外部环境分析专业培训讲义

1、战略实施第十七章战略创业：新事业的选择第十五章从战略到行动第十四章战略与组织第十六章国际经营与战略联盟竞争优势超额收益战略意图战略愿景反响战略输入外部环境分析第五章 超强竞争第四章战略群、竞争对手分析第三章产业结构分析内部环境分析第七章价值链与商业模式第六章资源与能力战略制定战略输出第十章战略创新第九章竞合战略第十二章 第八章 基本竞争战略第十一章纵向一体化与资源外取第十三章多角化与协同第二章战略过程开篇案例可乐大战市场对抗1950年，百事可乐雇佣了可口可乐公司的前任营销经理，并且发布了战斗口号，即“打败可口可乐。1960年代，百事可乐发起了“百事新一代活动，目标锁定青年消费者。70年代中期，

2、由于在德克萨斯州的无商标品尝测试中大获全胜，百事可乐发起了名为“百事挑战的全美攻势。开篇案例可乐大战市场对抗可口可乐当然不会坐以待毙，它通过降价和富有进攻性的广告予以还击。1981年，在罗伯特戈伊苏埃塔成为可口可乐公司的CEO后，将广告投资力度增加一倍以上，采用廉价的甜味剂，卖掉非碳酸饮料业务，并且开发现有品牌下的新口味与健怡产品。可口可乐也曾犯过一个非常严重的战术性错误：试图修改已有百年历史的老配方。开篇案例可乐大战装瓶运作少数企业通过购置临近市场的特许经营权，建设能够效劳于多个市场的大型装瓶厂来重组本地化运营。随着这些装瓶企业的规模不断扩张，其对抗可口可乐和百事可乐的实力也在提升。虽然装瓶

3、运营所产生的收益缺乏浓缩原浆生产收益的一半，但可口可乐和百事可乐都进入了装瓶产业。开篇案例可乐大战新时代从历史上来看，软饮料产业已与非碳酸型非酒精饮料产业形成明显的区隔。但是，瓶装水和瓶装茶饮料的巨大成功将可口可乐和百事可乐吸引到这个非碳酸型非酒精饮料产业中来，这使得软饮料与非碳酸型非酒精饮料的传统产业边界变得模糊。因此软饮料产业中的企业一边在现有细分市场上推出新产品，一边也在创造全新的细分市场。本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法二、 PEST分析与产业环境分析的根本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分

4、析方法企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。企业的外部环境构成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustry EnvironmentComponents of the General Environment环境的不确定性与可知性对外部环境

5、的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的根本特征。 不确定不可知H.Courtney等人在?不确定性之下的战略?一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180方案第二层次：多种未来例如，等离子电视、液晶电视的技术开展走势第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测第四层次：地地道道的不确定性多种不

6、确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。脚本法的简单介绍1950年代，由Kahn学者提出情境描述Scenario Writing的观念。而史丹福研究Standford Research Institute；SRI自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌Shell石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织OPEC未来的可能动向，并为壳牌Shell石油模拟了各种危机的因应对策，以防止了石油危机所带给该企业的重大冲击。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22

7、%骤升至50%。脚本法的根本步骤 1确认决策焦点decision focus：意即确定所要进行的决策内容工程，以凝聚情境开展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组选择。 2确定关键决策因素key decision factor，KDF ：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 3分析外在驱动力量external forces/drives：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。脚本法的根本步骤续 4选择不确定主轴uncertain axis：将高冲击水平、高不确定的驱力群组

8、中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴亦称为情境主轴，作为情境内容的主体架构，进而开展出情境逻辑scenario logics。 5选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 6分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。 脚本法本质上是一种专家意见方法。各种因素之间的关系一组决策变量焦点影响决策的关键因素影响决策的关键因素不确定的外在驱动因素企业形态的变化不确定的外在驱动因素社会文化的变化确定的外在驱动因素目标MBA教学内容和师资人才成长机制人才需求情况注意：情境不是对“是或

