试论现场管理实质

1、试论现场管理实质“现场管理培训的内容现场管理的体系现场管理的实质现场管理的工具第一篇 构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理方案管理品质管理效率管理设备管理平安管理人力资源士气管理精益生产本钱管理第二篇 现场管理的实质消除浪费提高效率一.钱在哪里我们将售价,本钱及利润用数学公式表现如下:A:售价=本钱+利润B:利润=售价-本钱C:本钱=售价-利润以上三式数学概念一样,但就企业经营思想来说,却不一样。A式:生产的本钱是100元,利润定为本钱的20%,即20元,售价就定为120元,此种思想称之为-本钱主义.这种产品大都是属于独占性的商品较多,消费者没有选择的余地,要不要买随您便,也就是所谓的卖

2、方市场,这种市场未来将愈来愈小. B式:商品的市场售价是100元,现在的本钱是90元,那么利润就是10元,市场的售价假设竞争降到95元,但是本钱仍在90元,或也降到88元,所以利润也跟着降低了,所以利润就取决于市场售价的上下,此种思想方式称之为-售价主义.C式:公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标本钱就是80元,如果市场的售价降至90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标本钱降到70元.这种以利润为目标来设定目标本钱的思想方式,就称之为-利润主义.我们要以利润主义为推动企业改革的原动力.盈利工作利润利润改善收益组长再多做一件就-由以上分析可知,在当今自由竞争的

3、市场环境下,要到达目标利润就必须努力来到达目标本钱.就工厂而言，要降低本钱,必须从企业内部可掌握的局部,如:人工,设备及管理本钱,来做为改善的对象. 二.浪费的认识工厂中的七种浪费：等待的浪费.搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多(早)的浪费丧失时机的浪费 停顿的浪费在制品堆成山 检查的浪费搬运的浪费加工的浪费 钻孔钻孔在一个座上钻二个孔 操作的浪费 咔 漏咔 设备的浪费 大而通用的设备，速度快，价格贵在制品堆成山 浪费之一:等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而会造成等待的原因通常有:作业不平衡.安排作业不当缺料待料品质不良等.浪费

4、之二:搬运的浪费搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作?笔者曾经问过很多人,存在这种想法的不在少数.就因为如此,便有很多人默许它的存在,而不去消除它.有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来. 通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平式布置所致. 浪费之三:不良品的浪费产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料、机器、人工等的浪费.或者必须修补、挑选，这些都是额外的本钱支出.浪费之四:动作的浪费要到达

5、同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢?是不是要拿上拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作对准的动作直角转弯的动作等,假设规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩!浪费之五:加工的浪费在制造过程中,为了到达作业的目的,有一些加工程序是可以省略替代重组或合并的,假设是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善.浪费之六:库存的浪费在存货管理中有一句名言即是:库存是必要的恶物.听起来是矛盾的话,既知道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何. 推行一物流作业浪费之七:制造过多(早)的浪费浪费之六提到库存是万恶之根源,而制造过多或提早

6、完成, 被视为最大的浪费.必须强调的是要:适时生产.也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量.此外都是属于浪费.而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间.库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题浪费八：丧失时机而造成的浪费所谓丧失时机而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售时机，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即

7、使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有方案地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类时机损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作方案，并对方案的进展加强管理是很重要的。对于这八种浪费,绝对不能半信半疑,敌人就是敌人,一定要想尽一切方法消灭它,消灭它的同时,利益就产生了.在竞争剧烈的环境中,我们的努力一定要花在刀刃上,以下会介绍如何消除浪费.但凡不会赚钱的动作就是浪费.如:搬运,寻找,取放,翻转 A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心

8、怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法 C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有过失吗？ 8)是否对加工过

9、程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法平安吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法三.效率的认识1.假效率与真效率效率:一般指在同样的时间内,产生量愈多的话,就认为效率愈高了.但生产过多就是浪费,真正的效率应是建立在市场每日的需要数基上,以最少的人员来生产出需要的量.也就是非定员制的生产方式.例子:市场上每日需求某型号电路板5000块原来

10、:80个人1日5000现在:80个人1日6000(假效率)现在:67个人1日5000个(真效率)简言之， 假效率:指固定的人员做出更多产品的方式.真效率:指数少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式.注:真效率必须要推行少人化,一个操作者假设能同时操作数种工作站技能,即所谓多能工.2.要动那么动,要停那么停设备负荷率是用来表示机器设备运用的效果指针.传统思想定义:以该设备一天的产量,除以该设备一天的最大生产能所得的百分比,来表示设备运用效率上下.所以, 负荷率100%才是最好的.尤其是设备昂贵时,更有这种思想,因此都24H生产.例子:阿聪感冒去药房买药,药的有效期为三个月.批发价格:一瓶100粒

11、,要100元,平均一粒1元零售价格:2元一粒方式1:花100元买一瓶100粒,以备以后使用.方式2:花2元买6粒治病,以后有病再买.猜猜看:阿聪用哪种方式?设备负荷率并非越大越好,而是以市场需求量来决定.对设备效率评估是以可动率方式评估,所谓可动率,是指:当设备要被使用时,能被使用的机率多大.例子:一部轿车,虽然昂贵,我们不会刻意强调一天24H开车,所以负荷率并不要求100%,但在使用期间,却不能出任何故障,所以可动率要100%生产实例:一车间每日24H最大产能为100PCS市场需求每日70PCS负荷率:70/100=70%每日需求量只需工作:24*70%=16.8H,所以只需在这16.8H1

12、00%运转工作就行,在这16.8H中可动率必须追求100%.如果故障1H,那么可动率只有15.8/16.8=94%,且完不成产能任务,设备故障的浪费问题便可暴露,以便迅速解决.设备维护:工厂必须要推行全员保全活动,必须将现场设备的保养以维护飞机的心态来做,让机器有定期的预防保养时间.我们要追求可动率100%.为什么我们的设备可动率没有到达100%?答案:是没有视为飞机在天上飞行的心态所致总之:对机器设备运用的目标,是负荷率不追求到100%,但可动率却要追求100%作业：找出你所在班组的浪费现象。现场管理的三大工具1、标准化2、目视管理3、管理看板现场管理的三大工具1、标准化 将“定型的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力标准化现场管理的三大工具2、目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视