xx贸易公司人力资源培训教材之绩效管理

1、人力资源管理师崔晓光: 国家认证高级企业培训师，人力资源管理师，山东省创造教育研究会理事，多年专注于人力资源管理各模块的研究与培训。 历任常务副总裁、副总裁、人力资源总监、营销总监、教务处主任、办公室主任等职。非人力资源经理人力资源管理员工选、用、育、留、裁的风险防范与成本控制基于战略执行力的绩效管理中小学教师绩效管理战略激励性薪酬体系设计销售人员高效绩效薪酬管理国家人力资源管理师各级课程主讲课程教学理念 考试不是唯一的目 教的目的是为了不教。学习的方法 第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。 第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点。 第三步：做一遍指南上的题目，全部认真

2、做。根据情况再去看书，巩固知识点。 第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法： 整体感知部分探究回归整体（思考）考试题型及解题方法卷一：职业道德+理论知识。 题型：选择题（单选、多选）卷二：专业技能 题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。 方案设计题制度、表格等 案例题“简答+分析”或者“分析” 综合分析题以上各种题型的综合 1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。 2、方案设计题：形式与内容的结合。 3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。考试题型及解题方法带着问题读题判断考核点判断章节判断案例属性简答+分析分析题（听课）考试不是唯一的目的胡总书记说学习的三种形式： 1

3、、向书本学习 2、向他人学习 3、向自己学习考试不是唯一的目的如果在一个领域坚持学习， 不久可以成为专家！在一个领域每天坚持学习60分钟： 一年：内行 三年：单位专家 五-八年：当地行业专家各章占分分布各章占分分布人力资源管理师第四章 绩效管理现行教材专业能力卷已考试情况汇总年 份 历 年 题 目所属章节2007.5改错题一、1、绩效考评方法的分类。简答题二、1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评方法P205；第四节360度考评方法p2672007.11改错题一1、绩效考评方法在实际应用中，可能出现各种偏误简答题二2、在企业人力资源管理师培

4、训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较第一节绩效考评的方法与应用第二单元效考评方法的应用P2262008.5综合题：（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。2008.11简答题：2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。第二节绩效考评和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计P234和P2382009.5（1）该公司在绩效管理中主要存在着

5、哪些等待改造的问题（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。第三节关键绩效指标的设定与应用P2562009.11简答题：3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？第三节关键绩效指标的设定与应用P2552010.52。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？第三节关键绩效指标的设定与应用P251-2562010.11简答题：简述评价中心技术采用的具体方法第一节第一单元绩效考评方法P219-220爱因斯坦语录 发展独立思维和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他学科的基础理论，并且学会了独立的思考和工作，他必定会找到他自己的道路，

6、而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。绩效管理的理念记住三个等式： 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 没有考核的管理=没有管理“绩效是管出来的，不是考出来的”绩效管理绩效管理体系构成要素绩效管理绩效管理体系构成要素考评方法考评内容运作系统考评频率考评主体结果应用是运用平衡记分卡、目标管理、KPI法，还是360考核即考评指标，选择什么指标组合模型绩效管理循环系统、指标信息收集系统、考评程序考评的周期（不同行业、层级、职位性质、目的）由谁对被考评者进行考评考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定绩效管理体系构成要素绩效考核的周期1回款周

7、期2职位性质4量化程度3管理层级考虑因素绩效与薪酬的关系整体感知一、绩效考评的方法与应用二、绩效考评指标和标准体系设计三、关键绩效指标的设定与应用四、360度考评法绩效考评方法知识要求 1、绩效效标定义：评价员工绩效的指标及标准，即为了实现组织目标，个人或集体的绩效应达的水平。 2、效标分类：特征性个人特质“忠实”“可靠”这人怎么样行为性如何执行上级指令关键行为如何工作结果性工作成果做了5道题做了什么“积极性、忠诚性”行为化锚定分数积极性忠诚度1分等候指示再干活不散布信息2分咨询有何工作可以分配在需要时坚守阵地3分提出建议再做行动生涯规划与公司一至4分行动，例外情况征求意见危机的时候体现价值5

