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1、1PDF created with pdctory Pro trial ver 2PDF created with pdctory Pro trial ver 2003第5 章项目计划与范围管理项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排，范围定义和范围管理是项目计划中最重要的一步。本章首先从项目管理的角度介绍项目计划的概念、原则、工具和方法，然后讲解如何在Project 2003 中制定项目计划并生成基本的任务列表，最后再简要介绍一下在项目计划管理中如何实施项目范围管理。本章共包括以下要点：项目计划与方法在 Project 2003 中制定项目计划项目范围管理的方法3PDF created

2、with pdctory Pro trial ver 20035.14PDF created with pdctory Pro trial ver 2003项目计划与方法项目的特殊性决定了项目中必然包含有种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目 WBS（工作分解结构）、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。下面讲解项目计划制定的方法和工具。关于项目的进度安排和计划，由于涉及的内容较多，将放在第六章“项目进度管理”中详细讲述。5.1.1制定项目

3、计划的步骤项目计划的制定一般要经历以下 4 个步骤。明确项目目标：制定的项目目标必须明确界定并且要获得执行项目的组织正式认可。关于目标的确定，必须符合 SMART 原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量。如“在 6 个月内，在 200 万元的预算内，开发完成一套新版本的电信网络管理软件，能够将甲方的 4 种电信机型的 20 种告警综合显示在一个 Web 界面上，性能指标必须符合技术规范的要求”。制定项目工作范围：一旦项目目标确定，下一步需要确定的就是对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动的一览表，这份一利用“头脑风暴”来生成一份一览表；对于稍大一些的

4、项目，更好的方法是使用工作分解结构（WBS）的方法来生成一份全面的清单。关于 WBS，在后面做具体介绍。在项目组内分配任务职责：完成了工作范围的制定，接下来就可以将工作分配到每个人，项目管理最重要的观点之一就是“责任到人”。责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择。统筹规划项目间活动的关联：该步骤确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常该步骤可以通过网络图工具来完成。在完成上述 4 个步骤之后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。览表就了项目的工作范围。制定

5、工作范围有两种办法，对于较小的项目，项目团队5.1.2制定项目计划的原则因为项目本身具有唯一性，所以在开始情。项目经理在计划阶段不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制订出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意制定项目计划的时候，要制订出详尽的项目计划书并不是很现实的一件事5PDF created with pdctory Pro trial ver 2003义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程，项目经理在实际工作中应注意项目计划的详细程度与项目的实际规模相匹配。在制定项目计划的时候还应当注意长期计划和短期计划的结合，对于短期内的计划可以做出周密的规划

6、，对于长期的计划，只需要给出指导性规划即可，从而让项目尽快进入受控阶段，为以后的实施留出充裕的时间。项目计划的确定可以采用目标管理法 （Management by Objective），强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、2历史经验项目管理非常重视历史经验（ Lessons Learned），在制定你的项目计划之前，或者平时任何工作的间隙，都可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题法。在很多情况下，对相关和解决方进行访谈是很有效的式。3了解项目的

7、制约项目的制约包括项目的成本制约，项目的人力资源制约，如组成中技能的不足，团队存在的生命周期等等。4项目实施中的假设信息项目的实施， 特别是大型项目的实施往往有许多无法准确的， 比如年度的通货膨胀率、气候等， 需要基于若干假设条件，在制定项目计划的时候， 需要认真审视这些假设信息， 并制定相应的风险应对计划。在了解足够的基础信息之后，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作。计划阶段的起始点是合同的正式签定，结束点是项目基准计划获得认可并正式发布，在少数情况下也会由于项目计划无法在关键项目干系人之间达成一致而提前终止项目。小规模的群体来确定个人的任

8、务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。制定项目计划除了掌握方法和工具外，项目经理还不应忽视几项重要的相关信息。1关于项目执行组织的信息包括组织结构图，的职能、各关键部门的经理和部分成员（并尽可能认识这些人）。成组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式，尤其对和项目实施有关的流程更要去充分了解。项目干系人的要求在项目初始阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划一定

9、要得到项目关键干系人的正式书6PDF created with pdctory Pro trial ver 2003面批准。5.1.3项目计划的工具工作分解结构（WBS）项目计划的第一步是项目范围定义，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。范围定义一般使用 WBS（Work Breakdown Structure），WBS 将项目的“交付物”（Deliverable）自顶向下逐层分解成易于管理的若干元素（这些元素组成一个树型图），以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。WBS 每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目（WorkItem），其中最底层的工作细