9、“不是的互持性选择。例：全民化的MBA还是职业化的MBA德勤公司的增强战略柔性模型Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:ANTICIPATE 预期确定变化驱动因素定义未来可能出现的情景范围描述各个情景片断FORMULATE 形成为各个情景制定最优策略根据最优战略匹配核心及可能需要的因素ACCUMULATE 积累直接获得执行核心策略的能力有选择地取得执行非核心策略的能力OPERATE 运营执行核心策略监督环境变化有选择地培育或放弃非核心因素二、 PEST分析与产业环境分析的根本框架PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这些方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投

10、资工程的可行性研究和编制商业方案书的前期研究中。注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者提出问题。PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。医药工业PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医院、药房别离制度和非处方药OTC的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国参加WTO以

11、后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的开展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。一般环境的分析步骤 1. 扫描Scanning：在一定范围内发现变化 2. 监测Monitoring：观察变化 3. 预测Forecasti

12、ng：预测未来变化 4. 评估Assessing：未来变化的影响波特的五种竞争力量模型替代产品供给商 买方产业内部的竞争潜在进入者 五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业本钱和收益结构的影响，对市场地位特别是谈判地位的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供给策略是竞争战略的重要构成。产业的范围产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个

13、产业么？三、潜在进入者与进入障碍分析进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1. 规模经济Economic of Scale随着经营规模的扩大，单位产品本钱下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 单位产品本钱规 模最低有效规模关于规模经济的说明每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告红线和生产黄线两个环节的规模经济曲线如以下图：如果大局部企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品本钱规 模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关

14、键环节。进入障碍的构成因素续2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化差异化：产品与效劳对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；效劳；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3. 转换本钱 转换本钱一般顾客或买方的转换本钱. 概念：指顾客为了更换供给商而必须付出的额外费用。供给商对顾客越重要，顾客的转换本钱越高。进入障碍的构成因素续 转换本钱包括以下方面重新培训自己的员工所需的本钱；新的辅助设备的本钱；检验考核新购产品所需的时间、风险和本钱；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者

15、的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换本钱是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系阅读材料-创造价值才是最正确的企业竞争策略短文进入障碍的构成因素续4. 技术障碍 专利技术；专有技术know-how技术； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品本钱下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关本钱优势。单位产品本钱累计产量进入障碍的构成因素续5.对销售渠道的控制 企业单独建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制 合-未必双赢，竞-未

16、必双败四、识别替代威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤列出替代清单从顾客需求的角度列出替代清单例, 打火机的替代物，如何识别？ 列出清单后，要考虑每一种替代产品在哪一个具体的细分市场上对你形成替代 例, 电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？例：日本电子书的销售渠道用替代分析明确产品定位在产品开发过程中，可以分析拟开发或改进的产品面对着哪些替代力量，进而考虑产品向

17、哪个方向开展例：微波治疗机及其各种替代产品肩肘炎，红外理疗设备伤口愈合，药物阑尾脓肿，药物癌症，药物替代产品与互补产品与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例：数码相机和存储条、光学相机和胶片之间的替代关系识别替代的步骤续如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需

18、求的减少。 波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一局部生产任务；顾客购置倾向的变化。决定替代的因素相对价值价格比relative value verses price，简称RVP 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换本钱：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换本钱越高，越可以减缓替代过程。 转换本钱与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，那么转换本钱就高。顾客的替代欲望替代倾向 是顾客需求的变化。例：缓释型清洁剂随着我国居民生活水平不断提高，卫生间清洁问题日益受到关注。直至80年代末，我国市场上只有很少几种清洁剂，这些品种可分为两类，一类是液体清洁剂，一类是固体清洁剂，后者必须用流动的水不断冲洗才能释放其洗涤和除臭成分。某技术开发公司借鉴一种国外产品的外型设计，开发卫生间用缓释清洁剂。技术人员找到了一种既可在120温度下融化又可在常温水中溶解的有机物质作为基料，将基料在熔融状态下与洗涤剂、除臭剂、颜料和香精搅拌在一起，注入包装盒中，这样清洁剂在水处于静止状态时可以局部溶化，在水箱内水位下降过程中从小盒侧孔中流出。在家用产品市场和宾馆用品市场上，这种产品的销售却遇到很大的困难。 替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品面对替代威胁的对策替代是一个渐进过