绩效管理系列培训之三——绩效管理的持续提升

1、绩效管理的持续提升人力资源管理中心绩效管理系列培训之三：培训纲要2014年绩效管理工作回顾一季度绩效考核不足之处123半年度绩效管理工作安排往期培训回顾绩效管理系列培训之一：绩效管理简介与个人绩效合同制定2月12日绩效管理系列培训之二：绩效考核与绩效辅导3月27日绩效管理系列培训之三：绩效管理的持续提升6月25日绩效管理工作回顾第一次有了个人绩效合同（3月1日）第一次先有计划后有考核（一季度绩效考核）第一次使用强制排序原则（许总裁带头执行）第一次大面积的绩效反馈（4月23-4月30日）第一次完成总部、地产的岗位职责梳理（5-6月）绩效反馈实施：绩 效面谈14人 中心第一负责人 地产公司总经理

2、授权+ 面谈 + 电话沟通20人绩效反馈实施：绩效面谈32人中心副总级员工+ 决策层的要求“作为管理者，应当及时告知员工哪里做的好，哪里做的还不够好。同时让员工事前清楚的知道做到什么程度是公司无法容忍的。”“个人绩效一定要与组织绩效密切挂钩，要切实的把组织目标落实到个人身上，个人要为组织目标的达成承担责任。”绩效管理工作回顾绩效管理循环绩效管理的提升绝对不是一蹴而就的，在一次一次的PDCA的循环中，绩效管理将会与公司的绩效一起越做越好！绩效管理的执行绩效管理的检查绩效管理的计划绩效管理的改进必有效果！坚持数年PlanDoCheckActionWE ARE HERE！START POINT！培训

3、纲要2014年绩效管理工作回顾一季度绩效考核不足之处123半年度绩效管理工作安排序号考核指标基础分值指标说明评价标准1指标来源有效性4季度绩效指标应包含绩效合同当季分解的所有指标，不得漏项超过10%的人员未满足此要求扣2分，每增加5%扣1分。2考核依据合理性4考核评分必须提供数据支持或清晰的定性描述超过10%的人员未满足此要求扣2分，每增加5%扣1分。3考核过程规范性4完整填写个人绩效考核表，无缺漏项目（重点检查绩效辅导反馈与下季度绩效目标）填写完整得基础分，每漏项1处，扣1分，最低分0分。4强制排序合规性4根据“2-7-1”的原则实行强制分布按照强制分布原则得基础分，未按照此原则得0分。5资

4、料报送及时性4根据考核时间要求按时提报考核资料按时报送得基础分，每延误1天扣1分，最低分0分。6奖励项5绩效管理工作过程中有突出表现的人员，行政副总裁可酌情加分领导根据完成质量进行0到5分的调整。绩效管理工作的评价标准（1）年度绩效合同的第3项和第4项在第1季度的考核中没有出现，同时第1季度的考核项新增了5项内容，下季度的考核指标与第1季度的指标项相比数量大幅度减少1.指标来源有效性 考核的指标应来源于年度绩效合同且符合SMART原则；（2）考核指标项过多，对关键指标和一般指标区分度不大。（3）关键指标、指标说明、目标和评价标准三者都一致或未填写。（1）财务日常工作考评分数没有依据，但是这项得

5、分得满分。2.考核依据合理性考核评分必须提供数据支持或清晰的定性描述；(2)直接上级没有给出每项的具体分值，直接给出总分。（3）未写明完成情况，直接上级未给予评分，综合得分为93.6分。（4）直接上级未对业务工作指标、总经办和总经理未对团队发展指标进行评分，考核分数未评出，等级评定为A。（5）直接上级评定考核分数为30分，考核等级为A。3.考核过程规范性。 完整填写个人绩效考核表，无缺漏项目（重点检查绩效辅导反馈与下季度绩效目标）（1）指标说明过于模糊，目标和评价标准未写明。（2）指标说明、目标和评价标准、基础分未填写。（1）工程部所有人员的绩效考核成绩都为B+，项目开发进度的完成率为24.7

