麦肯锡关键管理流程培训给我们理解流程管理的启示ppt课件

1、2001.11.1此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。中国电信培训资料关键管理流程关键管理流程主要内容概述关键管理流程战略规划运营/预算方案及考核人力资源管理资金管理资金管理管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证1.消费管理3. 新产品的开发和商品化2.祈祷战略管理4. 法规管理战略规划运营/预算方案及考核人力资源管理管理流程中心运作流程四个管理流程对企业的业绩至关重要管理流程目的1. 战略规划制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略开展目的，包括在哪些市场竞争如何进展竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测集团指点经过对各业务群业务单元战

2、略规划的严厉质询，指点各业务群各业务单元的战略开展方向2. 运营方案将战略规划的第一年目的转化为一个详细的运营方案以及相应的财务预算方案，作为集团最高指点和各业务群业务单元指点之间的“业绩合同。这个合同同时被用作各业务群业务单元指点之责任以及权益的根据集团指点经过对各业务群业务单元运营/预算方案的严厉质询和考核，指点各业务群业务单元的运营运作3. 人才资源管理(包括考核及鼓励机制)“前100名管理者的业绩考核方案为了确保有恰到益处的管理力量，可胜利地实施集团战略并开展未来的中坚力量有效的薪酬及鼓励系统是吸引及保管高素质人才，发扬员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4. 资金

3、管理制定集团整体资金运用和筹资方案，使集团的筹资费用最优并坚持合理的现金程度明确组织中各部分在资金管理流程中的责任用严厉的管理流程推进世界一流电信公司的业绩取向目的远大目的环境人力资源管理运营/预算方案制定运营方案及关键业绩目的编制预算集团战略规划决议公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的方案并最后制定下一年的关键业绩目的确定下一年所用的资源和优先行动为实施运营方案分配资源参照运营方案和预算中制定的关键业绩目的，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及目的制定详细的薪酬、鼓励方案制定人力资源方案，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人

4、才进展考核7月-9月9月-11月12月-1月制定管理流程的年度日程 - 举例相关高层会议战略质询会预算质询会年度/季度业绩考核会月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修正战略业务单元制定开展战略集团总部制定集团总体战略修正/批准业务单元方案业务单元制定方案和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度方案执行业务单元战略规划主要内容主要内容样板1. 本业务单元开展宏图及五年战略目的2. 宏观经济环境及行业开展分析及对本单元影响的评价今后五年内国内、外宏观经济环境开展变化趋势今后五年内行业的开展展望产品开展趋势主要法规及运营环境变化宏观经济和行业开展将

5、对本单元呵斥的影响发明的主要时机呵斥的主要要挟3. 本单元现状分析本单元近年业绩及开展趋势本单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手能够在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在要挟5. 本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元五年运营及财务目的预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本报答(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差别及总结且

6、战略规划流程包括资本方案模块目的资本方案流程胜利的关键要素只把关键的战略议题变成资本工程找到正确的资本处理方案实现正确的本钱和业绩目的用正确的规范对工程进展优先排序按时完成工程按预算完成工程一直完成工程或超额完成工程业绩目的评价已完成的工程并从中汲取阅历教训，以不断改良资本管理审核和同意确定范围执行后期完成能否正确辨识要处理的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据现实严厉评价一切选项 包括非资本处理方案清楚地了解处理问题将带来价值的大小对待经济分析和风险评价的重要方法辨识各个工程详细的关键胜利驱动要素有层次的系统性本钱/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决议工程能否被同意的规范按时按预

7、算完成详细工程的技艺选出最好的工程执行方法来运用于每个工程严厉的工程日常管理正式的衡量规范和对工程胜利要素的汇报定义明确的使工程胜利的担任制建立流程来聚集和传播知识阅历，以推进资本管理不断得到改良1234567891011121314企业应设计严厉的运营/预算方案及考核流程质询会/考核会集团最高指点层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目的总部下达初步的期望业绩目的业务群/业务单元制定部门方案及财务目的汇总/质询/谈判/修正业务群方案同意各业务群/业务单元方案季度/年度运营业绩考核及半年度方案修订分解、初定各业务群的期望财务业绩目的，下达年度预算编制指点思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指

