顾客关系管理-导论与应用(CRM)ppt课件

1、第六章產業價值鏈 第6章 產業價值鏈 6.1 產業價值鏈6.2 企業價值鏈6.3 SWOT分析6.4 資源基礎理論6.5 關鍵胜利要素與五力分析6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性6.9 市場導向與製造彈性6.10 外部供應鏈整合才干.6.1 產業價值鏈Porter(1990)於國家競爭優勢一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最

2、後客戶。 .6.1 產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研讨發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深化的影響。.6.1 產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在一切的經濟活動中只需能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思索，只需能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，添加本人在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。 .6

3、.1 產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思索本钱、速度、品質、服務等競爭的概念，以获得生產體系和上、下游活動最亲密配合的優勢。使企業能降低本钱或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。根本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。.6.1 產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是產業價值的創新。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，能够引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型呵斥價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游本钱或添加获得途徑

4、、政府法令規章的改變等。 .6.1 產業價值鏈 Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深化了解競爭優勢的形態與能够產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完好的競爭優勢。.6.2 企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著买卖行為，達成與外部環境的資源互

5、換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的中心才干，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。 .6.2 企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與援助等。每個活動皆有助於提升其相對的本钱位置，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個战略上相關活動，以便了解本钱行為與現有及潛在的差異化來源。 .6.2 企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和战略來區分成以下兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售、服務等五項價值活動；另一部份為援

6、助活動，包含企業基礎結構、人力資源管理、技術發展、採購等四項價值性活動。 .6.2 企業價值鏈.6.2 企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是本人所累積培養的中心才干、那些是關鍵活動，然後再思索是由組織本身來做，還是由別人來代工。經由這種原則，協助企業發展中心才干，使各種活動和資產能達到最大的效果。战略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而Porter所提出的企業價值連分析模型，提供了一套分析組織優劣點的完好系統架構。 .6.2 企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動和利潤所構成。價值即為顧客願意為產品或勞務付出

7、之代價，總價值的多寡反映出產品或勞務的價格與銷售量。價值作業活動(Value Activity)是對最終產品或勞務的價值有貢獻的作業活動，而利潤則為總價值和執行價值作業活動所支付本钱的差額，企業經營的普通性战略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業價值鏈之各項活動如表6-1。 .6.3 SWOT分析战略規劃的過程均始於战略分析，Ansoff認為战略規劃的中心架構為战略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業在進行战略規劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由 SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢

8、，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 .6.3 SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與才干的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。假设以战略思索的程序邏輯來區別，競爭優勢環境方式的觀點為由外而內型；而資源基礎方式的觀點為由內而外型。Barney(1991)提出以下的概念方式可作說明(圖6-2)： .6.3 SWOT分析.6.4資源基礎理論相對於適應環境、調整战略的战略邏輯，資源基礎理論更重視本身的條件，強調經營是耐久可掌控的才干，企業應以持續累積不可替代的中心資源來构成企業的競爭優勢。資源基礎理論所關心的重點在於如何辨識、廓清、培植、發展與保護組織的中心資源。 .6.4資

9、源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與才干的累積培養，构成長期上持續性的競爭優勢，稱為資源基礎方式。Porter認為資源基礎觀點是指中心才干或無形資產的強調，是以廠商本身為分析標的之內省觀點。此方面所關注的是廠商內部擁有那些異質性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養其持續性競爭優勢(Sustainable competitive advantage，SCA)是考量的重點。 .6.4資源基礎理論Amit & Schoemaker(1993)認為，企業在建構本身中心資源時，除了應考量資源獨特、專屬的特性及選定適當的中心資源範疇外，如何運用最有效率的方式建構該項資源，也是重要的課題。根本

10、上資源基礎理論，應包括战略性產業要素(Strategic Industry Factors)及战略性資產(Strategic Assets)兩個重要的概念。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析關鍵胜利要素(Key Success Factor，KSF)的觀念始於組織經濟學，John R. Commons提出了限制因子(limited factor)的觀念，將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析任务，事實上就是在找尋战略因子(strategic factor)。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Tillett更將战略因子的觀念，應用到動

11、態的組織系統管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源，而战略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢。KSF目的在於指引企業發展與產業KSF一致的战略，以获得企業本身在競爭位置上的相對競爭優勢。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析確認胜利的關鍵要素，是產業分析時最需優先考慮的要項。隨著經濟特性、驅動力及競爭狀況的改變，KSF會因產業的不同、時間的變化而有所改變，只需掌握其中幾個KSF，即可获得競爭的優勢。Aaker將企業的KSF定名為實質競爭優勢(Sustainable competitive Advantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產業之關鍵性

