人力资源管理师国家职业资格考试招聘和配置要点

1、 招聘和配置要点人力资源管理师国家职业资格考试员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施员工招聘概述4123课程目录招聘与配置录用程序及规范操作5无领导小组讨论的组织与实施人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重要的环节。人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才。因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺产生了招聘的需求。新组建一个企业； 业务扩大，人手不够就产生了招聘的需求。招聘与选拔产生的基础员工招聘概述20052010+40%招聘质量事关重大。新补充的人员的素质，犹如

2、制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。还直接影响到组织氛围 招聘与选拔的意义招聘是一项比较困难和复杂的工作。一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。另一方面，识别人是比较困难的。招聘与选拔的意义员工招聘概述原则竞争原则公开原则平等原则全面原则择优原则级能原则招聘的原则员工招聘概述具体执行招聘与选拔任务的职能机构有以下职责： 人员招聘的组织责任员工招聘概述拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。 拟订招聘方案，开展必要的公关活动。 接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。 组织体格检查

3、。 组织面试及专门的考试、测验。对应试人员的历史及背景进行必要的调查。 记录及保存记录。 研究招聘技术并加以改进。 挑选合适的候选人简历筛选的好处简历筛选员工招聘概述通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外简历筛选的准备员工招聘概述手头应有一份该空缺岗位的工作说明书：工作职责任职资格如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟通培训其它需要担任简历筛选职责的人员经常转换职业，但事业无进展候选人中断职业学位、文凭、其它资格证明筛选因素年资成就与奖项候选人的主动性、工作态度工作能力薪酬价值观是否与公司一致性格与岗位的匹配度其它任职资格中要求的能力

4、简历筛选的因素员工招聘概述笔试面试实地测验论文式的笔试 。以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。测验式的笔试 是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试。招聘的方式员工招聘概述内部提升内部调用优点：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其

5、主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。 原则： 惟才是用；有利于调动大部分员工的积极性；有利于提高生产率。优点：对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。 原则：尽可能事前征得被调用者的同意；调用后更有利于工作；用人之所长。招聘的途径内部招聘员工招聘概述主要途径：大中专院校及职业技工学校；人才交流会；职业介绍所； 竞争者与其他公司； 行业协会； 其他； 失业者常常是一个重要的招聘来源。一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足： 补充初级岗位； 获取现有员

6、工不具备的技术； 获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。优点：候选人员来源广泛；有利于改善组织理念；在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。招聘的途径外部招聘员工招聘概述缺点：不称职者比例大；不能迅速开展工作；可能挫伤内部人员积极性有效性 ：测试应围绕岗位要求拟定测验项目，内容必须正确、合理，必须与工作性质相符合。可靠性：是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低。客观性：它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等广博性 ：测试的内容必须广泛测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题都不是偏狭的。招聘成

7、本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘预算主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算及其他预算。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4321比例分配预算较为合理。招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合预算上。录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。录用人员的量和质可用以下几个数据来表示： 录用比=录用人数100%应聘人数 。各种数据的评析录用人员质量的评估：除了运用录用

8、比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。评价招聘工作的标准招聘成本评估录用人员评估招聘的评估员工招聘概述 中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。 中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程帅、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。王

9、大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。 经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。他说：目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工

10、程师在内的一批人才被集团高薪聘用。 案例研讨员工招聘概述 通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。 企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企

11、业内部先行健全起来，是条最好的寻人之道。” 如今大多灵敏企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，王大华指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢?”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。 案例研讨员工招聘概述问题：你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由？请分析内部招聘与外部招聘的优缺点？请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成？案例研讨员工招聘概述员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施员

12、工招聘概述4123课程目录招聘与配置录用程序及规范操作5无领导小组讨论的组织与实施经过口试与笔试并考核合格的应聘者，基本上已符合企业的招聘要求。在录用阶段人力资源部还要对应聘人员进行两次面试，或称最后口头审查：由录用部门的主管主持，与应聘者作内容较广泛而详细的面谈，通过观察求职者的各工种各工作现场恰当人员各工种各工作现场言行举止，对他的个性与素质情况进行详细分析和评定，并将观察结果记录在评定表内作为最后鉴定。 如果应聘者顺利地通过了最后口头审查，表明企业人力资源部基本同意录用。接着人力资源部就要安排求职者在指定的医院内接受全面体格检查，这是防止招收进身体健康条件不符合企业从业要求的人员入职，亦