8、分单独行动，定时汇报结果通过本职工作可以扭转局势，创造新局面“热情待客”行为锚定等级评价法表举例热情待客1分对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助；2分对于进入店门的顾客，能够打招呼，但态度不好；3分对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼；4分对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；5分对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；3、绩效考评方法的种类行为导向结果导向综合型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法客观考评直接指标法短文法绩效指标法目标管理法评价中心法日清日结法合成考评

9、法图解式评价量表法成绩记录法劳动定额法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法考评方法绩效考评方法知识要求 3、合成考评法的含义和特点：P205 4、日清日结法的含义和特点： 含义：是指全方位地对每人每天没事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。核心：清理与控制。 绩效考评方法管理风格三个原则严：严格要求，严格管理1、闭环原则：PDCA 细与实：分工细，责任实2、比较分析原则：横向与纵向恒：持之以恒3、不断优化原则：木桶理论绩效考评方法能力要求：行为导向性考评方法（概念、优缺点、使用范围） （一）结构式叙述法：采用一种预先设计的结构化的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字

10、对员工行为做出描述性的考评。 特点：1.描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。2.单一、缺乏量化没有客观依据的表准，受考评者主观因素制约影响。 优点：简便易行，被考评者参与，正确性提高。 缺点：受考评者文字水平、参与时间和精力限制，影响可靠性准确性。绩效考评方法结构式叙述法示例被考评者姓名岗位名称岗位编码举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体措施？工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。上级主管评语： 签字： 日期：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）： 签字： 日

11、期双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）： 考评者签字： 被考评者签字： 日期：绩效考评方法能力要求：行为导向性考评方法 （二）强迫选择法：行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果。 特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。 优点：避免考评者的趋中、过宽、晕轮效应和其他常见偏误。 缺点：考评者揣测结果最终结果不向个人反馈。绩效考评方法强迫选择法举例ABCD汇总1.1a、及时回复客户的呼叫b、在工作时间学习新产品C、不容易发怒情绪平和d、讨厌循规蹈矩1.2a、

12、精确地运用数字b、与管理者合作c、不在打电话上浪费时间d、保障汽车干净1.31.41.51.6绩效考评方法能力要求：结果导向性考评方法 （一）短文法： 短文法，亦称书面短文法或描述法 优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差。 2、节省上级时间。 缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较。 2、写作水平的两面性。绩效考评方法能力要求：结果导向性考评方法 （二）成绩记录法：成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化的衡量指标考量。 自评-主管（判断准确性）-专家（决定绩效大小） 优点：很强的适用性和有效性。 缺点：时间、

13、人力和成本较高。绩效考评方法能力要求：结果导向性考评方法 （三）劳动定额法（具体步骤） 1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程研）实现最优化。 2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。 3、通过试行期，执行新的劳动定额。绩效考评方法能力要求：综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 图解式评价量表法（GRS）有称为图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法。 优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整

14、性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差绩效考评方法能力要求：综合型绩效考评方法 （二）合成考评法（略） （三）日清日结法具体实施程序和步骤是： 1、设定目标（动态优化的目标管理方法） 2、控制 3、考评与激励绩效考评方法能力要求：综合型绩效考评方法 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据： 1、实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。 2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有

15、指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。 绩效考评方法能力要求：综合型绩效考评方法 3、个人测验：被评价者完成数种测验 4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈 5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力。 6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告。考核办法名称所属考评方法方法描述优点缺点结构式叙述法行为导向型主观考评法考评用事先设计好的表格，用文字描述被考评者的特点、长处和不足，并根据自己的观察和判断，提出改进的意见和建议简单，正确性有所提高受考评者的文学水平所限，参与程序所限，缺乏量

16、化，受主观影响强迫选择法行为导向型客观考评法考评者从一些中性的选择中强制选择作为单项考核结果避免趋中，过宽、倾向、晕轮等偏误，是一种量化的考核最终的结果不会反馈给本人，难以发挥人力资源开发的作用短文法结果导向型由考评者或被考评者写一篇短文来考评减少评价误差、适用于激发员工表现，开发技能下属较多时无法实施、适用范围较小，不能用于员工之间的比较及人事决策成绩记录法结果导向型将每天的成绩记录下来并汇总交给外部专家进行评价适用于工作内容不固定，无法用固化指标进行考核的人员，具有很强的适用性时间，人力和成本耗费高劳动定额法结果导向型对工作进行细致的研究，并采用一定的方法对单位时间内产品的产量或工作的消耗

