第11章组织知识管理的评估ppt课件

1、第11章 知识管理评价方法.本讲内容知识管理评价概述 组织知识管理的整体性评价方法 知识管理单项的评价方法 组织知识资本评价方法 .11.1 知识管理评价概述“没有评价就没有管理组织知识管理评价的含义 组织知识管理实施的评价是指组织对投资在知识管理过程、目的实现及投资报答率上所作的一种效果评价，以便了解战略效果与实施效率的实现程度，并作为后续行动的改良准那么。 .11.1 知识管理评价概述分类标准评估类型主要方法按定性和定量定性评估有形效益和无形效益分析定量评估财务性指标评估投资回报分析、回收期分析、净现值分析、Tobinq值非财务性指标评估知识库访问率、客户满意度、实务社团数量、员工的忠诚度

2、等内部和外部绩效内部绩效平衡记分卡、面向绩效的评估、面向过程的评估外部绩效标杆学习评估法、知识战略缺口模式侧面评估和整体评估知识管理的某个侧面的评估面向绩效的评估、面向过程的评估、知识成长阶段结构等整体组织的知识管理评估知识管理评估工具、最卓越知识型企业、成熟度、平衡记分卡、领航者模式等过去、目前与未来绩效的评估过去绩效的评估投资回报分析、回收期分析、净现值分析目前绩效的评估知识存量、成熟度未来的绩效评估平衡记分卡、能力评估投资者和管理者角度知识资本评估资本价值评估、Tobinq值管理现状评估平衡记分卡、成熟度知识管理实施的主要分类构造.11.1 知识管理评价概述组织知识管理评价的主要困难 知

3、识管理的效果经常是无法量化评价的知识管理对量化的财务目的的影响常是间接的 知识管理的本钱不容易估算清楚.11.2 组织知识管理的整体性评价方法全球最杰出知识型企业(MAKE)知识管理成熟度模型平衡记分卡 知识管理评价工具KMAT.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.1 全球最杰出知识型企业(MAKE)由全球财富500强的高级主管人员和知识管理专家组成专门讨论小组鉴别关键问题，经过三个轮次的挑选达成最后的一致意见。第一轮，由专门讨论小组的成员提名能够的全球MAKE公司；第二轮，专门讨论小组的每个成员从被提名的组织中选出最受钦佩的三家公司，至少有专门讨论小组成员的10选中的组织才干成为

4、全球MAKE最后参与决赛的公司；.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.1 全球最杰出知识型企业(MAKE)第三轮也就是最后一轮中，运用以下8个目的作为评选规范对公司打分，每个目的最高为非常(excellent),最低是一分(poor)。最后，Teleos根据专家讨论结果并结合其他目的综合分析给出最终结果，前20名的组织就是全球MAKE的优胜者 .11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.1 全球最杰出知识型企业(MAKE)8个目的1公司在创建顺应需求的知识型文化环境方面的努力；2公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度；3公司开发和提供知识型产品或效力的才干；4最大限制发扬

5、公司智力资本价值的成就；5公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施；6公司能否已构成了一种能不断进展继续学习的文化环境；7有效管理顾客知识以添加顾客的忠实度与利润奉献度；8经过知识管理为股东最大程度发明财务利润。 .11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.1 全球最杰出知识型企业(MAKE)2004年2005年埃森哲（Accenture）亚马逊（A）英国石油（BP）巴克曼实验室（Buckman Laboratories）戴尔（Dell Computer）安永（Ernst & Young）通用电气（General Electric）惠普（Hewlett-Packard）IBMInfosy

6、s Technologies（印度第二大软件公司）英特尔（Intel）麦肯锡（McKinsey & Company）微软（Microsoft）普华永道（PricewaterhouseCoopers）壳牌皇家石油（Royal Dutch/Shell）三星（Samsung）西门子（Siemens）丰田汽车（Toyota Motor）世界银行（World Bank）施乐（Xerox）艾森哲宝马汽车巴克曼实验室戴尔安永通用电气GoogleIBMInfosys Technologies麦肯锡微软诺基亚普华永道三星集团科学应用国际公司西门子索尼明尼苏达矿业及制造公司（3M）丰田汽车威普罗公司（Wipro