13、是保证员工身体素质和企业生产经营的重要措施概述录用程序及规范操作书面材料审核： 应募者是否具备被录用的必要条件，通过书面材料审核确定。.基础学历考试：多数企业选拔从业人员时都要进行基础学历考试。性格检查：对人的性格的诊断测定称为性格检查。适用能力检查：为了录用适应特定职务的从业人员，或者说为了判定某位应聘者适应哪种业务而进行的检查称为适应能力检查。1234录用考试录用程序及规范操作在优秀的候选人与企业中间寻找共同点提前拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场要吸引优秀的应聘者必须行动迅速在录用之后要让候选人感觉企业很看重他们的价值让最优秀的应聘者尽量多地了解企业的信息试用前的调查吸引最优秀人员被忽

14、视的阶段录用程序及规范操作根据应聘者考试成绩对其进行筛选的方法有两种：一是将应试人员的笔试和面试成绩，各按一定比例折算出综合得分，以此作为淘汰依据。这种方法可综合考虑应试人员各方面的能力，但工作量比较大，因而只适用于应试人员较少的情况。第二种方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次。 筛选录用程序及规范操作筛选工作结束后，就进入录用决策阶段。这是招聘和录用开花结果的阶段。前面所进行的所有工作，都是为了最后这个决策过程作铺垫的。应该说，这一决策也也常常是最难于作出的。尤其是当我们决定的是一个对企业发展很关键的职位的人

15、选时，比如招聘总经理和财务主管时。在这一阶段，招聘者常常会在几个脱颖而出的候选人中难于决策。 录用决策录用程序及规范操作确定录用名单 此阶段的任务是把多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。组合方法很多，从效果上看，以多重淘汰法为好。此法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。公布录用名单 录用名单确定后，张榜公布，公开录用，提高透明度确定并公布录用名单录用程序及规范操作 企业招用员工，应向当地劳动人事行政主管部门办理录用手续，证明录用员工具有合法性，受到国家有关部门的承认，

16、并且使招聘工作接受劳动人力资源管理部门的业务监督。企业办理招聘录用手续应向劳动行政主管部门报送员工登记表。填写内容包括：职工姓名、年龄、性别、种族、籍贯、文化程度、政治面貌、个人简历、考核的结果、企业同意录用的意见等。报经劳动行政主管部门审查同意，在登记表上加盖同意录用的印章，录用手续即办理完毕。 办理录用手续录用程序及规范操作录用通知书通知无非有两种，一种是录用通知，一种是辞谢通知。两种通知是完全不一样的。通知方式通知应聘者录用程序及规范操作 拒绝方式：在选择过程中的任一阶段，求职者都可能被拒绝。在这一部分，我们着重讨论由于各种原因未被录用的求职者。当某人申请一个职位时，他实际上是在说：“我

17、认为我适合这项工作，为什么你们不录用我？”随着选择过程的深入，求职者会越发紧张。如果初步面试表明求职者明显不符要求时，对其伤害可能较小，企业甚至可以将此人安排到适合其条件的其他职位上去。拒绝求职者录用程序及规范操作有期合同长期合同以完成某项工程为期限的劳动合同劳动合同依法制定即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。签订合同录用程序及规范操作一般试用期36个月。安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。从目前的研究成果看，个体人员的功能基本可以划分为如下三个纲：政治社会素质纲、智力体力素质纲和能力素质纲。工作能力阈限是指从事某一性质的工作，只需要恰如其分

18、的能力水平。十项全能的超常人才难寻，但是擅长某一方面的人才，适合某项工作的人却处处都是。试用期分类能力差异与职务编配试用与安置录用程序及规范操作唤起新员工的工作热情具体的对策:公司宿舍方面 上岗前的教育 分配工作计划 新员工接纳任用：试用 正式任用ABCD新员工接纳录用程序及规范操作员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施员工招聘概述4123课程目录招聘与配置录用程序及规范操作5无领导小组讨论的组织与实施员工素质测评标准体系的构建个体差异原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。工作差异原理员工测评的

19、另一个假设是，不同的职位具有差异性。人岗匹配原理按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。员工素质测评的基本原理选拔性开发性诊断性考核性选拔性测评是以选拔优秀员工为目的的测评。强调测评的区分功能；标准刚性强；过程强调客观性；指标灵活；结果体现为分数或等级。开发性测评是以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。主要是为了摸清情况，了解测评对象的不足。诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。测评的内容或精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。考核性测评又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质为目的。具有概

20、括性，结果要求有较高的信度与效度等特点。员工素质测评的类型员工素质测评标准体系的构建测评原则BECDA客观测评与主观测评相结合员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的主要原则定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合分项测评与综合测评相结合素质测评与绩效测评相结合一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化等距量化与比例量化当量量化首先，当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。其次，当“一”与“二”作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。 类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化），所谓类别量化就是把素质测

21、评对象划分到实现确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。在同一类别中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次的量化、这就是顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看做是二次量化员工素质测评标准体系的构建员工素质测评量化的主要形式 所谓当量量化就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。素质测评标准体系的要素标准；标度；标记。测评体系素质测评标准体系的构成测评标准体系的横向结构测评标准体系的纵向结构 测评标准体系的类型员工素质测评标准体系的构建素质测评标准体系知识测评能力测评品德测评法FRC品德测评法；问卷法；投射技术