6、3%。（2）项目公司开发进度为10.53%，工程部员工考核等级都为B-及以上。1工程部经理级-工程部副经理93.4A2专员级-水电工程师88B3专员级-土建工程师80.2B-4专员级-工程资料员83.6B4.强制排序合规性。 组织绩效与个人绩效相挂钩，根据“2-7-1”的原则实行强制分布。工程部3工程部经理/经理级90.4B+土建工程师/专员级92.8B+安装工程师/主管级89.6B+（3）项目公司总经理绩效考核等级为C，开发进度完成率为6%，项目公司所有员工为B及以上。序号部门姓名职位职级绩效成绩绩效等级1 部门第一负责人-人力资源经理/经理级91.8A2-成本副经理/副经理级88.6B+3

7、-技术部高级经理/高级经理级89.6B+4-企划经理/经理级88.4B+5总经办-行政专员/专员级78.8B+6财务部-销售会计/专员级78.8A7-出纳/专员级79.6A8营销部-客服主管/主管级82.8A9-销售主管/主管级82A10-企划专员/专员级79.6B+11-置业顾问/专员级82.8B+12-置业顾问/专员级82B+13成本部-招采主管/主管级79.6B+14工程部-安装工程师/专员级78B15-土建工程师/主管级78B+（4）部门第一负责人都为B及以上，没有区分度。序号部门参加考核人数职位职级绩效成绩绩效等级1 部门第一负责人8工程副总90.8+2行政副总92.8+3财务经理8

8、9.44策划经理88+5办公室主任90.4+6技术部经理88+7工程部经理89.8+8成本部经理89+填写规范的表单示例：培训纲要2014年绩效管理工作回顾一季度绩效考核不足之处123半年度绩效管理工作安排总部绩效考核时间安排主责方考核流程完成标志完成时间员工完成自评，提交直接上级业务工作指标自评7月4日副总经理/部门负责人 （带下属）完成自评，提交中心第一负责人业务工作指标自评7月4日下级考评，提交中心第一负责人下级考评得分绩效辅导记录下级建议等级7月9日中心第一负责人完成自评，转交人力资源中心职责履行自评工作总结7月4日下下级复评下下级考核等级确定7月9日下级考评，提交相关副总裁下级考评得

9、分绩效辅导记录下级建议等级7月11日副总裁下级考评，转交人力资源中心下级考评得分绩效辅导记录下级建议等级7月14日下下级复评，转交相关中心第一负责人下下级考核等级确定中心第一负责人汇总员工绩效考核成绩员工绩效成绩 绩效等级7月15日总裁中心第一负责人/地产总经理复评考核等级确定7月18日各级管理者开展绩效反馈绩效反馈表7月20日-26日地产公司考核时间安排主责方考核流程完成标志完成时间员工完成自评，提交直接上级业务工作指标自评7月4日非部门第一负责人管理者完成自评，提交部门第一负责人业务工作指标自评7月4日下级考评，提交部门第一负责人下级考评得分绩效辅导记录下级建议等级7月9日部门第一负责人完

10、成自评，提交总经理业务工作指标自评7月4日下级考评/复评，提交总经办；涉及双线管理的提交人力资源中心下级考评得分绩效辅导记录下级考核等级7月11日总经理完成自评，提交人力资源中心工作总结7月4日下级考评/复评，提交总经办； 涉及双线管理的转交人力资源中心下级考评得分绩效辅导记录下级考核等级7月9日总经办汇总员工绩效考核成绩员工绩效成绩 绩效等级7月14日各级管理者开展绩效反馈绩效反馈表7月15日-23日半年度绩效考核要点提示I、强制分布政策的执行II、绩效反馈和辅导的要求III、双线管理部门绩效考核的变化IV、总经理以下组织绩效与个人绩效的挂钩V、绩效考核成绩复权计算办法VI、关于离职率考核指

11、标的说明VII、个人绩效合同的修订和岗位变动人员的调整I、强制分布政策的执行各等级人数比例强制规定等级比例A 20%B+20%B 30%B-20%C 10%违反强制排序的将会被打回重评地产公司不按照比例进行评级的将影响到半年度绩效奖金发放参加排序的人数A（20%） B+（20%）B（30%） B-（20%） C（10%） 20.4（1或0） 0.4（0或1） 0.6（1） 0.4（0或1） /30.6（1或0）0.6（0或1）0.9（1）0.6（1或0）0.3（0）41111/5111.5（1或2 ）10.5（1或0）61.2（1）1.2（1）1.8（2）1.2（1）0.6（1）71.4（1）

