图书馆自动化第20次研讨会ppt课件

1、圖書館的人力績效管理：組織與個人層次 溫金豐 副教授中山大學人力資源管理研讨所.前言人力績效管理是什麼？績效指的通常是某些特定的對象或系統達成組織特定目標的程度人力績效管理當然指的是如何為組織內的人員設定適當且特定的目標，並協助他們達成，藉以達成組織整體的目標組織人力績效管理根本上依然必須遵照組織的目標管理體系，透過人員績效的提升來完成組織的目標。為什麼要有績效管理？績效管理代表的僅是無止盡的要求或壓力嗎？.績效表現壓力過低壓力適中壓力過高圖1 壓力高低與績效表現之關係 .人力績效管理的重要適當的績效管理對組織而言可以確保預先設定的目標可以完成，以滿足顧客、股東、員工及政府等各個群體都可以得到

2、滿足，其必要性不言可喻。而對於個人而言，績效管理可以使個人瞭解本人的任务效果，獲取更多的報酬，也能激發個人潛能，使個人在任务中得到更多的成就感。.圖書館也需求人力績效管理？不像企業普通的以績效及利益導向，但是圖書館仍是一個組織圖書館要面對利害關係人(stakeholders) ，有其特定的目標，當然也適合進行各種的績效管理活動，以符合不同利害關係人的期望不被重要利害關係人一定就會缺乏存在的價值.不同層次的人力績效管理議題個人層次是指個別任务者的績效管理問題組織層次是指整體人力運用的績效，或是指人力資源在組織中能否發揮應有的效率、價值或影響力.個人層次的人力績效管理才干意願機會個人績效圖2 個人

3、績效管理的三要素 .個人績效的影響要素 個人特性指任务者個人的相關外顯及內隱要素外顯者如教育程度、性別、年齡、任务經歷、家庭狀況等內隱者則如價值觀、任务態度、興趣、性向及人格特質等這些要素直接或間接的影響其績效管理的三要素。通常個人特性因為伴隨著任务者，不易改變，所以甄選的任务非常重要。.任务特性指任务或是職務本身的設計任务特性五個構面來描画 (Hackman & Oldham, 1978)：(1) 技艺多樣性，指該任务能否需求多樣的才干；(2) 重要性：指是不是整個組織運作中非常重要的角色，或只是可有可無； (3) 完好性，只該項任务是不是完成一件完好的產品或服務，或是只是一個大流程中的一小

4、片段； (4) 自主性，指是不是在任务中被授與決策的權利，能不能自主設定任务目標、決定完成目標的方式，以及意見是不是遭到尊重；(5) 回饋性：指任务者是不是可以與同仁、顧客或供應商有高度互動，並知道他的任务是不是遭到一定或是有缺失通常任务特性的構面與任务績效有正面關係，尤其對於一些有高度成長需求的員工而言更是如此.主管管理才干對任务者的任务滿意及任务績效最重要的影響要素往往是其直接的主管，當然高階主管也扮演著間接的影響角色主管在組織中必須扮演承上啟下角色，一方面要能知道組織的目標並轉化為部門以及部屬個人的目標，然後協助部屬完成；另一方面，主管也必須傾聽部屬的聲音，將其需求或建議轉化為公司的政策

5、或是管理制度。除此之外，主管的領導方式更對部屬的才干、意願及能够的表現機會有直接的影響。.人力資源制度組織將人員視為資源或是本钱？透過人力的获得(acquisition)、發展(development)、報償(compensation)及維持(maintenance)等子功能來使多數的員工都具備高度的才干、意願及適當表現機會.績效管理要素影響因素能力意願機會個人特性心智與生理能力，教育背景、工作經驗工作價值觀與基本處事態度瞭解本身興趣、性向與能力，能積極爭取工作特性讓個人透過工作體驗而學習引發個人興趣，得到工作樂趣讓個人發揮所長主管管理能力鼓勵部屬學習成長，給予適當的學習壓力不斷瞭解部屬需要，