12、胜利要素；2.需足以构成異質價值，而在市場构成差異性；3.可接受環境變動與競爭者反擊之行動。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Leidecker & Bruno(1984)提出KSF與战略規劃過程之關係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規劃胜利的優勢战略。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析.6.5 關鍵胜利要素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產業架構及競爭對象的一種方法，他認為分析產業競爭程度的大小，是基於產業既有的經濟結構。一個

13、產業的競爭態勢，主要遭到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應者的議價力量、以及現有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產業的競爭密集程度與獲利才干。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行銷觀點進行，內容包含了產品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環境分析等，但是這些分析項目僅根據產業直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完好的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型遭到各界的重視，五力分析的產業架構要素如圖6-4所示。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產業結構分析的內涵。透過

14、五種競爭力來解釋、分析產業競爭環境態勢與產業結構特徵間的關係，每一個產業會由於其產業結構特徵的差異，而擁有不同的主要競爭動力。如何認識產業結構特徵，深化產業結構表層裡，去分析每一種競爭動力的來源及其強度，協助個別廠商在產業內重新定位，尋求最有利的战略改變之道，並及早發覺產業變動趨勢下，將會帶來的機會和艰苦威脅，此為五力分析的重要價值所在。 .6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位市場導向是一種組織內為與文化表現(Baker & Sinkula, 1999)，促使組織持續蒐集消費者與競爭者資訊，以準確回應消費者需求(Slater & Narver, 1995)，市場導向的主要活動有三：市場察、市場

15、資訊傳播與組織回應(Jaworski & Kohli, 1993)。 .6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位所謂市場察指經由接觸顧客、訪問通成員或與同業夥伴進商情交，以掌握消費者、競爭者情報和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內認知處活動，藉會議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現況，並构成共。組織回應則依據市場資訊規劃適動。 .6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位Geoffrey Moore(1998)在龍捲風暴矽谷的高科技行銷战略一書中，分析高科技企業胜利的行銷战略是奠基於所謂的技術採用生命週期(Technology Adoption Life Cycle)，並劃分了

16、市場與客戶成為五個群：改革者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客群的行銷战略(見圖6-5) 。 .6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位.6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效夥伴關係之定義為兩個人或群體間的信任與責任關係，以追求共同利益，但在战略或組織文獻上，則有不同用語，包括协作(cooperation)、战略網路(network)、連結(linkage)或战略聯盟(strategic alliances)等(Das and Teng, 1999)。不论用語為何，其內涵皆在描画兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利得而採取的一致行動。 .6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效

17、產業價值鏈間夥伴關係通常具有買賣關係，是一種特别為雙方或多方企業間量身設計(Tailored)的關係。買賣雙方基於信任、公開、利潤共享、風險共承的原則進行买卖，以獲得競爭優勢。由於协作，雙方績效將大於個別企業所能達成者(Lambert, 1996)。 .6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效產業價值鏈夥伴關係絕非傳統買賣關係，Ellarm(1991)指出，夥伴關係乃是雙方或多方組織對未來彼此間分享資訊、風險與報酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術移轉或訓練、溝通管道之添加與密集度、風險之分擔等，是組織間夥伴關係與傳統買賣關係之最主要區別。因此，如企業間之關係只限於以數量保證的長期合約，則並非

18、夥伴關係。 .6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效夥伴關係乃指供應鏈組織間未涉及股權交換之共同协作計劃，且該协作計劃乃建立在互置信任、資訊分享、以及利潤暨風險共承的關係上。該關係是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，並須投入適當之資源，包括人力、設備及金錢等。 .6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效普通而言，相對依賴性較大的廠商，會較願意維持协作關係，亦較容易接受协作夥伴所提出的要求與改變。而相對權力較高的獨立廠商，會利用其優勢位置要求协作夥伴接受改變(Anderson and Navis, 1990)。換言之，在夥伴协作上，組織一方面想藉由與其他組織的連結來獲取資源，以尋求降低環境的傷害，但同