22、。知识；理解；应用；分析；综合；评价。一般能力测评；特殊能力测评；创造力测评；学习能力测评。员工素质测评标准体系的构建素质测评内容员工素质测评标准体系的构建企业员工素质测评的具体实施收集必要的资料；组织强有力的测评小组测评方案的制定；选择合理的测评方法。测评前的动员；测评实践和环境的选择；测评操作程序。.准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析测评结果引起测评结果误差的原因；测评结构处理的常用分析方法；测评数据处理。测评结果的描述员工分类问题：针对专业人士的招聘：销售主管、财务经理等设计针对素质的测评手段？员工素质测评标准体系的构建案例讨论员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施员工招聘概述41

23、23课程目录招聘与配置录用程序及规范操作5无领导小组讨论的组织与实施面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。主要有以下特点：面试的组织与实施面试的内涵以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。类型1根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。根据面试的进程，面试可分为一次性面

24、试与分阶段面试。面试的组织与实施面试的类型类型2类型3类型4根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。.面试的组织与实施面试的发展趋势面试形式丰富多样；结构化面试成为面试的主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展。 面试的结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等。为了提高面试结果的科学性和可靠性，应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的面试。对整个的面试过程提供详细说明。这样组织的面试，无论在何时何地，由谁来住持，其结构都是十分可靠而有效的。面试的准备阶段制定面试指南；准备面试问题；评估方式的确定；培训面

25、试考官关系建立阶段；导入阶段；核心阶段；确认阶段；结束阶段。综合面试结果；面试结果的反馈；面试结果的存档。面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。面试的实施阶段面试的总结阶段面试的评价阶段面试的组织与实施面试的基本程序 ZG公司董事长在征询各位董事的意见的基础上，为了进一步提高公司效益，决定委托人力资源顾问公司帮助公司选拔总经理。当董事长告诉人力资源管理专家公司将全权委托专家帮助他们选拔总经理的时候，专家们半信半疑。虽然人力资源管理专家帮助过众多企业选拔管理人员，但是还从来没有遇见过董事长在选拔高级管理人才中不占权重的。 董事长看见专家们露出半信半疑的神色，便进一步

26、强调道：“我们邀请你们来，是真心实意期望你们利用现代人力资源技术选出优秀管理人才。如果不信任你们，我们便没有必要麻烦你们来公司了。你们就放心地干吧，你们选出谁，我就任命谁，整个选拔过程中，我不投票。我已经安排人力资源部的经理来协助你们，他是一位很能干的上海人。” 董事长这么信任人力资源专家，专家们感到肩上的责任更重大。面试的组织与实施案例研讨问题：假如你接受ZG公司的委托，主要通过面试方式帮助他们选拔一位总经理，你会设计哪些程序进行选拔？面试的组织与实施案例研讨问题列举目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见面试的组织与实施面试中常见的问题技巧列举面试中不但要注意

27、技巧的把握，还应当加上适当的肢体语言表达的技巧，以使你的面试更有效面试的组织与实施面试的实施技巧面试充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可以分为七种类型。背景性问题思维性问题经验性问题知识性问题压力性问题情境性问题行为性问题面试的组织与实施面试问题的类型结构化面试构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲.制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策面试的组织与实施结构化面试的步骤由于企业外

28、部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计评分标准的确定企业的发展对任职者的要求外部环境变化修订选拔性素质模型结构化面试开发模式图面试的组织与实施结构化面试开发行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的

29、界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。面试的组织与实施行为描述面试的内涵12行为描述面试的假设前提行为描述面试的实质群体决策法是指在招聘活动中，组件决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点如下：1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；3、群体决策法运用了运筹学群里决策法原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。面试的组织与实施群体决策法的特点建立招聘团队为了满足

30、企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：面试的组织与实施群体决策法的步骤实施招聘测试作出聘用决策 新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的责任。 一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120。助理经理的职位已经换了3

31、次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。 李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复： “我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面

32、试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。” 然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇用的。关涛做了如下陈述：面试的组织与实施案例研讨 “求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇用，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：你为什么想要为新巴克工作?，我对那些已知道很多新巴克事情的求

33、职者印象很深。” 李勇现在必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。问题：假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议?面试的组织与实施案例研讨员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施员工招聘概述4123课程目录招聘与配置录用程序及规范操作5无领导小组讨论的组织与实施评价中心无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中的各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人

34、的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表述能力、说服力、自信力等能力。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。无领导小组讨论的组织与实施评价中心和无领导小组概念根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。讨论法类型无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论法的类型 在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。缺点优点具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论法的优缺点编制讨论题目；设计评分表；