17、进行测算，作为评价的依据规范，适用于生产岗位或相似岗位图解式评价量表法综合型根据岗位的特点和性质，选择相关评价要素，并进行分级，并用文字对其进行描述，制定表格，最后将考评的结果进行相加。考评效标涉及范围较大，具有广泛适用性，简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷易产生晕轮效应和集中趋势、考评的信息和效效易受影响合成考评法综合型自己定制表格（至少包括二项：描述和改进计划）针对性强，适用性好，进绩效管理水平不能横向比较评价中心法综合型实务作业、自主式小组讨论、个人测试、面谈评价、管理游戏、个人报告绩效考评方法的比较绩效考评方法的应用知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 1、分布误差： 宽厚误差-多是

18、优良，原因，后果 苛严误关-多是差，原因，后果 集中趋势-都是一般，原因，后果 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法” 1、规定考核成绩各个等级的比例。 2、考核成绩各个等级的比例与部门考核等级挂钩。 3、只规定出色、优秀等级的比例12345宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向绩效考评方法的应用知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 2、晕轮误差：一个特点掩蔽其他特点，表现，纠正。 3、个人偏见：被考评人的偏见或偏好来影响评价。 4、优先效应：以偏概全 5、近期效应：以近代远，原因，纠正绩效考评方法的应用知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 6、自我中心效应：自我感觉进行对比评价 对比偏差 相似偏差

19、 7、后效效应记录效应，看记录结果影响正确的评价。 8、评价标准对考核结果的影响（唯一客观原因）绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容 （一）按绩效考评对象和范围分： 1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质） 生产性组织的绩效考评-产出+环境 技术性组织的绩效考评-过程+结果 管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 服务性组织的绩效考评-客户满意绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容 2、个人绩效考评指标体系 岗位承担者的性质和特点横向 管理岗、生产岗 在生产过程中地位和作用分 管理岗、技术岗、生产岗、服务岗 按考评的目的和要求分 奖励以成果为重点；培训考

20、评的过程控制绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容 （二）按性质来分 1、品质特征型的绩效考评指标体系 主要用于招聘、晋升、考评 2、行为过程型的绩效考评体系 反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标。 3、工作结果型的绩效考评指标体系绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考评指标体系设计的原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法:将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素-按考评程度分档，选择重要的指标。 岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。绩效考核指

21、标体系的设计各个指标的重要性按岗位特征选择出的考评要素要素图示法绩效考核指标体系的设计绩效指标市场部业务管理部财务部行政部人力资源部售后服务中心年销售收入利润率铺货率客户满意率货款回收网点建设销售团队建设员工满意率要素图示法绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 2、调查问卷的流程 采集与绩效相关的数据和资料 列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标，进行筛选。 进行准确的描述和定义 确定形式，调查范围和对象，及具体的实施计划 设计问卷；发放及回收；统计分析绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 3、个案研究法 选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。 可分

22、为：人物研究和资料研究 选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人。绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 4、面谈法 通过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定考评要素的依据。 两种具体形式： 个别面谈法面谈，收集资料-分析-由专家分析 座谈讨论法召集有关部门的相关人员，一起进行讨论。绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 5、经验总结法 积累的经验来确定考评的要素，或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 6、头脑风暴法 一群人运用发散性的思维进行讨论，强调产生想法的数

23、量，鼓励别人改进想法。 适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 6、头脑风暴法鱼骨图 绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计能力要求：绩效考评指标体系设计的程序 1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整绩效考评标准的设计知识要求：标准设计的原则 绩效考评标准的定义：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。月度主要工作任务考核标准1、员工人事 档案保管在每周四和每周日档案得到100%归档,保存完整100分,缺少一份得90分,缺两份得80分,三份以上不得分.2、给

