供应链绩效管理模型概述ppt课件

1、供应链环境下的绩效管理内部资料赵洪初 日期：2003.8.6.文章构造前言：绩效管理的重要性及了解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原那么。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的运用。第四部分：个人总结。.绩效管理的重要性 摩托罗拉的观念： 企业=产品+效力 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 寻觅约束(约束实际) 建立标杆标杆管理 鼓励机制 继续改良 .John Kennedy EffectPerformance management, like Kennedys speech, is anact of

2、communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.Performance managem

3、ent puts the wind in their sails. David McClelland.绩效管理中的误区误解一：将绩效评价等同于绩效管理 误解二：绩效等于业绩误解三：绩效考评就是对人进展考核 误解四：考评就是为了发奖金 误解五：考核者是人力资源部 误解六：及早进展360度考核 .文章构造前言：绩效管理的重要性及了解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原那么。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的运用。第四部分：个人总结。精品资料网cnshu.绩效管理的概念1基于HR的绩效管理 摩托罗拉 定义为：绩效管理是一

4、个不断进展的沟经过程，在这个过程中员工和主管以协作同伴的方式就以下问题达成一致：1、员工应该完成的任务；2、员工所做的任务如何为组织的目的实现做奉献；3、用详细的内容描画怎样才算把任务做好；4、员工和主管怎样才干共同努力协助员工改良绩效；5、如何衡量绩效；6、确定影响绩效的妨碍并将其抑制 2基于物流系统供应链的绩效管理 处理让无形资产有效的发明价值的问题，它针对的是知识、技艺和人的管理。 1、强调过程的监控，经过对行动过程中各项目的的察看与评价，保证战略目的的实现 2、现实的管理Management by Fact,MBF而非目的管理Management by Objective,MBO.开展

5、历程 (1)察看性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，故评价以察看为主。 (2)统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩展，评价任务愈显重要，企业设计了一些统计性的业绩评价目的，但这些目的与财务会计无必然联络，只是统计性的。(3)财务性绩效评价阶段：20世纪5060年代 ，卖方市场，以低本钱实现利润最大化，企业以财会目的投资报酬率、运营收入、投资回收期等来衡量运营管理绩效。 (4)财务目的和业务目的相结合的综合绩效评价阶段 ： 20世纪70年代后，买方市场，由本钱管理向客户关系管理开展；80年代后期和90年代，设计出综合的企业绩效评价目的体系。.绩效管理的

6、原那么1可以反映客户、企业和供应链本身的需求2目的尽能够量化，并易于了解，可以作出前后一 致的解释和综合反映评价对象的真实价值3不要企图在一套绩效管理系统中处理一切的问题 4绩效管理系统该当自上而下实施，在组织内要做 到公开化和透明化。 5经常进展双向沟通和反响。 6不到万不得已的时候不要改动绩效管理系统。 7可以作为一个规范的、共享的衡量尺度.文章构造前言：绩效管理的重要性及了解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原那么。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的运用。第四部分：个人总结。精品资料网cnshu.绩效管理的三

7、个组成部分一个集成的，继续的评价，报告和行动循环而非“一次性事件，以监视、报告和分配绩效职责绩效管理循环绩效管理文化绩效管理根底架构人流程技术胜利支持构造绩效管理循环/文化人、流程和技术与战略和绩效管理程序衔接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术一种责任，权益和义务的文化，支持接受职责和达成果效目的.绩效管理的步骤 1、绩效管理的战略环境分析、战略目确实定及评价体系框架 模型确实立。 2、确定绩效管理对象。如HR员工、物流过程、供应链等。 3、确定绩效评价目的及其计算方法。 4、确定评价方法。 5、记录现有绩效表现。 6、设立绩效目的。 7、进展绩效评价。 8、对绩效进展继续跟踪察看和丈量

8、。 9、交换绩效反响信息。 10、制定行动方案，即制定详细的绩效实现战略。 11、继续改良、不断循环。 .目的范例 在12个月内使某地域的销售利润增长10%。 结果丈量规范时间要求使增长某地域的销售利润10% 12个月目的精品资料网cnshu.绩效管理对象确实定 绩效管理的对象由企业的运营目的决议 企业运营目的： 为实现企业远景和义务而制定的在一定期限内企业 该当获得的运营成果 绩效管理对象确定： 运营目的按层次分为整体目的和分目的，按时间分为长期目的和短期目的，按业务内容分为赢利目的、顾客效力目的、员工目的、社会目的等。每种目的的实现都依赖于一些关键义务的完成，经过对运营目的进展分析，可以得

9、到每个目的的关键胜利要素。这样就确定了进展绩效管理的对象。.评价目的的选取1Pawar和Driva的调研结果，总本钱、实践本钱与预算本钱之比、实践完成时间与预定完成时间之比、市场提早期和消费前的实验领域，曾经成为企业目前在产品开发和设计中最常用的五项评价目的。2Bond经过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价目的主要有六个，即质量、交货可靠性、客户称心度、本钱、平安和士气。3Medori和Steeple按照竞争优势和企业胜利要素对应列出了六项目的，他们包括质量提供供应商质量、本钱减少存货、柔性减少启动次数、时间缩短提早期、交货按照时间表完成义务和未来生长新产品引进。4Lynch和Cross那么