10、目（树型图的叶节点）叫工作包（Work Package）。为了方便分层统计和识别，WBS 中的每个元素都被指定一个唯一的标识符，这个标识符称为 WBS代码，并分层表示。WBS 分解工作的主要产出物是 WBS 和 WBS 字典，其中 WBS 字典（WBS Dictionary）依据 WBS 代码详细解释工作分解结构中每个工作包（Work Package）的内容。图 5.1 所示就是一个 WBS 的实例。图 5.1 WBS 的实例通过 WBS 工作分解结构，能够明确各项工作、各管理部门、以及各之间的工作界限，明考以下原则。确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员（指定）或者一确

11、工作责任，同时对于、资源的合理调配个组织单元（指定），同时考虑尽量使一个也有重要意义。WBS 工作分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。WBS 的制定没有固定的方法，但一般可以参工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。根据 80 小时的原则，工作包的时间跨度不要超过 2 周时间，否则会给项目控制带来7PDF created with pdctory Pro trial ver 2003一些；同时控制的粒度不能太细，否则往分解时要考虑项目管理本身也是工作往会影响项目成员的积极性。范围的一部分，可以单独作为一个细目。可以将项目生命周期的各个阶段做为对一些各个阶段中都存在的共性

12、工作第一层，将每个阶段的交付物作为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。可以提取出来，例如培训作为独立的细目。确保能够进行进度和成本评估。5.1.4项目计划的工具责任矩阵表（RM）责任矩阵（见图 5.2）是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法，在项目管理中是一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立责任矩阵，明确项目各自的责任，并根据责任对其进行考核。在实施项目的过程中，项目经理可以结合项目的工作内容，制定项目的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目得到顺利地开展。图 5.2 责

13、任矩阵表责任矩阵表头部分填写项目需要的各种角向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。在完成本后色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。例如1表示提出、2 表示主办、3 表示协办等。项目经理用责任矩阵可以非常方便地进行责任检查：横续的任务工期估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。8PDF created with pdctory Pro trial ver 20035.1.5项目计划的工具网络图在利用工作分解结构来明确工作包中的所有业表，标识

14、活动的顺序流程以及它们之间的相互关系。网络图是一张有向无环图，借助它可以对项目的进行过程及其内在的逻辑关系进行综合描述，这是进行计划和计算的基础，也是网络计划技术的一个显著特点。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过它，能找出影响详细活动并将活动的责任分配到个人后，接下来可以在网络图中以图解的方式来表明完成整个项目工作范围所需的适当次序和相互关系。网络图是网络计划技术的表现形式，对于由许多相互关联的活动组成的项目，网络计划是很有用的一项技术，该技术主要用于制定规划、计划和实时控制。近

15、年来，网络计划技术在缩短建设周期、提高工效、降低造价以及提高企业管理水平方面都能取得显著的效果。在制定项目计划的时候，利用网络图可以将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作工程进度的关键和非关键，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益，图 5.3 是 Project 2003 中一个网络图的实例。图 5 3 网络图的实例关键路径是网络图中一个极其重要的概念，任务在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路径上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路径能使管理者对工程做到心中有数、重点明它又

16、称为主要线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路径上的任务称为关键任务，关键确。关于网络图中关键路径的计算在9PDF created with pdctory Pro trial ver 2003下一章讲解项目进度管理的时候做详细说明。络图，所以对于网络图的具体术语以及绘制方法就不再深入探讨了。在 Project 2003 中能够帮助自动生成网5.2新建一个项目文件可以用鼠标点击中的新建102003新建项目计划112003图 5.8完成项目定义1220035.2.2设置项目常规工作时间在“任务”窗格中单击“定义常规工作时间”，

17、将出现“项目工作时间”窗格。利用该窗格可以设置项目日历，所谓日历，也就是项目的任务和资源能够被分配的时间。 “定义常规工作时间”共有 5 步，具体步骤为：操作步骤13PDF created with pdctory Pro trial ver 2003142003152003图 5 12设置假日和倒休图 5.13“更改工作时间框162003图 5.15 把个别日期改为工作日或非工作日图 5.16 非工作日被标记为灰色完成工作时间设置后，请选择“保存并前往第 4 步”。图 5.17 定义时间172003图 5.18完成项目日历设置使用 2003 编制项目计划，首先要有项目日历作为整个计划日程排定

18、的基础，可以选用任何一个日历模板作为项目日历，并通过编辑使其符合项目的实际工作时间。同样，日历模板可以用于任务日历，或作为资源日历的基础。项目日历：该日历设置任务和资源的工作时间，在 Project 2003中，通常用“标准”日历模板作为项目日历。资源日历：在 2003 中，系统自动为每个工时类资源创建自己的工作日历，资源日历可以与项目日历相同，也可以不同的。比如，一组资源可以分配给“夜班”日历，另一组资源可以分配给“标准”日历。任务日历：通常情况下，任务是根据项目日历和资源日历来进行时间分配的，但某些特殊任务的日程安排需要与项目日历不同时，需要单独为该任务设置任务日历。如：项目采用 5天工作