12、 1.4（1或2）2.1（2）1.4（2或1）0.7（1）81.6（2或1） 1.6（1或2） 2.4（2） 1.6（2） 0.8（1） 91.8（2或1）1.8（1或2）2.7（3）1.8（2）0.9（1）1022321112.2（2）2.2（2）3.3（4）2.2（2）1.1（1）122.4（2）2.4（2）3.6（4）2.4（2）1.2（1）132.6（3或2）2.6（2或3）3.9（4）2.6（3）1.3（1）142.8（3）2.8（3）4.2（4）2.8（3）115334.5（4或5） 31.5（2或1） 163.2（3）3.2（3）4.8（5）3.2（3）1.6（2）173.4（3

13、或4）3.4（4或3）5.1（5）3.4（3或4）1.7（2）183.6（4或3） 3.6（3或4） 5.4（5）3.6（4）1.8（2） I、强制分布政策的执行（人数等级对应表）II、绩效反馈和辅导的要求（1）总经理级：由总部决策层进行反馈并记录总部副总经理级：由人资中心与所在中心总经理联合反馈并记录总部副总级以下员工：由中心总经理负责反馈地产公司各部门第一负责人：由地产总经理和总经办第一负责人共同做绩效反馈，人事经理负责记录，填写绩效反馈表；地产公司部门第一负责人以下员工：由部门第一负责人和人事经理共同做绩效反馈，确认签字；II、绩效反馈和辅导的要求（2）绩效辅导和反馈应包含以下流程：明确

14、告知绩效等级及在人群中的排位（上中下游）指出绩效结果与目标之间的差距，并说明加减分原则与员工一道找出绩效差距的原因，并制定改进方案明确下阶段工作计划及具体的考核目标所有信息需保留书面记录人资中心将会随机调查总部和地产公司员工绩效辅导与反馈的实际执行情况。III、双线管理部门绩效考核地产公司双线管理部门第一负责人（成本、人力、财务）的考核由总部和地产公司分别考核并评级成本、人力资源第一负责人的绩效考核等级以地产公司总经理评级为主，总部中心评级与地产公司评级有差异的，由总部中心提出协商异议，以最终协商结果为准。不提出异议的视为同意地产公司评级。财务部第一负责人的绩效考核等级以总部中心评级为主，总部

15、中心评级与地产公司评级有差异的，由地产公司提出协商异议，以最终协商结果为准。不提出异议的视为同意总部评级。IV、总经理以下个人绩效与组织绩效挂钩总部中心总经理以下人员的绩效等级，应当参考员工所担负的中心计划和开发计划完成情况进行评价。地产公司部门负责人绩效等级的确定应当与所在部门的集团排名挂钩（销售完成率、回款完成率、开发计划完成率、成本控制、工程质量等）V、绩效考核成绩复权计算办法指标来源序号关键指标指标说明目标和评价标准完成情况基础分值自评得分直接上级考评业务工作指标B1评级上升实现穆迪评级上升按照评级机构要求定期提供相关财务数据及其他资料，得5分；4月15日前穆迪评级升级得10分穆迪评级

16、获得提升，公司评级从B3升级到B2;债券评级从Caal升级到B3202020B2股价管理股价上升列10家可比公司前四名可比上市公司名单：瑞安、合景泰富、旭辉地产、花样年、禹州地产、中骏置业、莱蒙国际、新此为年底统计指标，不适用季度考核（-20）000B3境外发债完成境外融资计划3月20日前锁定锚定投资人得5分；3月30前完成非交易路演，与多家投资机构进行了接洽，收到部分1055B4分析报告及反向路演分析师报告增加3份分析师报告每增加1份得3分，最高9分（上半年1份，第1季度未完成新增加分析师报告，但在平时工作中一直保持了与分析师的沟通，000B5年报、中报披露、业绩发布、上市规则要求：3月31日之前发出年度业绩公告，8月31日之前发出中期业绩告，4月除特别事由及不可抗力，3月13日完成业绩年度公告，8月份法定日期前，得基础分5分，逾期不得分按时间表完成2013年度业绩发布以及业绩公告151514.5B6信息披露除年报、中报以外相关的法定信息披露（包括公告、股东通函、通知、应答）、法定信息披露，未达到要求，扣2分，交易所口自愿信息披露未达要求，扣1分，自愿披露未及时处理披露的重