10、提出了一个层次模型，其目的层是企业笼统，该目的经过市场目的和财务目的来描画。在运用过程中，又将企业笼统进一步细化为客户称心度、柔性和消费率。其中，柔性主要表如今数量、交货时间和产品组合方面，而消费率那么包括流程时间和损耗本钱。.绩效评价的方法1印象评判方法：包括闭目浮现法、排空意念笼统法、回想笼统法、第一印象法、印象归因评判法、印象类比评判法等。2静态考核方法：包括记录考核法、评级量表法、等级择一法、普洛夫斯特法、布兰茨混合法、强迫选择表等。3员工比较考核方法：包括简单排序法、交替分级法、配对比较法、强迫分配法、组间对象比较法、人物推定法等。4任务性行为的考核方法：包括分级法、清单考评法、量表

11、考评法、民意检验法、个人判别法、专家小组考评法、强迫选择法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为察看量表法、评价中心法等。5任务成果的考核方法：包括目的管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法、关联矩阵法、德尔菲法、综合评价法等。6绩效考评的变异技术：包括360度反响评价法、双向评价、效能加强法、“运用他的头脑法等。7供应链绩效评价方法：德鲁克的改革论绩效评价法、霍尔的“四尺度法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、内斯和库克扎的ABC本钱核算法、EVA评价法以及克罗林和林奇的“等级制度法等。.在绩效管理实施中出现的问题与处理方案数据搜集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需求，确定信息的准确程度与详细程度

12、防止数据搜集的不一致性关键考核目的越详细，数据搜集的本钱就越高 内部渠道 内部报告 从前的研讨 内部专家 公开渠道研讨财务报告 数据效力公司 出版物 其他 有针对性的调查 第三方研讨 精品资料网cnshu.在绩效管理实施中出现的问题与处理方案人力资源部在绩效管理中的角色是绩效管理任务的牵头者和协调者对于整个绩效管理体系运作的监视和调整 本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制造资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门.在绩效管理实施中出现的问题与处理方案当目的的实践值与目的值发生较大差别时分析差别产生的真正缘由根据实践情况决议

13、对当期评价结果与分配方案的影响 运用完善的预算调整体系及时对目的的目的值进展调整 将差别产生的缘由思索入下年度的目的值设定中精品资料网cnshu.在绩效管理实施中出现的问题与处理方案绩效管理文化的建立1、建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范本身行为以实现绩效考核目的值所必需的2、充分注重员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理遭到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才干发扬应有的效果 3、以循序渐进的方式进展转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。.在绩效管理实施中出现的问题与处理方案信息技术平台的运用绩效管理体系对于日常管理而言太

14、过复杂而烦琐，即使在自动化程度很高的情况下，也能够由于员工缺乏自动性而导致实施不胜利信息技术自动化在绩效考核体系中广泛运用，将有利于提高绩效考核实施的胜利时机绩效评价系统战略方案和执行监视和评价鼓励和反响建立目的和评价体系关键绩效目的绩效评价电子商务系统数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统供应链管理系统客户关系系统企业资源规划系统.文章构造前言：绩效管理的重要性及了解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原那么。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的运用。第四部分：个

15、人总结。精品资料网cnshu.绩效评价体系四步骤第一步：绩效评价目的的设计包括判别 关键目的和设计评价目的第二步：评价目的的选取分为初选、校 对、分类/分析和分配四个步骤第三步：评价体系的运用评价、反响和 纠偏行动第四步：战略假设的验证反响.企业绩效评价模型1Sink and Tuttle模型：七组评价目的2绩效改良度量方法模型：三组评价目的3评价目的家族模型：五组评价目的4平衡记分卡模型：四组评价目的.Sink and Tuttle模型SAT 以“供应商-投入-加工-产出-客户-成果模型为根底七组目的：效率投入、有效性成果、消费率产出/投入、盈利才干、质量加工、创新、任务环境质量。突出特点：

16、将企业绩效的评价与战略方案过程严密结合在一同。.绩效改良度量方法模型 PIMM根本思想： 根据企业的近期和远期目的衡量企业的改良程度，根据客户的投入设定组织目的，并及时进展内部质量检查三组目的： 绩效改良的客观成果、本钱情况、技术风险。特点： 广泛用于评价企业的研发绩效和普通绩效。.评价目的家族模型 FOM五组目的： 盈利才干、消费率、外部质量客户、内部质量效率、损耗和其他质量创新、平安、组织文化。特点： 1强调FOM概念和跨组织层次的评价目的的集成 2企业中每个职能部门的目的均分为两类：该部门本身特有的评价目的和可集成为下一层次上的一项相关目的。.平衡记分卡模型 Balanced Score