7、Technologies）.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.1 全球最杰出知识型企业(MAKE)landray/landray/act/Make/indicator.html#01.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型成熟度模型KMMM就是描画一个实体随时间而开展的过程。实体：如人、组织功能、才干常见的成熟度模型：才干成熟度模型CMM工程管理成熟度模型PMM效力成熟度模型SOAMM知识管理成熟度模型KMMM.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型成熟度模型的特点一个实体从不成熟到成熟的开展过程，通常分为4-6个级

8、别每个成熟度级别有特定的规定成熟级别是有顺序性的实体从不成熟到成熟的过程会经过每一个级别，不可跳过任何一级。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型KMMM的主要目的是：为知识管理活动提供一个全面性的评价规范；在知识管理工程实施前，以企业目前的知识管理成熟度为出发点，找出知识管理实施的重点和步骤。支持企业继续地开展知识管理工程。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型进化模型 分析模型审核流程 KMMM包含:.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型时间初始级(initial) 可反复级(

9、repeatable) 已定义级(defined) 已管理级 (managed) 最优级(optimizing) 成熟度.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型(1) 初始级(initial)在初始级，组织完全没有知识管理的认识，根本没有认识到知识对组织的重要性。组织的胜利依赖于个人英雄。知识密集的义务并没有被视为和组织生存和胜利有关联，没有适当的言语来描画知识管理方面的景象和问题。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型(2) 可反复级(repeatable)在可反复级，组织开场认知到知识管理活动的重要性

10、，组织流程部分地被描画为知识管理的义务，并且经过个别的知识管理倡导者的理念，开场有实验性的进展知识管理工程，这些实验性工程的胜利或失败，是组织讨论的主题，假设结果是好的，那么这些个别的实验性工程成为日后整合性的知识管理活动的参考准那么。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型(3) 已定义级(defined)在可定义级，组织明确定义了相关的技术系统和知识管理角色来支持组织的知识管理活动，并且这些活动被整合到日常的任务流程中，个人在任务中自觉执行相关的知识管理规范。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型(4

11、) 已管理级 (managed)在已管理级，组织对知识管理的主题有共同的战略和规范化的方法，组织制定了评价知识管理活动效率的目的体系，并有方案地进展评价。组织的知识管理角色及相关的文化、技术系统长期地有效支持组织知识管理活动。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型1 进化模型(5) 最优级(optimizing)最优级是组织知识管理的最高层次，到达该层次的组织具有很好的顺应才干，即使在大的内部或外部环境变动时，组织都要可以接受这样的挑战，在第四阶段曾经提出的知识管理评价规范在第五阶段被用来与战略控制的工具一同结合运用，以现有的知识管理工具没有不能处理的挑战。

12、.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型2 分析模型关键领域说明策略、知识目标组织的愿景和目标设定要考虑到知识管理，分析高层管理的行为及预算政策。此关键领域和第二个关键领域的关系是：组织环境和合作伙伴信息之改变，往往是促进策略和知识目标改变的因素。环境、合作伙伴重要的外部参与者 ，包含顾客及利益相关人(stakeholder)、对照其他企业以及使用外部知识的问题。人、能力个人软性因素(soft factors)，包含人事议题，例如：人事选择、发展和支援，以及责任管理和自我管理。此关键领域和第四个关键领域的关系是：清楚区分个人和集体。合作、文化对组织知识管理有重大

13、影响的共同软件性因素，包含组织文化、沟通及小组结构或网路，以及关系结构。此关键领域与第五个关键领域的关系是：“领导和支持”是影响“合作和文化”的重要因素，国为行为的基本原则是被管理者和其他主事者所定义的。领导、支持描绘领导议题，例如：管理模式以及对目标达成共识，包含在知识管理活动中担任支持的管理者的角色，以及其他参与者的角色。知识结构、知识形式描绘建构组织的知识管理基础，包含对知识或文件以形式为基础和以内容为基础作分类。此关键领域与“技术、架构”的关系是：知识结构是以一般、特定领域和企业流程为基础的结构，并且利用“技术和架构”来实现。科技、架构描绘利用信息科技系统来支援信息管理，包含知识管理空