6、提供適當的激勵發現部屬潛能，並使其承擔更多責任人力資源制度良好的甄選、訓練、考核與晉升制度好的激勵制度與員工關係制度公平的任用與考核，使員工適才適所表1 影響要素與個人績效管理要素的關係 .個人績效的提升員工的責任主管的責任高階管理者的責任.組織層次的人力績效管理 組織層次的績效管理的趨勢平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) (Kaplan & Norton, 1996)一個好的高階管理者應該能引導組織构成有意義的願景與战略，並瞭解如何透過各種績效指標的設定與衡量，進一步強化組織管理的績效；而隨著組織績效的達成，組織內的人力績效也就隨之提升高階管理者必須能提出具備洞察

7、力、令人感動的的願景與使命，並瞭解整個目標系統的因果關係.願景战略1. 財務面2. 流程面4. 顧客面3. 學習成長面圖2 平衡計分卡的四大構面 .人力資本與績效管理Lepak & Snell (1999) 的理論價值性：對組織主要生產或服務流程的重要性，指對主要價值活動 (value-added activities) 的影響獨特性：指能否在勞動市場上容易获得，能否需求組織長期的培養四種人力在組織中如何搭配运用，使得組織能夠同時達到不同的目標，是組織管理者必須時時思索的問題.價 值 性獨特性中心人力發展式雇用強調組織承諾协作人力聯盟式雇用強調信任协作輔助人力確保式雇用強調市場基礎暫時人力契約

8、式雇用強調信守約定圖3 組織的人力資本結構來源：參考自 Lepak & Snell (1999).組織變革與績效管理組織變革的標的 (Craft, 2003) 產品或服務內容的變革：指組織所提供的產品或服務內容添加或減少，或是實質的內涵改變 生產或服務技術的變革：通常是指提供的產品或服務不變，而僅是提供服務的系統或是技術更新或改變，當然通常假设前項產品或服務內容改變時，其生產或服務技術也會隨之改變 組織與战略的變革：指組織要做經營管理方向的大幅改變，如要大幅調整組織的層級、部門劃分方式及面對顧客或外界的战略有所改變文化的變革：以組織文化為主題，改變組織成員的任务價值觀、態度、行為等一切全體共通

9、的特性。常伴隨其他變革推動。學習型組織(learning organization)組織能夠透過變革而提昇績效，需求每個人從不同的角度努力要具備好的變革才干，組織中的各層級通常需求敏感度與彈性，前者指能夠洞察內外環境的變化，而後者則是要能迅速找到方向，調整本人以適應變化.組織與個人層次績效的整合MBO的重要性兩個層次的人力績效管理都有一個共通點，就是必須先設定目標，有了目標的設定才干進行衡量，在進行控制與改善原則：(1) 明確，要清楚定義目標，並選擇比較重要的目標先做；(2) 量化，最好能有數字性，可以具體衡量；(3) 時間性，最好設定期限，可以有長中短期不同目標；(4) 能達成，應衡量資源及

10、才干，不可以太好高騖遠；(5) 具挑戰性，要有些困難度，使任务者產生內在動機，在任务中找到成就感群體與個人績效的平衡尤其要表現在各種績效制度設計上。.結論高階管理者應該負責為圖書館找到整個圖書館的角色定位，描繪圖書館的願景，擬定战略，然後創造一個適當的任务情境，包括組織結構、文化與制度為組織的成員爭取最多的資源，要能協助圖書館與外界建立各種同伴關係，更要能將圖書館的績效與價值與各個利害關係人溝通與推廣 .各個階層主管在專業領域中提出看法，引導或是進行各種組織的變革對於人員的管理與領導也必須承擔大部分的責任。主管們是不是 (1) 瞭解不同的人力應該如何管理，(2) 對於不同的員工他們的需求有哪些不同，以及，(3) 應該如何激勵不同的人員每一位主管應該清楚人力績效的管理是他們責無旁貸的任务，並有適當的才干來處理這些事務 .專業人員專注於個人業務範圍內的任务績效提昇，要能夠