19、制，而某个任务需要由一台 24 小时的机器来完成的话，就可能需要为该项任务分配“24 小时”工作日历。关于任务日历的设置在项目进度管理中做具体介绍。5.2.3设置项目属性2003 和其他Office 程序一样会自动信息在项目文件被打印时将显示在页眉和页脚。和保存每个项目文件的若干属性，比如项目文件的修改次数，还包括项目的一些摘要信息，这些在初始建立项目文件时，应将某些项目摘要信息到项目文件中，方法如下。操作步骤18PDF created with pdctory Pro trial ver 20031920032020035.3.1输入 任 务可以在 Project 的多种视图中输入任务，其操

20、然后在“图”视图中“任务名称”列下作方式大致相同。这里，以前面介绍的直接输入任务名称，如“确定项目章程”，然后按回车键，即完成一项任务的添加。每个新加入的任务都将被分配一个 ID，默认情况下，Project 将每项任务的工期都改为 1 工作日，工期后的“？”表示这是一个估计工期。新建项目向导为例介绍如何输入任务。在“任务”窗格中选择“列出项目中的任务”，将出现如图 5.21 所示的窗格。关于任务工期的估算技术，“项目进度管理”中具体讲述。在下一章有时候需要输入周期性任务，所谓周期性任务，指的是该任务每隔一定时间就要例行发生，如每周的项目组例会。输入周期性任务的方法是在“ ”菜单下选择“周期性任

21、务”，然后在如图 5.22 所示的“周期性任务信息”框中设置任务属性。周期性任务在任务列表中以图 5 21列出项目中的任务212003要在现有的任务中一项新任务，请按照以下步骤：22PDF created with pdctory Pro trial ver 2003操作步骤232003242003252003图 5 28 设定里程碑任务5.3.5设置项目摘要任务在按顺序输入完毕任务列表后，最好的方法是按层次结构的方法组织项目。这样做可以方便地管理项目和提取项目信息。在项目的更关注于项目各大阶段的情况。在使用层次结构法组织项目时，层次最高的任务被称为摘要任务，摘要任务下面的任务被称为其子任务，

22、如图 5.29 所示。摘要任务通常都代表着项目的某个阶段。实际操作中，每个参与项目的需求信息的详细程度和内容是不同的。直接指挥项目的经理需要详细的项目编排计划，主管摘要任务子任务 图 5 29摘要任务在 2003 中，可以通过将若干任务“降级”来创建其所对应的摘要任务。步骤如下：操作步骤26PDF created with pdctory Pro trial ver 2003272003更，要WBS 更显得十分。装了Visio 2000 或更高版本，您Project 2003 可以通过使用任务标识号或者向每项任务分配自己的 WBS 代码来表示工作分解结构。如果您的计算机上已经安就可以使用“Vi

23、sio WBS 图表向导”在 Visio中自动生成工作分解结构（WBS）图表，其步骤如下：操作步骤282003工作分解结构（WBS）代码是字母数字代码，可标识每项任务在项目大纲结构中的唯一位置。Project 2003 中有两种类型的 WBS 代码:大纲数字：这些是最简单的 WBS 代码类型，图 5.33 所示的任务就是以大纲数字编码的。Project 根据任务列表的大纲结构为每项任务计算大纲数字。大纲数字只包含数字，并且无法对其进行编辑。但是当您在任务列表中将任务上下移动或者进行降级或升级时，大纲数字会随之自动更改。自定义 WBS 代码：用户可以为每个项目定义一组自定义的 WBS 代码，并将

24、其显示在“WBS”域中。每级 WBS 代码都代表任务列表中一个相应的大纲级别。但与大纲数字不同的是，代码的级别可以由大小写字母、数字或字符（大写字母、小写字母与数字的组合）表示，这取决于在创建 WBS 代码时为每个级别指定的代码掩码。可以为新任务自动计算自定义的 WBS 代码，或允许将重复的 WBS 代码赋予不同的任务。自定义 WBS 代码的方法是在“项目”菜单上，指向“WBS”，然后单击“定义代码”。292003302003312003图 5.40 “项目信息”框在图 5.40 所示的框中，无法编辑“完成日期”，因为Project 是根据任务的工作日自动计算完成日期的，一旦项目的开始日期变化了，完成日期也将自动改变。5.4知道项目是为完成产品或服务所做的努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的