海尔集团案例分析——国际物流ppt课件

1、海尔集团背景注：白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活程度如空调、电冰箱等。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。四大白色家电制造商：Whirlpool(惠尔浦) GE通用 SIEMENS(西门子) Haier(海尔)海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立外乡化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超越5万人，已开展成为大规模的跨国企业集团。1984年，张瑞敏临危授命，接任当时曾经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏一直以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略

2、决策引航海尔，继续开展。2021年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际Euromonitor统计，海尔已延续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司BCG评选的2021年度“全球最具创新力企业前十名，排名消费及零售类企业第一。营销渠道总体上：区域性全国性世界性开展初期：依托商场销售到店中店建立本人的品牌专卖店树立起海尔品牌的知名度和信誉度在一级城市建立海尔工贸公司销售分公司 担任当地一切海尔产品的销售任务，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理在二、四级市场按“一县一点设专卖店优点：取消了中间环节，降低了销售通路的本钱，有利于对零售终端销售的控

3、制和管理。营销渠道 海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的效力和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。 零售商不具有分销权益，留给他们的利润空间非常有限，零售毛利率普通仅有3%40%，不过海尔的产品销量人、价钱稳定，零售商最终利润仍可保证。营销渠道百货商场家电部(传统、品牌效应、无假货、质量有保证)零售商迅速将产品导入市场品牌专卖店针对于对本人品牌有好感或有依赖性的目的顾客群体而建立国外连锁超市如沃尔玛、家乐福，日用品零售，海尔零售量比较低国内家电连锁国美、苏宁销售优势与优势优势1海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展现位置，品牌受

4、众度高。2海尔拥有遍及全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地域的用户购买家电的物流配送都能做到快速便利。3海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型零售商，因此不会随便的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。4海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。5海尔经过20多年的专业化开展，根本构成了有企业特征的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全销售优势与优势优势1海尔采用的是宽渠道运作方式，假设在一个地域出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户

5、和销售量，破坏价钱体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会渐渐丧失。2海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货景象处置的不力曾经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。注：窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，呵斥市场倾轧、价钱混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销景象。调查表走向国际化1、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产档次居全国同行业的前3名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为2

6、7.68%。由此来看，海尔曾经占据中国白色家电市场的领先位置，具有规模经济优势，可以进军国际市场。2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个经过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备的优势，为实现国际化打下根底。3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高规范的质量管理，得到了消费者的认同，成为“高质量的代名词。4、国内竞争日渐猛烈，虽然海尔处于领先位置，但想要进一步扩展市场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创建世界品牌。 海尔走向国际化是一种开展的必然 海尔集团从1998年开场正式进军国际市场，开场了国际化战略的历程，到2004年完成了

7、其国际化战略，胜利的在欧洲，北美，日本站住了市场。口号：海尔的国际化 国际化的海尔海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品转变为“卖效力；商业方式转型，从传统商业方式转型为人单合一双赢方式。海尔进入国际市场的战略品牌化战略多元化战略外乡化战略战略联盟品牌化战略：要么不干，要干就干第一1海尔在创建国际知名品牌过程中, 摒弃了传统出口的误区, 着力在国际市场上打造“海尔中国造的笼统, 用发明著名品牌提升创汇目的。2在进入国际市场初期, 海尔采取了“先难后易的出口战略海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的兴隆国家和地域德国, 获得品牌位置后, 再进入开展中国家。3提出了“名牌没有国界的观念先后在1

8、02 个国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地域的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器相继经过IS09001 国际认证多元化战略：海尔文化激活“休克鱼1、根据企业才干控制多元化的节拍，量力而行、步步为营地开展，其中心根底是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售效力才干。2、 根据行业相关程度进入新行业。3、针对不同情况采取不同的进入方式。内部开展、外部并购、以合资协作为主的战略联盟4、进入某行业后，经过扩展产销规模，努力成为全国同行业的前三名以“海尔文化激活休克鱼思绪先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化运营与规模扩张方面，进入了一个更宽广的开展空间。注：所谓“

9、休克鱼是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于运营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。外乡化战略 外乡化战略是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化。 在海外设立了10 个信息站、6 个设计分部和2个工业园(位于美国和巴基斯坦) , 专门开发、消费适宜当地人消费特点的家电产品, 建立海外营销公司, 推销海尔的产品, 按照“先有市场, 再建工厂的原那么, 在13 个国家建立了海外工厂, 海尔在海外的雇员没有一个是中国人, 都是当地人。外乡化战略1、可以利用当地的消费资料和劳动力, 从而降低消费本钱, 提高产品竞争才干。2、由于海

10、外企业的雇员是当地人, 可以充分发扬他们的优势。3、在海外设厂, 可以有效躲避国际贸易中的非关税壁垒。4、外乡化可以处理国外对中国企业的反倾销问题。战略联盟 战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定的战略目的, 在一定时期内在资源、才干和中心才干等方面进展的协作。它是竞争中的协作, 协作中的竞争, 故又被称为竞合战略。战略联盟1.纵向结合。 比如和世界最大的电机企业艾默生建立的结合, 海尔就是同它有上游供货方结合起来, 一同满足最终消费者的需求, 如今艾默生不光给海尔供应电机, 而且参与了海尔产品的前端设计。战略联盟2、横向结合 即和本人的竞争对手结合在一同, 互换市场资源, 优势互补, 最后

