战略管理孙锐

1、. 战略管理锐第七、八、九章第七章 企业总体战略第一节稳定型战略稳定型战略是在企业外部环境的制约下，企业使战略规划期的资源分配和经营状况根本保持在目前水平上的战略。其根本表现是企业的经营方向、业务领域、市场规模以及市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。对大多数企业来说，稳定型战略是最有效的也是风险最小的战略，实施它的前提条件是企业坚持前期战略对产品和市场领域的选择而且前期战略是成功的。企业对过去的经营状况、市场占有率、总体的利润水平以及经营目标感到满意，准备以较少的创新和与过去一样或根本一样的产品或效劳于社会。一、稳定型战略存在原因及其表现1.稳定型战略存在原因(1)整体的宏观经济环境状

2、况。如果整体的宏观经济环境是稳定的、宏观经济总量大致不变或保持低速增长，则，企业所处的行业也会受到宏观经济的影响呈低速增长的态势，企业自身自然也无法以较快的速度长期开展，而只能选择稳定型开展战略。(2)行业技术更新特点。如果企业所处的行业技术相对成熟，技术更新速度相对较慢，企业无需进展技术更新而只需采用原有的技术和产品就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡，此时企业就宜采用稳定型开展战略。(3)消费者的需求变动情况。消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。(4)行业所处的寿命周期阶段。对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定

3、，产品技术成熟，新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。(5)行业自身的经济技术特点。有些行业自身的技术特点决定产品的需求变动小、技术变动频率低，行业的进人壁垒高，使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。(6)外部环境为开展期时。当经济处于快速的开展期，但企业资金缺乏、研究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取扩大占有率战略时，企业可以把资源集中到自己拥有优势的*些细分市场，以维持自己的竞争地位。(7)外部环境为稳定期时。当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都

4、应当采取稳定战略，但两者的做法可以不同。前者应采取以行业的广阔市场为目标的稳定型战略，维持市场占有率的继续增加;后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源实行稳定型战略，维持差异优势，保住自己的阵地。(8)当外部环境处于衰退期时。当外部环境处于衰退阶段时，大多数企业都应该采取维持原状的稳定型战赂。资源丰富的企业可以采用保持行业中的领先地位或者以取得短期效益为目标的稳定战赂;资源不充足的企业可以在*个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略并将资源投人到开展较快的行业。2.稳定型战略的表现(1)资源分配不作大的调整和变动。(2)企业的经营方向根本维持不变。(3)企业的产品构

5、造不作大的调整。(4)没有大的投资或者融资行为。(5)企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变。(6)企业的经营业绩维持一定的增长或者趋于稳定。二、稳定型战略的类型稳定型战略的划分方法可以有几种:(一)按照偏离战略起点的程度划分1.无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功，并且企业外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进展战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进展重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期降低

6、企业的利润总额。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。2.微增战略微增战略是指企业在稳定的根底上略有增长与开展的战略。(二)按照企业采取的防御态势划分1.阻击式防守战略这一战略的指导思想是最有效的防御是完全防止竞争比赛的发生。它的操作方法是:企业投人相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。2.反响式防御战略这一战略是指当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质，特点和方向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。(三)按照战略的具体实施划分1.无

7、增战略与前面提到的无增战略一样。2.维持利润战略这是一种牺牲企业未来开展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定开展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期开展。3.暂停战略在一段较长时间的快速开展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期降低企业的目标和开展速度。暂停战略可以充分到达让企业积聚能量，为今后的开展做准备。4.慎重实施战略如果企业外部环境中*一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的*一战略决

8、策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓慎重实施战略。三、稳定型战略的利弊分析(一)稳定型战略的优点(1)企业的经营风险相对较小。由于企业根本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、防止开发新产品核心市场的巨大资金投人、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2)能防止因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致一样，因而稳定战略不必考虑原有资源的增址或存量的调整。(3)能防止因开展过快而导致的弊端。在行业迅速开展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目开展，结果造成资源的巨大浪费。(4)能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的开展做好

9、准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。(二)稳定型战略的缺点(1)稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等外条件根本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷人困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。(2)特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在局部市场上采用竟争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上。因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。(3)稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大

10、降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取适宜的风险防措施。只有这样，才能保证稳定型战略优点的充分发挥。第二节增长型战略增长战略又称开展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的开展和壮大。一、增长型战略的表现增长型战略存在的原因有:(1)扩能使企业获得许多社会效益，如扩大社会影响力等。(2)获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。(3)当环境中存在新的时机与企业部条件根本吻合时，企业一般会采