8、点汇总各业务群方案；发现潜在问题及缺口，提出初步伐整建议参与质询会，向集团指点提供分析及技术支持总部财务方案部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；同意方案汇总修正过的各业务群方案，确保集团目的的尽量实现最后确定成文，构成考核根据每季度进展各业务群逐一考核；在实践业绩和方案差别过大时进展干涉业务群担任人陈说本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群担任人的指点下按本部门战略规划的第一年目的和总部期望目的，起草预算，汇总下属业务单元方案按需求参与质询会修正本业务群方案为考核会预备资料修正/审批运营方案考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群方案完成情况进展跟踪

9、；向集团指点汇报明显的业绩差别按需求参与考核会设立本业务群预算目的；直接指点业务群的预算同意本业务群方案；呈报集团总部业务单元担任人(及财务部门)在业务单元担任人的直接指点下，制定本业务单元预算，汇总下属运营部门方案参与质询会，陈说本业务单元方案修正本业单元方案汇报本业务单元业绩董事会同意战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解业务单元运营/预算方案 主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目的概述战略规划第一年目的运营方案及预算方案前提假设2. 主要运营业绩目的及方案年度及月度销售方案3. 为到达战略目的以及主要运营业绩目的的主要运营举措、时间表

10、、责任人及资源需求市场及客户的开辟新销售渠道的建立4. 现方案和集团目的要求之间的差别及填补缺口之详细举措5. 影响运营方案目的完成的主要风险，发生能够性，影响程度和防备举措6. 详细的财务预算方案(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算综合的人力资源管理和鼓励机制中的主要环节责任部门财务人力资源业务群/业务单元和职能部门制定职务级别的规范等级职务30 20 10 XXXX审批岗位职责阐明书及划分级别等级 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖

11、金计算方法计算每个人的奖金姓名： XXX岗位： 销售经理 级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%方案与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责阐明书为每一个岗位制定专门的业绩评价方法XXXXXXXXXXX XX评价每一个人的业绩进展硬性业绩排序进展业绩反响，沟通奖金方案1112131014Y=投资资本收益率任务：关键业绩目的：XX674312589管理层成员业绩评价机制的建立举例超级明星规划多重快速开展步骤，确保有

12、足够的薪酬业绩基于业绩评价打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中才干潜力可简单地描画为“有才干提升二级可明确地包括诸如指点能力、智力、价值观等特有质量经常运用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性的开展支持表现尚可保管原位中坚力量方案下一步的提拔，并提出特殊的开展指点中坚力量进入下一个开展时机表现尚可思索开展公司总部公司总部资金管理流程的制定资金的预算、分配、运用与调剂集团总部业务群公司总部公司总部业务单元公司总部公司总部总公司子公司资

13、金的预算、分配、运用和调剂按照总 部、业务群、业务单元的运营体系进展业务群财务部担任汇总其下属各业务单元的资金需求及运用情况，协助总公司财务部进展日常的资金管理任务业务单元是集团资金管理的最根本层次，是资金预算、分配、运用和调剂的根本单位资金的筹集是按照母总公司 子公司的法人体系进展管理的子公司是总公司下属任何具有法人位置的机构。它可以是一个运营体系中的单位，也可以不是必要时子公司在总公司财务部的指点下，详细落实各项融资任务资金的筹集严厉明确的资金管理流程确定资金需求量获得所需资金跟踪信誉线的运用根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量根据各业务部门的资金运用情况和资金需求预测，定期

14、调整其资金需求量根据选集团资金需求情况，确定选集团的资金来源、融资主体和信誉种类并获得资金根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门汇总各业务部门定期提供的资金运用情况报告，对资金运用情况进展分析，并将结果反响到确定“资金需求量一步举例关键业绩目的(KPI)的定义和价值关键业绩目的的描画关键业绩目的的价值关键业绩目的是对集团战略目的的分解，并随集团战略的演化而被修正是能有效反响关键业绩驱动要素的变化的衡量参数KPI分定量目的和定性目的两大部分。其中定量目的部分包括财务目的和运营运作目的。定性目的包括与业务开展战略相一致的软性参数等是对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映是

