05企业内部条件分析

1、第五章 企业内部条件分析1三峡大学经济与管理学院 企业战略分析框架三峡大学经济与管理学院 2PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法（略）SWOT分析法本章主要内容5.1 企业内部条件分析的意义及问题5.2 企业当前战略运行效果分析5.3 企业资源分析5.4 企业能力与核心能力5.5 企业价值链分析5.6 SWOT分析5.7 研发能力分析5.8 生产制造能力分析5.9 市场营销分析5.10 财务分析5.11 组织结构分析5.12 企业危机管理三峡大学经济与管理学院 3基础知识分析工具职能分析企业极端状态识别45.1 企业内部条件分析的意义及问题 通过

2、对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。 三峡大学经济与管理学院 5 管理实践和艺术的视角： 环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。“当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的

3、内部条件，是一个对企业未来战略达成共识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观理性认识企业的劣势的过程，必不可少。5.1 企业内部条件分析的意义及问题三峡大学经济与管理学院 6内部条件分析的逻辑框架能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的外 包资源：有形与无形5.1 企业内部条件分析的意义及问题三峡大学经济与管理学院 7企业内部条件应当分析的核心问题1、企业当前的战略运行效果分析；2、企业资源与能力分析3、企业价值链分析；4、企业产品竞争力及市场营销状况分析；5、企业人力资源开发与管理状况分析；6、企业经济

4、效益状况分析；7、企业组织结构及组织效能分析；8、企业面临的战略问题分析。5.1 企业内部条件分析的意义及问题三峡大学经济与管理学院 8分析四个方面的问题：企业财务是否健康： 销售增长率，市场占有率，利润率，公司既定财务目标贯彻情况，公司业绩水平是否在中等以上。公司顾客满意状况调查： 市场占有率变化，新市场及新顾客开发，重点市场占销售收入比重，客户流失率，客户满意度及公司的顾客声誉。5.2 企业当前战略运行效果分析三峡大学经济与管理学院 9企业内部流程性问题分析：供应商规模与数量及服务保障程度；新产品销售收入占总销售收入比重；研发费用比重；企业生产管理包括质量成本管理状况；劳动生产率变化；市场

5、营销状况：营销组织及费用；企业组织状况，人力资源开发与管理状况；企业文化建设状况5.2 企业当前战略运行效果分析三峡大学经济与管理学院 10企业员工学习及成长方面的问题：员工工作满意度如何；员工流失率高低；企业各级人员培训计划及执行效果；企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。5.2 企业当前战略运行效果分析三峡大学经济与管理学院 115.3 企业资源分析什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。什么是有形资源与无形资源？有形资源：可见的、能量化的资产。无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。知识、上下级的信任与联系、思想、创新

6、能力、管理能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。三峡大学经济与管理学院 12有形资源(tangible resources) 有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术企业的有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sus

7、tained competitive advantage, Journal of Management, 17: 1015.3 企业资源分析三峡大学经济与管理学院 13无形资源(intangible resources ) 无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声誉资源企业的无形资源人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源 创意、科技能力、创新能力声誉资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of int

8、angible resources, Strategic Management Journal, 13: 136139; 5.3 企业资源分析三峡大学经济与管理学院 14关于有形资源与无形资源的思与悟资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源更具潜力。“相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能”。无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势

9、越具有持久性。无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为品牌的无形资源）5.3 企业资源分析三峡大学经济与管理学院 三峡大学经济与管理学院 15重要企业资源分析清单：管理者和管理组织资源企业员工资源市场和营销资源财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源以资源为基础的战略分析企业资源企业能力竞争优势核心竞争力战略认识存在的资源缺口，加强对资源的配置和再调整5.3 企业资源分析企业资源强势与弱势强势表现要素：专项技能与技术宝贵的有形资源宝贵的无形资源高层次的人力资源良好的组织管理能力有效的战略联盟弱势表现要素：专有技术缺乏缺乏有意义的有形资源、无形资源、人力资源、组织管理能力

10、关键领域的竞争能力正在丧失5.3 企业资源分析16三峡大学经济与管理学院 175.4 企业能力与核心能力对能力的考虑企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部的机会，建立持久性的竞争优势”。为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息和知识的基础上。三峡大学经济与管理学院 18人们对能力的认识“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。”许多能力的基

