2战略管理-外部环境分析(毕小青)

1、第二章 外部环境分析 你不能改变风向，但你能调整帆。一位优秀帆板运发动问题：企业外部环境指什么？为什么要首先分析外部环境？外部环境宏观大背景（所有产业都要面对）中观大背景（整个产业必须直接面对）微观产业环境（企业必须直接面对）1 一般环境分析1、外部环境的构成与特点2、PEST分析:一般环境分析框架3 一般环境分析步骤4 环境预测方法：脚本法的简单介绍企业的外部环境构成一 环境的构成与特点 环境的不确定性与可知性（不确定不可知） 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的根本特征。H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定

2、性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。1 根据环境确实定性与可知性分类 四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确:残留的不确定性不会影响到战略的正确性.第二层次：多种未来第三层次：在一定范围内的未来（例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测）第四层次：地地道道的不确定性，多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。3 根据复杂性与动态性分类环境的分类简单/静态的环境简单/动态的环境复杂/静态的环境复杂/动态的环境1. 扫描（Scanning）：确定分析

3、范围2. 监测（Monitoring）：观察变化3. 预测（Forecasting）：预测未来变化4. 评估（Assessing）：未来变化的影响二、一般环境的分析步骤一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。三、PEST分析1 PEST分析 电话设备 石油国民生产总值GNP 中 高政府支出 很高 低技术变化 很高 高社会变化 高 高环境污染 低 高中东政治危机 低 高2 一般环境因素的

4、敏感性1 递进预测与长期预测2 结果预测与可能性预测3 脚本法（Scenarios）：长期可能性预测 脚本：剧本、情节、概要 定量脚本法和定性脚本法 认识未来，而非推导未来 脚本：一般环境、产业环境、方案/战略四 环境预测与评估方法1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油仿真了各种

5、危机的因应对策，以防止了石油危机所带给该企业的重大冲击。情境分析法早被知名企业广为运用，且依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率，由22%骤升至50%。 五、脚本法的简单介绍1识别变化的驱动因素2将各种因素归纳成一个有意义的框架3形成最初的脚本（7-9个）4将脚本减少到2-3个5编写脚本6评价各脚本对企业战略的影响脚本法的根本步骤(提纲)脚本方案关键因素脚本一：最有可能的未来脚本二：最乐观的未来脚本三：最悲观的未来A政府的支持与目前一致力度加大力度减小B竞争程度缓缓递增下降急剧加大C生活方式健康发展压力减小压力加大脚本方案：概 率高

6、低低 高 战略重要性建立脚本矩阵，描述各个脚本的战略意义六、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix )建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外局部析过程中确认的EKF。2.赋予每个因素以权重。3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。（分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差）4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。2 产业竞争环境分析1 分析目的与步骤2 五力分析架构3 五力分析的具体内容一 产业环境分析的目的与步骤（1）假设： 企业的获

7、利能力首先取决于行业的获利能力 行业的获利能力是由行业的竞争结构决定的 在决定竞争强度和获利能力的所有因素中，存在着一些关键力量（2）因此，行业结构的分析目的在于：认识决定行业赢利能力的根本要素，找到关键要素，并对关键要素施加影响或对关键要素的变动作出响应。1 产业环境分析的目的2 产业分析步骤分析产业竞争驱动因素判断产业吸引力确定成功的关键因素3 产业的范围产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？Michael E. Port

8、er波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资工程的可行性研究和编制商业方案书的前期研究中。二、五力分析架构波特的五种竞争力量模型新入者 产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁1 现有企业之间的竞争（1）现有企业之间的竞争对行业的影响 在绝大多数的行业内，某家厂商所采取的竞争性行动会对其竞争对手产生消极的影响，从而会触发报复或抵抗该项行动的努力。如果行动和抵抗逐步升级，那么行业内所有的企业都会蒙受损失。三、五力分析的具体内容（2）影响竞争剧烈程度的因素众多的或势均力敌的竞争者行业增长缓慢高固定