14、间架构上的功能。此关键领域与“流程、角色、组织”的关系是：信息科技 系统的设计和流程应该源自企业流程和组织知识管理的结构，因此关键领域处于“知识结构、知识形式”和“流程、角色、组织”的中间。流程、角色、组织描绘组织结构和知识管理角色安排的议题，强调以流程为基础的组织，目的是发现知识管理活动如何被加到特定的企业流程中。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型2 分析模型分析模型是啥哟？真茫然.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型2 分析模型分析模型是让管理者分析影响知识管理的关键要素，发现未来应该开展哪些关键领域及主题。KMMM的

15、分析模型包括八个关键领域。.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型3 评价流程制定方案发动和数据采集数据 预处置反响和一致化报告和解释KMMM工程的整个程序分为五个阶段，如下图：.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.2 知识管理成熟度模型例子：336页的案例.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.3 平衡计分卡平衡计分卡是一套综合平衡财务目的和非财务目的的评价体系，它经过财务、顾客、内部运营和学习与生长思想主要的维度对企业进展业绩丈量。财务目的：营业额、毛利率、每月盈余顾客目的：顾客称心度、新顾客开发数组织内部流程目的：作业流程改善时间、工

16、程质量提高度等学习与生长目的：培训课程数、员工流动率、员工提案数等.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.3 平衡计分卡56/u14/v_MzYxMTg3MjM.html.11.2 组织知识管理的整体性评价方法11.2.4 知识管理评价工具该工具包括五个部分：知识管理流程；指点；文化；技术及评价。这五个部分由24道标题构成，根据各个标题的提问，按照“没有表现、表现不佳、尚可、表现良好、表现优良五个等级进展评分，然后经过计算各个部分的分数总和，评价组织知识管理实施的效果。是简化的知识管理成熟度模型？.11.3 知识管理单项的评价方法 普通的评价方法 面向过程的知识管理评价方法 面向目的

17、的知识管理评价方法 就是这三种方法哦！.11.3 知识管理单项的评价方法11.3.1 普通的评价方法(1) 实施效果评价 经过实施工程节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的工程胜利的比例。.11.3 知识管理单项的评价方法11.3.1 普通的评价方法知识管理可以量化的有形效益知识管理难以量化的无形效益节省作业成本提升作业生产力缩短产品上市时间顾客的保持率减少客户服务人员扩大市场的占有率专利权与授权的收入提高股票价值提高销售收入提升员工的能力和决策质量让员工更快地获取有用的知识及找到需要的专家员工充分地交流知识实践团队的成立风气提升团队合作精神组织充分重视学习组织的创新风气与口碑组

18、织应变的弹性与能力组织与战略伙伴的知识交流(2) 效果输出评价 包括有用性调查运用者以为知识管理有助于其完成义务和运用实例用户以定量方式指明知识管理对工程目的实现的奉献。.11.3 知识管理单项的评价方法11.3.1 普通的评价方法(3) 管理系统评价 知识管理系统的反响时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的运用者驻留时间，可用性调查，运用频率，阅读途径分析，用户数，运用系统的用户比例。. 11.3 知识管理单项的评价方法11.3.2 面向过程的知识管理评价方法 这种评价方法主要是评价知识管理投资最直接的效果。. 11.3 知识管理单项的评价方法11.3.2 面向过程的知识管理评价方法 知

19、识的创造与获取知识的共享与转移知识的存储与利用员工每人每年的提案次数提案被组织采纳的比例组织采不获取知识的频率组织每年从外部引进新技术的比率组织每年参与外部新技术研发的例子组织研发部门每年技术成功转移的次数组织每年将创意商品化的次数与比率员工每人每年在知识库上贡献的次数员工访问知识库的频率实践社团成立的数量和参与人数员工对知识库中知识的满意程度参与知识库共享的员工人数员工利用知识库上知识的次数员工对知识库质量的评分员工对知识共享意愿的高低员工记录存储最佳实践的意愿与次数员工能否容易、快速地找到所需要的知识员工能否容易、快速地找到所需要的专家员工对知识库中的内容是否后很高的信任度员工对新知识的吸收能力是否很强员工对新知识的利用愿望是否很高每个工作是否永远利用最佳实践进行操作.11.