17、card四组目的： 财务目的、客户目的、内部运营过程目的、学习和生长目的。特点：1财务和非财务衡量方法的集成2不仅是控制行为和评价历史业绩的工具，也可以用来阐明并传播企业战略，并协助衔接个人、组织和部门间的方案，以实现共同的目的。3企业可以根据本身的需求设计出不同的平衡记分卡。.供应链绩效评价模型1关键业绩目的模型Key Performance Indicator, KPI2平衡记分卡模型Balanced Scorecard, BSC3供应链运作参考模型Supply Chain Operations Reference，SCOR4制造商的CPQ战略 .关键业绩目的模型KPI 定义：企业关键业绩

18、目的(KPI)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底。 KPI的SMART原那么： S详细(Specific)，指绩效考核要切中特定的任务目的，不能笼统； M可度量(Measurable)，指绩效目的是数量化或者行为化的，验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效目的在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目的； R现实性(Realistic)，指绩效目的是实真实在的，可以证明和察看； T代表有时限

19、(Time bound)，注重完成果效目的的特定期限 精品资料网cnshu.KPI考评的步骤第一步：明确企业的战略目的 ，寻觅企业价值评价的重点。第二步：用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩目的(KPI)，即企业级KPI。 第三步：各部门的主管需求根据企业级KPI建立部门级KPI 。第四步：各部门主管和部门KPI人员一同再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量目的。第五步：设定评价规范。 第六步：对关键绩效目的进展审核。 .管理者 企业级KPI 上级部门的KPI 部门级KPI 下属 KPI目的制定的流程.物流企业的KPI考评 三个组成部分：1、供应链物流才干考评：供应链

20、一致、信息技术、信息分享、联络、规范化、简化、纪律；2、公司物流绩效考评： 1物流本钱考核：物流本钱率=年物本钱总额/年销售额； 2库存周转率=年销售量/平均库存程度 3顾客效力程度 ：订货的满足率、交货的及时率、货物破损率、 赞扬次数 3、物流部门绩效考评：1物流部门收益考核 2运营费用比率 .平衡计分卡模型BSC 四个分析角度：1客户导向方面供应链增值角度2供应链内部运作流程角度3未来开展角度组织、创新角度4财务价值供应链角度 .公司远景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与开展维度平衡计分卡BSC.团队建立高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动称心的客户高盈利充足

21、的现金流量提高员工劳动消费力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面平衡记分卡四个方面的关系. 供应链绩效平衡诊断分析目的 财务价值角度业务流程角度目的测评目的目的测评目的收益本钱效率供应链资本收益率供应链总库存本钱现金周转率减少提早期弹性呼应本钱运作设计革新有效提早期率时间柔性目的本钱新产品销售率未来开展性角度客户效力角度目的测评目的目的测评目的流程化信息集成组织协调产品最后组装点信息共享率团队参与程度订单时间客户保有效力及时客户价值订单总循环期客户保有客户呼应时间认同客户价值率.供应链运作参考模型SCOR1、SCOR模型的构造 ：四个组成部分：供应链管理流程的普通定义、对应于这些流程

22、的性能目的基准、供应链 “最正确实施 (best practices) 的描画和选择供应链软件产品的信息。四个层次： 第一层描画了五个根本流程。 第二层是配置层，由26种中心流程类型组成。 第三层提供改善供应链所需求的信息。 第四层实施层，实施已配置的特定供应联。 2、SCOR模型的运用 ：三步走。精品资料网cnshu.SCOR模型的第一层 第一层描画了五个根本流程(如图一所示)：方案(Plan)，采购(Source)，消费(Make)，发运(Deliver)和退货(Return) 。.SCOR模型的第二层 SCOR 模型第二层由26种中心流程类型组成 ，以下图描画了其中 19 个规范流程元素

23、 。.SCOR模型的第三层 SCOR模型的第四层 为企业提供了改善供应链时，要胜利的规划和确定目的所需求的信息。规划的内容包括过程的定义、目的的评验、最正确实施和为到达性能最正确所需求的系统软件的才干。企业主要在这一层上调理作业战略。 实施层，实施已配置的特定供应联。这一级定义了企业获得竞争优势，并顺应于变化业务条件下的实施方案。这一层随企业的详细情况而异，因此SCOR并没有进展详细的定义。.SCOR模型的运用第一步：从企业供应链的物理规划(Physical layout)开场构建供应链的任务 。供应链的物理规划 .第二步：就是根据企业本身供应链流程的特点，适中选择SCOR模型第二层中定义的规范流程元素来描画其供应链。 SCOR模型的运用用SCOR 模型第二层流程元素描画的供应链流程 .第三步：企业经过运用 SCOR 模型确定每一个流程元素需求哪些信息输入，并期望哪些信息输出。SCOR模型的运用 流程元素所需求的输入和能够的输出.供应链参考模型的