、态度4、技巧5、知识薪酬构造设计才干的定义：倾向：完成职责所需求的天赋才干态度：完成职责所需求的思想或行为技巧：完成职责所需学到的技巧或阅历知识：完成职责所需求的信息薪酬构造设计倾向可察看的行为知识技巧态度能力才干薪酬构造设计薪酬构造设计确定职位才干要求，建立才