9、本钱或高库存本钱缺乏产品差异或转换本钱生产能力大幅度扩张高额战略利益退出障碍高2、新进入者的威胁（1）新的进入者对行业产生的影响：会带来新的生产能力，与现有企业争夺市场份额，可能会引起价格下降，降低行业的利润率，甚至危及企业的生存。（2）威胁的严重程度进入障碍的大小现有企业的反应 规模经济进入所需的资金获得分销渠道与规模无关的本钱优势，称为经验曲线法律或政府行为：管制差异化（3）进入壁垒的大小（4）现有企业的反应： 主要是指现有企业采取报复性行动的可能性大小。取决于有关企业的财力状况、资产规模及行业增长速度等。3 、买方的实力买方对企业的影响压低价格提高产品质量要求更多的效劳要求买方的集中程度

10、 产品在买方产品本钱中所占的比重 产品的标准化程度 转换费用 买方的盈利能力 本行业产品对买方产品质量的影响程度 买方掌握的信息 对买方讨价能力的判断下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供给源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料本钱为主 更换供给商的转移本钱低 存在买方的向后整合的威胁供给商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者效劳的企业。 供给商对企业的负面影响提高产品价格限制供给数量降低产品质量4 卖方的讨价还价能力供给商的集中程度和本行业的集中程度 供给品的可替代程度 本行业对于供给商的重要性 供给品对于本行业的重要性 供给品的特色和转换费用 供给商前

11、向一体化的可能性对供给商讨价能力的判断下述因素可使卖方实力增强：卖方的集中更换供给商的转移本钱高卖方的品牌知名度高卖方的客户高度分散5 替代品的威胁替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。所谓替代产品是指能履行与该行业产品相同功能的其他产品。由于替代的威胁，替代产品限制了原有产品价格的无限上扬，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。威胁因素替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户转变费用产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸

12、造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差异。战略分组的根本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。一 战略群组分析3 战略群组分析产业的次结构-战略群组1战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。2 战略分组步骤：1. 选择重要

13、的战略变量；2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3. 绘制战略分组图；4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。二 战略变量和战略分组步骤 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、市场重叠；群组的数量，企业数量；竞争条件的相互影响等等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群组间竞争往往表现为一个群内企业的竞争涉及到了另一个群。三 战略群组内竞争和组间竞争四 移动障碍（Mobility Barriers）战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组

14、所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。企业的战略选择可考虑的战略方向包括：稳固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组开展；创造一个新的战略群组五 战略分组与企业战略识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。分析内容： “知己知彼的分析。主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手竞争优势的能力、资源；竞争对手的战略设想。竞争情报系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。4 产业内竞争：竞争者分析雀巢的对手全世界最

15、大的咖啡公司多年来以“麦斯韦尔为假想敌后发现最大的对手是在全球推行连锁的星巴克星巴克1971年，西雅图，小咖啡屋32年之后6500家连锁店，60000多名雇员一个季度10亿美元，利润8000万美元2003/2，财富，全美最受尊敬的公司，第91999进入北京来源：YGXX20030829中国茶要向星巴克学什么/用自己的咖啡店做广告谁是品牌杀手美国财富20030811，题：品牌杀手过去，零售商是被商业巨头左右的低级小贩；如今，它们却成了羽翼饱满的市场营销者现在超市创造的品牌而非卡夫卡或可口可乐这样的传统品牌正赢得大批的消费者。对手分析： “知己知彼的分析主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；

16、竞争对手竞争优势的能力、资源；竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。每个产业的开展都有一定的阶段性，正如产品有寿命周期一样，产业也有自己的生命周期。研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。5 产业演变1 需求-牵动力量，决定性的需求：总量；开展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）等等，2 技术 波特认为：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。推动产业演变的根本力量产品与需求之间的关系。产品与技术的成熟程度。产业内竞争及其焦点。 竞争强度；竞争规则确实定性； 变换的竞争焦点：质量性能、技术、价格、品牌等等。产业演变阶段的衡量标准初现期成长期成熟期衰退期时间产业生命周期相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。需求产业阶段：产业生命周期产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化时间产品量需求生产量生产过剩T1T2需求和生产量的增长产业演变有多种形式，如产业价值链的重组，产业价值链收益水平的变化，微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使