CRM与e-CRM的区别ppt课件

1、CRM与e-CRM的区别主讲：李碧琳.e-CRM的背景早在2000年岁末，META Group就曾经预见了2001/2002客户关系管理CRM市场的昌盛。META对CRM趋势的预测：企业将在四个战略维度运营和分析、前台和后台、内部和外部，以及交叉渠道上逐渐建立CRM技术生态系统，最终集成为独一的“e战略。与以商店为根底的CRM不同，e-CRM数据来源是网站，这注定了e-CRM的客户数量将远远超越CRM！ .一、什么是e-CRM？电子CRME-CRM定义：是将WEB方式整合到这个企业的CRM战略中。E-CRM是CRM和电子商务的组成部分，它包括了基于WEB的客户渠道诸如电子销售、电子效力、电子营

2、销和电子零售。E-CRM的目的： 其目的是将与销售、CSS和营销创新有关的渠道一致同来，来到达客户关系无缝化，客户称心度、忠实度和收入的最大化。 .e-CRM与CRM的区别 e-CRM是CRM的一个子集。技术、客户数据、客户交互和客户价值对于CRM 和e-CRM都是非常关键的。从本质上来说e-CRM与CRM的区别在于： e-CRM可以经过各种电子化接触方式来实现实时的客户交互。e-CRM可以经过Internet为客户提供效力，同时客户也可以经过在线的方式获取自助式效力。e-CRM实现的客户数据捕获能够来源于网站，而不是一个商店。 .e-CRM与CRM在哲学、方法、系统和流程方面的差别应该说是很

3、小的，但是由于通讯媒介的不同，两者的体系构造、IT根底还是存在一定的差别。因此会促使e-CRM和CRM所面临的问题、方法、技术及体系构造存在很大的差别 。e-CRM与CRM的共同点 ： 支持CRM和e-CRM的技术根底都需求有关客户数据捕获、存储、清理和分配的知识支持。 .如何实施e-CRM？总的来说，有两个实施e-CRM的根本方法：1全面的企业级实施；2由点到面，逐渐实施。全面的企业级处理方案实施包括以下步骤：评价任何与客户相关的业务流程评价公司的客户数据根底评价公司的技术根底开发并优先排序全面的方案. 1.这种方法需求一个专门的CRM工程管理办公室，来协调许多同时发生的子工程。工程办公室担

4、任采用和建立一个骨干根底，包括数据仓库、商务智能、数据发掘、营销自动化、呼叫中心自动化和销售自动化工具。建立这个系统需求大型系统集成咨询机构的协助，在系统集成咨询机构上的破费有时会超越所集成的软件开支。 2.e-CRM本钱支出看起来好似主要集中在技术和集成方面。现实上，支出还会出如今公司运转系统前后对员工的技艺培训，还出如今流程变革方面。这些组织和人的本钱经常在实施前被低估，从而导致在实施过程中才添加预算。 3.许多公司根本付不起一个高本钱的全面e-CRM实施方案。此时，公司便选择了“由点到面，逐渐实施的方法。公司运用该方法来首先实施最需求. 的点处理方案。假设公司选择在单个渠道上实施CRM，

5、就会很容易做好。由于这会消除在不同渠道上产生的技术选择和预算大小的冲突。一旦点处理方案获得了胜利，既可以积累阅历、培育才干，又可以加强全体员工对CRM的自信心。从而就会很容易推进下一个点处理方案的实施。 4.与全面实施的方法一样，公司该当在一个较小的规模上完成流程和根底的评价。工程的优先排序在分点实施方法中非常关键。胜利的公司选择可以在6到12月完成的工程，这样可以快速获得投资报答。 无论他的公司选择一个全面的处理方案，还是采用分点逐渐推进的e-CRM实施方法，我们都需求找到一些关键胜利要素，了解关键胜利要素对于e-CRM创新很重要。 .e-CRM创新的9个关键胜利要素： 1.准确评价他的e-

6、CRM需求 他需求破费时间来评价他的公司现有的业务流程、数据根底和技术根底。在对现有和未来差距分析的根底上进展e-CRM实施的优先排序，做好实施前的总体战略规划；然后在e-CRM战略规划的根底上，来详细规划在以后几年中开展的进程。破费几周的时间来了解目前的形状往往有利于他找到他对e-CRM中最需求的功能，因此如今所化的时间在后面会得到报答的，是非常值得的。这是一种间接的、宏大的、隐性的报答，因此我们必需给予足够的注重。. 2.了解客户需求努力去了解外部客户的需求对于实施e-CRM也是非常必要的，为了优先排序他的e-CRM创新，他的公司需求了解那种变革将有利于满足热情的客户，这样在针对客户需求根

7、底上而进展的创新，显然有利于让公司更好的满足客户的需求，有利于公司建立与客户间的结实关系。 3.不要把e-CRM仅看作一种技术创新。 一切的e-CRM创新都包括技术成分，但是e-CRM决不仅仅是一种技术创新。它是一种运营创新，工程实施过程中需求技术的支撑，并且在整个创新过程中更需求运营流程的变革。. 4.量化从e-CRM上所期望获得的报答。假设在现今的市场条件下，公司没有对期望报答进展定量化，就会缺乏一种对实施结果进展衡量的尺度。因此我们需求在实施CRM前量化期望值。但是令人遗憾的是，在2001年的多项调查阐明，公司或者是没有评价他们的工程实施效果，或者是结果不尽如人意。对任何大规模创新的收入

8、评价该当包括每月收入变化中的本钱降低和收入添加。实施前量化投资期望值，就可以在实施后对实施效果坚持继续的警惕。 5.使得e-CRM成为一个企业级创新 无论他的企业选择一个整体CRM处理方案，还是分步实施各个点处理方案，都该当有一个企业级e-CRM创新的规划。拥有企业级e-CRM规划的企业在实施某. 一个点处理方案时就会从整个企业的角度来思索问 题，就会把点处理方案作为企业级创新的一部分。 6.确保一切渠道的可集成性无论他的公司参与的是一个全面的还是部分的处理方案实施，他必需事先思索能否在一切渠道上进展集成。例如，在实施营销自动化系统时，虽然在初始实施时不需求与呼叫中心或网站进展集成，但是我们在

9、选择处理方案时，要选择一个能与其他渠道进展集成的处理方案，这样才干确保以后进展渠道的集成。 7.员工要么胜利要么消灭他的e-CRM创新“e-CRM不是技术创新的必然结果是“e-CRM是人的创新。规模最小的e-CRM创新也会包括技术、流程和人的三方面变革，而“人在变革中存在的变数最大。. “人要不断学习新的技艺，以顺应不同的角色，或者 甚至是完全消除固定职位的概念。这就要求员工在实施e-CRM前、中、后经常沟通，这样才干发扬e-CRM的最大成效，实现企业e-CRM创新的目的。员工在实施e-CRM过程前、中、后的态度将决议工程的胜利与否。 8.乐于变革他的流程在“技术-流程-人这个三角形中，业务流程是“第三只腿，它将在很大程度上会遭到e-CRM的影响。许多公司往往由于没有乐于或没有可以变革他们的业务流程，而导致e-CRM创新的益处难以充分发扬。一个真正的e-CRM实施将导致“技术-流程-人三方面都会发生变化。而且，与引入新技术相比，流程变革往往所需的本钱较少，由于其中存在很多客观的、人为的制约要素。.9.认识到e-CRM是企业的一场变革总之，e-CRM是企业的一场变革，它需求交叉功能的部门之间进展沟通、协作，需求有一个