24、员工办 理工资卡月底给促销员办理工资卡,姓名与身份证姓名完全一致得100分,办错一次得80分,办错两次以上不得分3、员工工资 核算在工资核算中,薪酬差错1次得90分,差错2次得60分,差错3次以上不得分绩效考评标准的设计知识要求：标准设计的原则 1、定量准确： 2、先进合理： 3、突出特点： 4、简洁扼要：绩效考评标准的设计知识要求：绩效考评标准的种类 综合等级标准：前面的图表就是综合等级标准。员工人事档案保管的标准就分为三级。 分解提问标准：没有等级标准，只有考评者自己把握。绩效考评标准的设计能力要求：考评指标标准的评分方法 （一）单一要素计分法 可采用自然数法和系数法等级评定依据单一自然数

25、多个自然数百分数非百分数1初中文化程度初级技术水平160以下9以下2初中文化程度中级技术水平269-6011-093高中文化程度中级技术水平379-7014-124高中文化程度高级技术水平489-8017-155高中以上文化技师技术水平5100-9020-18绩效考评标准的设计能力要求：多种要素综合计分法 1、简单相加法 2、系数相乘法 3、连乘积法 4、百分比系数法绩效考评标准的设计能力要求：绩效考评标准量表的设计 1、名称量表：0为女性 1为男性，不具有可比性 2、等级量表：具有可比性。3、2、1，不是说得3分就是比2份强33%。但比2强。（不等距） 3、等距量表：没有绝对的零点。如图解式

26、评价量表。 4、比率量表：具有绝对零点，使用较少 产出增长比。近30年系统考评方法的演进Management By Objective；MBO 目标管理Key Performance indicator；KPI 主要绩效指标Balance Score Card；BSC平衡记分卡80年代90年代2000年以后系统绩效考评方法的综合应用 目标管理的精髓：在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报。作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实施对下级的管理，帮助它们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。 KPI法的精髓：指标的战略导向性（80/20原理） BSC的精髓：在

27、于“平衡”与“因果驱动” KPI的设定与应用知识要求：概念 1、KPI：key performance indicator.关键业绩指标，是根据企业的战略目标，经过层层的分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，借用这些指标，从事前、事中、事后进行跟踪、监测和反馈。 2、意义：战略导向、个人目标与企业目标结合、强调对员工的激励 3、与一般绩效考评方法的区别绩效评价指标的三种类型关键成果指标关键绩效指标绩效指标KPI的设定与应用知识要求：KPI体系与一般绩效评价体系的不同比较内容KPI一般绩效指标绩效考评目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下战略目标分解自下而

28、上根据个人绩效汇总考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主指标来源组织战略目标与竞争需要特定的程序KPI的设定与应用知识要求：设定关键绩效指标的目的 1、绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面问题的困扰 2、采取客观量化指标考核困难的三个原因 3、提取和设定关键绩效指标的必要性；完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点KPI分解中问题难以分解下去？不了解行业的特点不了解企业运作KPI的设定与应用知识要求：选择关键绩效指标的原则 1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性KPI的设定与应用知识要求：确定工作产出的基本原则 1、增值产出原则 2、客户导向原则 3、结

29、果优先原则 4、设定权重原则KPI的设定与应用知识要求：平衡计分卡的概念和特点 四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，去衡量企业绩效。 帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施。KPI的设定与应用知识要求：平衡记分卡BSC财务面目标考量“我们在股东眼里的表现”客户面目标考量“我们在客户眼里的表现”内部运营面目标考量什么是关键成功因素,什么业务流程最优学习与成长目标考量“我们能保持创新，变化和不断提高”使命和战略KPI的设定与应用（+）（+）（+）（+）（+）（+）结果导向 过程导向先行指标后向指标（+）正面影响财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率客户面客户满意度品牌市场

30、价值内部运营面供应链管理改善销售流程改善学习与成长面员工生产力员工满意度 信息系统的建立BSC因果驱动图KPI的设定与应用目标分解法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定某公司战略地图关键绩效指标的分解（例子只是平衡计分卡的一个维度）交货及时率主料采购及时率客户验收合格率采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完成率设备故障率裁床车间生产计划完成率抽检合格率客户投诉损失的金额客户满意度生产计划完成率采购物料合格率总经理厂长采购主管各车间主任品管经理、厂长车间主任、品管员采购经理、IQC品管经理、厂长KPI的设定与应用业务价值树决策分析逐级寻找影响因素提高人力资本效率