15、由高层指点决议并被考核者认同的使高层指点明晰了解对集团价值最关键的运营操作的情况使管理者能及时诊断运营中的问题并采取行动有力推进集团战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观根底使运营管理者集中精神于对业绩有最大驱动力的运营方面制定关键业绩目的的方法和步骤主要任务最终产品开展初步诊断制定关键业绩目的和目的制定评价和奖酬制度建立支持根底设备设备和推行访谈管理人员了解目前业绩管理和奖酬制度的议题确定业绩中的主要价值驱动要素，并构成“业绩树了解最正确做法业绩的高度诊断“业绩树(比如投资资本报答树)获取国际关键业绩目的的最正确做法和参照制定关键业绩目的设计选择和远大目的制定关键业绩目的的框架和合

16、同建立流程来设定较高的目的将关键业绩目的和目的同各经理挂钩建立关键业绩目的比重衡量的原那么建立数据来源和计算公式关键业绩目的“设计选择图关键业绩目的框架关键业绩目的合同初稿比重衡量原那么较高目的关键业绩目的可衡量性分析制定评价和奖酬的“设计选择和远大目的确定业绩评价模型关键业绩目的的完成才干评价建立与关键业绩目的和才干相连的奖酬/工资模型评价和奖酬的“设计选择图业绩评价模型奖酬模型设计关键业绩目的的报告构造和方式确定自动跟踪关键业绩目的的IT要求为实施建立每年的关键业绩目的流程(和预算、方案和人事流程相连)建立关键业绩目的目的的支持配合小组关键业绩目的的报告构造和方式IT自动化的选择年关键业绩

17、目的流程角色与责任模型举行变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制向机构的其他部门全面推行关键业绩目的调查关键业绩目的的完成，必要时调整传达和沟通战略和文件推行方案和时间表业绩评价模型关键业绩目的，比如：财务、业务流程、战略、客户和人才“硬“规范量化的目的的完成根据关键业绩目的和才干来评价业绩衡量保证奖酬、工资和流程继续地支持业绩的提高结果管理在新的组织里发明期望的行为比如：才干、指点才干、组织和个人的效率、效力的才干“软规范定性的表达才干和职业的责任关键业绩目的基于驱动公司价值的要素而制定找出潜在的驱动要素影响的方向确定关键业绩目的投资资 本报答率利润投资资本销售收入本钱固定资产营运资本实例

18、产品组合消费本钱维护本钱产能利用率参照比较参数例子外部本钱参照毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推进公司业绩的关键流程的结果关键业绩目的对驱动股东价值发明观念非常重要驱动要素对管理层质量的评价经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评价、比较战略：用于衡量/权衡长期性工程股票价钱销售收入单位本钱劳动消费率关键业绩目的 (KPIs)集团各级用来制定目的和衡量业绩投资者判别业绩目的运用关键业绩目的体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向坚持目的一致性强调财务强调运营运作举例高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门担任人，监视人员一线员工净收入，业务单元的投资资本报答率

19、按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动本钱)单元的利用率关键单元的产出支出改动运营目的和产出的提高第一项任务的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价钱净现金流量集团和业务群的投资资本报答率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩目的的根底是一致的数据库什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩目的确定各主要调查方面及关键业绩目的的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩目的是决议合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的根底目的保证集团总体战略的详细实施使高层管理者把精神集中在对集团价值最关键的运营决策上在选集团发明业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是高层管理的有力工具集团总裁(副总裁)高级指点业绩合同业绩合同业务群业务群1总经理业务群2总经理业务群3总经理业务群4总经理业务单元业务单元1经理业务单元2经理业务单元3经理.业务单元N经理业绩合同的制定和签署按管理权限进展总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同业绩合同职能部门(举例)人事部总经理财务部总经理研发部总