19、時亦想將本身的自治與權力最大化(Pfeffer and Salancik, 1978)。 .6.7 產業鏈夥伴關係與协作績效就一特定組織而言，隨著跨組織夥伴關係之發展，組織間之依賴性、權力性與协作性，會持續增強。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其夥伴协作關係之逐漸深化，該組織對其夥伴之依賴、支配權力、以及與該夥伴間之协作氣候，亦會隨之提高。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性就詞義界定上，供應鏈管包括原提供、製造商轉換過程、废品配銷，以及送達最終运用者的一切加值活動。是一種強調跨組織間协作，以系統觀对待價值鏈中各成員關係的管思潮，其目的則在於藉由供應商、製造商與通商間协作與互的夥伴關係，以

20、較低本钱、較高品質的產品和服務，創造顧客價值。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性Maloni & Benton(1997)即主張供應鏈成員為達成特定目標與，會构成夥伴式關係，獲取互與雙贏機會，創造綜效，使得供應鏈整體績效超越個別企業之能耐。依循此觀點，在環境遽變、各廠商競爭有限的情況下，即已難靠單打獨鬥的營運方式生存，如何維持协作夥伴間關係，儼然躍為供應鏈管的重要議題。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性所謂彈性是組織面對環境確定性時，採取有效調適或回應變化的能。製造商為贏取競爭效，須隨時坚持彈性。而在競爭激、消費者需求與偏好變動頻繁的市場，要坚持彈性，就須斷偵測各種商情與產業資訊。市場

21、導向之目的正為掌握市場動態，並依其產生回應動。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性而就彈性績效指標方面，文獻中並無一致的分方法，點亦相當分歧。Vickery, Calantone & Droge(1999)曾提出五項彈性種：1.產品彈性(product flexibility)-生產同特性、規格和大小產品的能；2.產彈性(volume flexibility)-因應需求變動，有效調整生產的能；3.新產品上市彈性(launch flexibility)-迅速引進或推出新產品的能；4.配銷彈性(distribution or access flexibility)-設廣泛且密集配銷通的能；5.回

22、應目標市場彈性(responsiveness to target market)-回應目標市場需求的能。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性當製造商擁有較佳彈性績效時，將具備較優越的競爭能。Hammer(1990)亦認為具備高市場敏感性和快速回應能是企業必備的競爭條件，可在講求速、時機效的競爭時代，彈性應是企業胜利的關鍵要素。面對環境確定性，組織可適時調適與回應，將可迅速提供顧客要求之服務與產品，或即時處非預期之事件，而能生存於競爭情境中。 .6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性擁有優彈性績效的製造商，就市場表現，無在產品創新性與普及性、消費者接受與滿意方面，均較競爭者強勢，應可提供較佳协作誘

23、因，吸引其他供應鏈成員繼續交換關係。關於此點，Morgan & Hunt(1994)曾由關係角詮釋，認為其對關係承有正向影響效果，當製造商相較於其他者，產品獲程、消費者滿意和產品功能表現佳時，供應鏈成員為考慮長期，應有相當协作意願，欲維持彼此關係。 .6.9.1 上游市場導向與製造彈性重視上游情報搜集之製造商，應瞭解供應商技術與原特性、檢視環境對供應商能够產生的影響，以及掌握爭取一样原或供應源之上游業者動向，並將此些商情充分擴散至組織內各部門，以助於制訂有關決策。製造商能掌握供應商供貨現況，瞭解上游競爭者對原之需求，在面產出水準調整前，相關部門即可預先繫供貨源，或者另規劃調貨管道，較會出現停工

24、待的窘境，而能順因應市場需求之變化。 .6.9.1 上游市場導向與製造彈性Vickery, Calantone & Droge(1999)探討產彈性議題時，即曾提出製造商坚持產彈性的目的，主要在於防止需求顶峰期出現供貨短缺現象，而欲迅速調整產，以因應市場需求，必須與协作供應商間充分協調，奉上游市場導向，應可發揮其效果。其次，製造商能與供應商建好互動管道，進資訊分享與交，較能瞭解其技術程度、原特征，藉其優勢援助新產品發展，以激發出創新構想，適時推出新產品。 .6.9.2 下游市場導向與製造彈性對製造商，下游市場導向指顧客導向、下游競爭者導向與下游功能間協調。此外，為考慮通權提昇趨勢，並強調通系統在供應鏈中所扮演的角色。產彈性原意謂調整產出以回應消費者需求的能，瞭解消費者、競爭者情報和通發展趨勢，將有助於掌握消費者需求與市場脈動，以提升需求預測可靠，減少長鞭效應發生的能够性，防止過生產、超額存貨等弊端，而能妥善調整存貨水準和低倉儲本钱壓。 .6.10 外部供應鏈整合才干在供應鏈整合方面，Simchi-L