11、础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最好的资产是员工的“知识马力”企业的人力资本-员工的知识和技能是21世纪竞争格局中优势的主要来源。致力于发展员工能力-“知道怎样做的人能找到一份工作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 19企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。 职能领域 能力 企业例子配送 有效地利用物流技术 沃尔码管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码市场营销 有效地推广品牌产品 吉列管

12、理 有效地执行管理任务 惠普 展望未来潮流的能力 GAP 有效的组织结构 PEPSI生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能 KOMATSU 产品和设计质量 GAP 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远见的微型化 SONY研究和开发 特别的技术能力 康宁 对卤化银的精深知识 柯达 数字技术 汤姆逊电器5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 20企业核心能力的概念哈默：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。麦肯锡公司定义：企业核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平

13、的能力。企业核心能力大致包括技术方面的核心能力和管理方面的核心能力两个方面。5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 21企业对核心能力的理解与表达企业员工的知识和技术、技能；企业先进的技术体系及技术进步机制；企业先进的管理模式及管理进步机制；优秀的企业文化；以上要素的整合集成状态。5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 22核心能力与竞争优势四种标准是：有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力每种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿

14、的”。没有核心能力就没有竞争优势。核心能力是原因，竞争优势是结果5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 23有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力稀有的能力： 不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的 1、历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2、模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3、社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊不可替代的能力： 不具有战略对等资源的能力能力的性质差异甄别问题思考：文化-有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？5.4 企业

15、能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 三峡大学经济与管理学院 24企业核心能力分析内容最终产品分析树冠主营业务分析枝核心产品分析树干核心能力分析根系核心能力的培育外部购买结成战略联盟实现资源 共享以快速培养核心能力通过企业自身力量发展第一层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争第二层次：整合核心能力之争第四层次：扩大最终产品份额之争第三层次：扩大核心产品份额之争核心能力竞争层次图主要方法5.4 企业能力与核心能力25企业资源、能力与竞争优势之间的关系外部环境因素企业战略竞争优势企业资源的组织管理企业资源有形资源；物资；财力等无形资源：知识、制度、文化等人力资源：数量、素质、结构、创新能力等

16、5.4 企业能力与核心能力三峡大学经济与管理学院 三峡大学经济与管理学院 26企业价值链指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。进料后勤生 产边际利润销 售发货后勤售后服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购价值链图基本活动支持性活动5.5 企业价值链分析275.5 企业价值链分析价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分，他显示了从原材料到最终客户的整个过程。主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。辅助业务为主要业务提供必要的支持。价值链是一种结构，企业用他来解剖自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的各种方法。一个行业中的企

17、业有大体相同的价值链。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的根源。波特教授认为，要获得竞争优势，就必须将企业的活动集中于增加顾客价值，企业最有优势的活动上。三峡大学经济与管理学院 三峡大学经济与管理学院 285.5 企业价值链分析如何与同行企业进行价值链比对分析？海尔格力美的同行企业29价值链分析简图有形资源无形资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰

18、的结构框架4.5 企业价值链分析三峡大学经济与管理学院 SWOT分析法：外部环境：机会 opportunities 威胁 threats 内部环境：优势 strengths类似于企业“资产” 劣势 weakness类似于企业“负债”SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境中的机会与威胁进行综合分析，从而寻找两者最佳可行战略组合的一种分析工具。三峡大学经济与管理学院 305.6 SWOT分析法三峡大学经济与管理学院 31SWOT分析的一般步骤 进行企业外部环境分析，列出外部环境中的O和T 进行企业内部环境分析，列出内部环境中的S和W 绘制SWOT矩阵 进行组合分析 WT

19、组合：企业应尽量避免处于这种状态 WO组合：最大限度地利用外部环境中的机会弥补企业的弱点 ST组合：应巧妙利用自身的长处来对付外部环境中的威胁 SO组合：这是最理想的情况，企业应珍惜有利形势，快速发展5.6 SWOT分析法SWOT分析表 三峡大学经济与管理学院 325.6 SWOT分析法优势 strengthsS1, S2,S3,S4劣势 weaknessW1, W2, W3, W4,机会 opportunitiesO1O2O3O4SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部优势威胁 threatsT1T2T3T4ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁

20、企业内部企业外部三峡大学经济与管理学院 335.6 SWOT分析法（举例）优势劣势1、列维的资本雄厚2、广告效果很好3、戴维亨特是一个很成功的名牌产品1、顾客的忠诚感下降2、列维牛仔服装的零售量下降3、1982年以来已关掉9个分厂机会SO战略WO战略1、消费者日益喜欢高档服装2、列维公司占领43%的牛仔服装市场3、凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1开发高档产品（增加戴维亨特系列产品）2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威胁ST战略WT战略1、蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2、Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品3、列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原

21、来的自营商和经销商4、1980-1982年列维公司的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠）3.服务特定的消费者345.7 研发能力分析：实力与能力、研发业绩研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开发过程组织是否经济合理

22、，研究与开发是否取得满意的经济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。三峡大学经济与管理学院 355.8生产制造能力分析：生产能力、质量及交货期保证能力生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式不断出现。如制造资源计划（Manufacturing Resource Planning, MRP）、精细生产（Lean Production ,LP）、最优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏捷制造（Agile Manufacturing ,AM）、计算

23、机集成制造（Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产（Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务业也得到空前的重视，被广泛应用。三峡大学经济与管理学院 36生产制造能力分析的内容生产过程的技术分析 技术选择、设施选择、工艺流程分析、设施布局、生产线的平衡、工艺控制与运输分析等；生产过程控制分析 生产计划、进度、质量、采购、存货、运输等环节的控制状态的分析。生产过程的经济分析 包括设备能力利用率、人力资源利用率、投入产出比例分析等。三峡大学经济与管理学院 5.8生

24、产制造能力分析：生产能力、质量及交货期保证能力375.9 市场营销能力分析占有率：绝对市场占有率、相对市场占有率分布： 市场的地区演变、市场覆盖率特性：市场类型、市场的结构 等营销组织及人员分析市场分析方法：波士顿矩阵法等。4Ps分析：Products; Price; place; Promotion. 4Cs分析:消费者的分析（Customer）、消费者愿意支付的成本（Cost）、给消费者的便利性（Convenience）、与消费者的沟通（Communication）. 4Rs分析：与客户建立关联（Ralation）提高市场反应速度（Reaction）、关系营销（Relationship）、

25、回报（Return）。三峡大学经济与管理学院 三峡大学经济与管理学院 38五大类指标来衡量收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标资产报酬率流动比率存货周转率销售收入增长率人均销售收入所有者权益报酬率速动比率应收帐款周转率税前利润增长率人均净利润每股利润资产负债率流动资产周转率固定资产增长率人均资产总额股利发放率所有者权益比率固定资产周转率人员增长率人均工资市盈率利息保障倍数总资产周转率产品成本降低率销售利税率销售毛利率销售净利率成本费用利润率5.10 财务分析：效益、安全性39生产安全收益流动成长 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中间圆圈代表同行业平均水平，

26、又称为标准线。 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍内部条件分析雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。三峡大学经济与管理学院 405.11 组织结构分析企业组织结构分析的主要内容组织结构的类型。典型的企业组织形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形式。组织的管理现状。主要分析企业组织内各功能单位的权责范围及关系是否明确和恰当；各个岗位是否有明确的职位说明书，它所规范的权责关系是否对等，权责利是否结合；管理层次和管理幅度是否达成某种平衡状态；组织的人力资源配置是否合理，人际关系是

27、否和谐等 组织效能分析。主要分析企业的决策体制和管理运行机制的效率。一是企业内部管理的效率，因为现代企业管理的职能都是通过组织的运作而非个人行为来实施的，企业的效率集中地反映在组织的效率上。三峡大学经济与管理学院 41组织分析要注意解决的几个问题要注意分析管理层次与管理幅度的关系。 要注意分析直线指挥与职能参谋之间的关系。 要注意分析组织中集权与分权的相互关系。 要注意分析和处理好专业管理与综合管理的关系。 三峡大学经济与管理学院 5.11 组织结构分析企业危机管理的概念是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应对危机的规则和方法及企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略等理论与实践的一门学问。一般地说，危机有潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期四个阶段。5.12 企业危机管理42三峡大学经济与管理学院 企业危机的征兆管理者行为征兆：不信任、疑心、固执、不团结、积怨。经营策略征兆：重大决策失误、产品开发失败、重大财务损失或困难。经营环境征兆：不能应对环境变化和竞争者的攻击、顾客投诉增多；政府、媒体、公众不信任；高层辞职、员工意见大，甚至散布谣言。财务管理征兆：财务指标连续下滑，