最全海底捞的人力资源管理体系

1、海底捞的人力资源管理体系1.扁平化的管理架构2016 年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设 总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息 技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增 长。教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有 13 名教练， 直接向首席运营官杨利娟报告。门店自主选择教练， 教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩， 从而 保证教练给予门店充分的指导和支持。餐厅直接向总部管理层汇报， 店长负责餐厅的日常营运管理， 包 括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等， 店长在经营餐厅方面

2、有高度的自主及决策权。店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。邻近的餐厅组成抱团小组，一般由 5 至 18 家餐厅组成，通常以 存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓 展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效 率。目前已成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。3.人才培养2. 把权力下放到最接近客户的员工在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、 送礼物、给顾客免单。有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都

3、应该有相 应权力的。只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了， 菜是不是咸了， 他 才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董 事长或者店长来控制， 我实在想不出道理。 至于他是否会因为贪心给 朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。比如说火锅咸了， 顾客消费的是一个不合格产品， 这个损失一定 是要由商家承担的。给客户退菜等， 其实食材成本是很低的， 一定不要因为这么一点 成本跟客人发生冲突。如果因为这个与客户发生冲突， 节省的只是食材的成本， 但客户 可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。比如餐厅要有小金库， 店长才能奖励员工， 才能快速处理突发事 故。如

4、果都去翻流程， 把流程翻完了之后， 突发事件不知道会演变成 什么后果。海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围 绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请， 并不是说外面的人不好， 而是如果从外面聘人， 把大家上升通道给堵 死。海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理 一级级往上升， 绝大部分店长曾在服务员、 杂工或清洁工等多个非管 理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。新店长的培养采用师徒制由店长推荐至少从事 10 个职务经历的员工参加培训，培训后通 过考试和评估的， 有资格晋升为

5、大堂经理； 再由店长推荐候选人参加 店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估， 则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位， 他的师傅和师 爷将受到经济的损失。另一方面， 店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成， 还能在 其徒弟、 徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成， 促使店长尽可能 多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新 门店。4.员工的培养员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时， 海底捞已有 5 万多名员工，包括总部804 人、教 练

6、13 人、店长 320 人、餐厅员工49000 多人。5.员工的考核与激励关于考核，在 2017 年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞 在 KPI 上走过的弯路。比如有客人说海底捞火锅店服务很好， 我戴眼镜他就给我眼镜布， 我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。海底捞的 KPI 就加上一条： 杯子里的水不能低于多少， 客人戴眼 镜一定要给眼镜布，否则扣 0.05 分然后就闹笑话了：来一个客人就送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了；不行，必须给你加上。最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧， 客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。 因为不这么干要扣分啊！曾

7、经， 海底捞虽不考核利润但考核翻台率， 因为翻台率高就意味 着赚钱多呀。结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说： “我要让你们见 识一下在北京的四川火锅有多牛逼， 你不订是绝对没位置的！ 你订了 座晚去几分钟，也是没位置的！”如果预定客人不准时来， 而现场还有客人在排队， 空台等翻台率 就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员 工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。张勇说， 我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜， 擦手的 毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。6.对门店的考核海底捞考核店长有两个指标， 就是员工满意度

8、和顾客满意度， 因 为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立 第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正 重要的是考核指标背后的逻辑。考核结果会决定门店的排名， 以及店长的徒弟能否被选中管理其 他餐厅。门店考核结果分成 A，B，C 三个等级， 一旦存在食品安全事故， 则自动评为 C 店。A 级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的 徒弟在成为新店长方面有优先权。B 级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。C 级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六

9、个月的管理培训以改善餐厅绩效。如果 C 级店在过去一年曾被评为 C 级且已接受教练辅导的，则 可能会被免除店长职位。店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。7.店长的薪酬店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩， 也与其徒弟的餐厅挂 钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：选项 A：店长自己管理的餐厅利润的 2.8%；选项 B：店长管理餐厅利润的 0.4%+徒弟管理餐厅利润的 3.1%+ 徒孙管理餐厅利润的 1.5%。对店长的考核虽然不包括经营指标， 但店长的收入却与经营指标、 徒弟的培养挂钩。所以，不用专门考核利润，

10、店长也会重视利润。8.对员工的考核与激励张勇在海外看到服务有小费， 服务员很努力工作， 一个小伙子可 以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。而国内服务没小费， 员工做得好由管理层奖励。 但这样管理成本 较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。在试点计件工资前， 西安的一家店共有 108 张桌子， 每天 660 桌 客人，传菜组平时是 6 人，周末 8 人。实行计件工资前人手经常不够， 上菜窗口有菜没人传。实现计件工资后，比如非管理层员工传菜 0.4 元/盘，服务生 3 元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的 人都来端菜了。实行了两个月后，店员从

11、240 人降到 180 人。公司店支出没变， 但员工平均收入增长 30%，效果显著。海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量， 员工拥有 印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。除了薪酬以外， 海底捞还实施了积分制度， 员工如不遵守食品安 全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。9.员工福利众所周知，海底捞的员工福利远优于同行。比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，宿 舍有电脑、 WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连 牙膏都包对夫妻员工提供夫妻房、 为员工子女提供教育补助、 女性优秀员 工有 13 个月的带薪产假而海底捞的新员工培训，

12、除了正常的工作知识外， 还包括如何使 用 ATM 机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。有员工评论说，这样待遇，如何不让员工心存感激？张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有 受过教育， 他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客， 通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。 事实上， 我们有很多服务 员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个 客户关系很好， 甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下， 如果他真这样我也没什么意见， 说实话， 我们的员工在大城市没有亲 戚，也没有同学， 所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得 比较松。早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月 200 元的补 贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90 后、 00 也许不再稀罕每 月 200 元的补贴。张勇曾分享了一个例子， 他见一个小伙子干得很起劲， 干完自己 的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。就对店长说：这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们店长说：不用提拔，他已经辞职走了。因为他喜欢吧台