31、（人力资本效率指标）提高销售收入控制人力成本支出提高销售量提高销售价值提高营销能力（营销培训计划达成率）培训专员提高议价能力（营销培训计划达成率）培训专员控制固定薪酬固定薪酬占比薪酬专员控制招聘成本人均招聘成本招聘专员控制培训成本人均培训成本培训专员绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解公司业务重点KPI 在2002年维持或增加销售额 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI示例：绩效目标分解：一级部门KPI公司级业务重点 与

32、策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动 4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%示例：绩效目标分解：子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%

33、2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%关键分析法战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间案例：航空公司的关键绩效指标飞机是否晚点增加成本增加乘客和接站人不满意

34、度员工处于“作战”状态，影响员工满意度给供应商不利影响，使员工养成坏习惯关键成功因素什么是好老公的标准？（空姐找不到老公的故事）简要总结价值树法和关键成功因素法是KPI体系设计的基本方法，其他各种方法是辅助性方法原因在于：KPI强调战略性引导下的体系性，任何割裂指标与战略之间、指标之间关联关系的方式方法都存在问题但是两种方法存在侧重和补充关系价值树法强调从财务角度分析而关键成功因素则强调更广阔的思考视角两者相互补充、而非对立KPI的设定与应用能力要求：标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这

35、些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例KPI的设定与应用能力要求：标杆基准法的两个关键点 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）； 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。KPI的设定与应用能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 一、利用客户关系图（业务流程图）分析工作产出-P251 二、SMART原则选取指标 1、“具体的，明确的”2、“可度量

36、的”3、“可实现的”4、“现实的”5、有时限的 一般从成本、数量、质量、时间和客户满意5个方面来选取（教材上是4个方面）KPI的设定与应用如何进行指标量化 1、我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、块、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost等四个方面思考。 2、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。如出错次数 3、先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。 例如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，已生产1千个，不合格30个。 相对指标：甲1%已3%（收集相对指标管理成本高） 绝对指标：甲100已3个。 一、指标开发的技巧（所有指

37、标都可量化）1、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）2、定性指标（态度、能力）行为化、活动化和流程化3、行为要考核必须锚定，划分刻度，实现量化4、不同岗位选择不同的指标组合模型 二、考评内容（指标）的来源：岗位职责（流程）、战略目标和年度经营计划、内外部利益相关者的要求。关于绩效指标的设计能力态度行为结果外部环境内部环境可考可考能力、态度、业绩关系图KPI的设定与应用能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 三、根据提取的指标设定考评标准 先进标准、平均标准和基本标准 四、审核关键业绩指标和标准 是否为最终产品；结果是否可靠和准确；是否涵盖了80%的工作目标；考评标准是否具有可操作性；

38、标准是否预留了超越的空间KPI的设定与应用能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 五、修改和完善指标和标准 回答几个问题：5W1HKPI的设定与应用能力要求：企业关键绩效指标体系的构建 二条主线： 1、组织结构（目标-手段） 2、流程图（目标-责任） 三种方法（指标体系模型模型） 1、根据平衡记分卡构建KPI 2、根据部门所承担的责任确立KPI 3、根据岗位分类建立KPI某药监局目标-对策指标分解对策组织学雷锋做好事加强精神文明建设局长分管副局长目标对策社区居民存药义务检测科长对策目标寻找社区准备设备组织专家副科对策一周联系三个社区每社区两台设备每台设备两位专家目标张三李四王五98市场部投标管

39、理项目跟踪信息搜集商务谈判项目执行市场拓展合同签订项目回款市场部职能依据平衡记分卡建立KPI体系示例 指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对

40、市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，

41、原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率依据职类职种建立KPI体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，

42、奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应

43、商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率360度考评方法知识要求：360度考评方法的产生与发展 1、产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等 2、50年代起，推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等 3、80年代，日趋完善，成为跨国公司HRM&D的重要工具。通用汽车公司 。360度考评方法知识要求：360度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级