11、到达双赢的目的。 以海尔和三洋的协作为例, 一篇题为“海尔携手三洋, 产品全面进军日本的报道说: “目前海尔在国内有42 家直属销售公司, 同时海尔还拥有在国内销售产品的各种阅历, 这对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔不可多得的财富。而对海尔来说, 与三洋合资成立销售公司,那么是在日本推销海尔产品的一条捷经。目前, 海尔产品顺利将本人的品牌打入日本市场, 海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。详细改革与创新 张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优势究竟在哪呢？“ 我们的优势，就是我们的根底不如人家，包括我们在技术上，资金上的。我们如今最大的优势就是我们的速度，第二我们有一种为了满足用户的

12、需求创新的这种精神。满足客户需求的产品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家电商相比的优势就是专注于用户的需求而产生的创新精神和开发速度。海尔还调整和改造管理方式和组织构造详细改革与创新A.改造物流系统-发明“第三利润源泉 海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样防止臃肿和愚钝呢？2001年，海尔对本身进展了一场困难的改造，他们说本人 革了仓库的命。他们在国际化的战略中，把物流看作海尔的“第三利润源泉 。这种物流的变化会带来整个工厂运作和消费方式的变化-全是根据订单来采购，根据订单来消费，把仓库改呵斥一个立体配送中心。详细改革与创新B、组织构造创新 构造扁平化过去海尔是一种金字塔

13、式的组织构造，员工应对的是层层的上级。如今改呵斥了一种扁平化的组织构造。这种扁平化的管理，使得每个部门每个员工直接对市场担任。组织构造的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说为员工发明一个创新的空间，这个组织构造的改动不是为了改动而改动，而是为了最快的速度顺应市场的要求。详细改革与创新C、拉近和市场需求的间隔 流程再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到消费分厂，分厂做一个方案，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转站，工人和市场需求的间隔一下子被拉近了。 从这个流程再造看海尔的国际化是一个动态的过程而不仅仅是一个短期的目的。过去

14、海尔的口号是海尔的国际化，那么如今的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化意味着-海尔的各项任务各项规范，包括质量规范、财务规范都要到达国际要求、国际规范。然后最终目的是构成国际化的海尔，也就是外乡化的海尔，要融入到当地市场当中去，构成三位一体的方式，就是在当地设计、当地消费、当地销售。成为一个真正的世界品牌。详细改革与创新市场链 市场链实际，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调理机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依托自上而下的方案安排和行政指令，横向依托会议调度和上级命令协调；下级只服从

15、上级，只对上级担任)转变成平等的买卖关系、效力关系和契约关系， 经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，构成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调理运转的业务链就是市场链。 海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为根底，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运转，实施“三个零目的的业务流程再造。 海尔的市场链管理方法在运用到国际市场中，能有效的经过订单信息流，物流，资金流将全球供应链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧紧结合在一同，构成国际市场链。经过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资鼓励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定

16、单，构筑中心竞争力，不断发明需求、发明市场。详细改革与创新人单合一双赢第一，对组织的颠覆。把原来金字塔型的组织颠覆成一个扁平化的组织。海尔有8万人，如今变成2000多个自主运营体。原来很多中层指点没有了。最近一期说“海尔在消灭中层。其实不是消灭中层，而是把管理构造给变了，变成2000多个自主运营体，这2000多个自主运营体变成刚刚说的平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门的人，在平台上大家是相互协同的关系，而不是原来研发、销售、消费各干各的。第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，如今变成协作关系。假设分供方可以协助发明更高的价值，就可以得到更高的价值。第三部分是用户，

17、原来用户是购买者，如今也可以称为“设计者，我们从研发阶段就开场有用户参与。这就把组织变成了一个“利益共同体，原来的层级没有了，都把它扁平了。详细改革与创新人单合一双赢第二，对员工的颠覆。我们学习西方的管理，西方管理中一个员工只接受一个直接指点，甚至有人说构成了一个人指点就行。但是如今这种管理不行，员工原来是听指点的，但互联网时代员工要听用户的。员工听用户的，就要找到用户是谁。德鲁克曾经对企业提出三问：他的客户是谁？他为客户发明的价值是什么？他为客户发明价值的同时他的成果是什么？很多企业回答不出来。如今不但企业要回答，每个员工都要回答，难度非常大。沃顿商学院的教授在八年前跟海尔董事长张瑞敏说过：

18、张先生他们的说法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海尔就是全世界最好的企业之一，但是我可以通知他，他根本做不成。由于他要这么做的话，把8万人全颠覆了，就全乱套了。正由于这一点，他不断在关注海尔的方式创新，到今天为止他把这一方式写成了案例。这一方式是对我们传统观念的颠覆，是非常大的挑战。海尔如今还在推进过程中，曾经探求了几年的时间，到今天为止还在不断地反复。这就是一个试错的过程。“优质优价的定价战略 海尔集团在走向国际市场创中国本人的名牌时，不断坚持优质优价的定价战略。张瑞敏以为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的开展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，开展中国家的企业往往经过廉价倾销翻开兴隆国家的市场。他以为，这种做法不能够在国际市场上树立本人的名牌产品笼统。正确的做法必需是反其道而为之，从本人产品在兴隆国家登陆的第一天，就要实行不相上下的定价战略，用优质产品的价钱与国外名牌同类产品价钱去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也发明了时机。