11、取增长性战略(4)当环境所在行业发生剧烈变化，为了保证企业在变动中不至于处于被动地位，也有必要采用增长战略。采用增长型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方而的表现:(1)开展是企业的主题和战略核心。(2)新产品开发或者产品构造较大的调整。(3)可能会有较大的投资行为。(4)市场扩。(5)规模扩迅速。(6)技术进步和创新明显。(7)生产方式和管理方式创新。(8)致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强。(9)业绩扩增非常明显。二、增长型战略的类型增长型战略通常分为三种类型:密集型开展战略、一体化开展战略和多样化开展战略，而每一种类型的开展战略又具体包含不同的形式，如表7-1所示。一密集型开展战略密

12、集型开展战略是指集中于生产单一产品或效劳的战略，指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。执行这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。它主要有以下三种形式:(1)市场渗透战略。它针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或效劳的市场额。(2)市场开发战略。它将现有产品或效劳打人新的地区市场。(3)产品开发战略。它以改良企业现有产品或效劳，或开发新产品或效劳而增加销售，它是企业创新的一个根本战略。以上三种方式都属于密集型开展战略，但是要注意的是采用密集型开展战略也存在一定的风险，即如果对企业的产品或效劳的市场

13、需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或效劳需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的剧烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或效劳战略的企业构成主要的威胁。(二)一体化战略一体化开展战略是从企业经营业务的角度，将假设干个局部有机地结合在一起组成一个整体的战略。一体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企业在生产过程或市场上有一定的联系。采用一体化开展战略的企业所属的行业应有广阔的前景，在一体化后能提高活力、效益、效率和控制力。一体化开展战略主要有两种形式:纵向一体化和横向一体化。其中纵向一体化又包括后向一体化和前向

14、一体化。(1)纵向一体化。纵向一体化是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种开展战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略。后向一体化是企业自己供给生产现有产品或效劳所需要的全部或局部原材料或半成品，也就是向价值链上游延伸。而前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进展综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或效劳的战略，即向价值链下流延伸。(2)横向一体化。横向一体化是指企业以兼并处于同一生产阶段的企业为其长期活动方向，获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权或对其加强控制，以促进企业实现高程度的规模经济和迅速开展的一种战略。纵向一体化与横向一体化在企业开展

15、的不同时期、不同情况下都会被使用，但是在不同的时期使用的侧重点不同。有的企业以横向扩为根底，然后进展纵向扩;有的企业先搞纵向扩，然后再进展横向扩。但总的说来，纵向一体化是比横向一体化更为重要的扩类型。钱德勒在看不见的手美国企业的管理革命一书中说、横向扩在美国并不是一种在生意上常见而可行的长期的策略。横向合并的企业要获得新的优势，不是靠简单的企业横向合并，只是因为它们在合并之后接着又采取了纵向结合的战略。(三)多元化开展战略多元化开展战略又称为多样化战略、多元化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业钡域，以期防止在单一领域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追

16、求最大经济效益的战略选择。(1)相关多元化。相关多元化是指企业以现有条件为根底，开展与现营产品、市场有相关性的新产品或效劳。只有新增加的产品或效劳能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客根底等方而所只有的特殊知识和经历时，才可将这种战略视为相关多元化。(2)不相关多元化。不相关多元化是指公司增加与现有的产品或效劳、技术或市场都没有直接或间接联系的大不一样的新产品或效劳。三、增长型战略的利弊分析一增长型战略的优点(1)企业可以通过开展增长型战略扩大自身价值，这表达在经过扩后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步开展的动力。(2)企业能通过

17、不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型开展，企业可以获得过去不能获得的崭新时机，防止企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。(3)增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，则就很有可能在未来实现竞争优势。二)增长型战略的缺点(1)在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的开展和为了开展而开展，从而破坏企业的资源平衡。要克制这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的外部环境，判断企业的资源状况和外部时机。(2)过快的开展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然外

18、表上不错，而实质上却出现部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩后企业部各部门、人员之问的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。(3)增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资构造、收益率、市场占有率、企业的组织构造等问题，而无视产品的效劳或质量，重视宏观开展而无视微观问题，因而不能使企业到达最正确状态。这一弊端的克制，需要企业管理者对增长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个局部，因而在实施过程中必须通盘考虑。第

19、三节紧缩型战略紧缩型战略是指企业通过减少投人、封存或出卖局部设备，从目前的战略经营领域收缩和撤退，是一种偏离战略起点较大的经营战略。这种收缩战略和撤退可能出于多种原因和目的，但根本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以开展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来收益，以至于威胁到企业的生存，阻碍企业的开展。只有采取战略收缩和撤退的措施，才能抵御对手的攻击，避开环境中的威胁，保存企业实力;或是利用外部环境中有利的时机，重新配置资源，进人新的经营领域，实现企业的长远开展。一、紧缩型战略的表现采用紧缩型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方面的表现:(1)收缩型更多是一种短期性的调整行为。(2)企

20、业对现有的产品实行收缩，比方砍掉*些品种甚至产品线。(3)企业在市场领域上进展收缩或者撤退，比方放弃*些市场。(4)企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制本钱、控制采购等。二、紧缩型战略的类型(一)根据采用紧缩型战略的原因分类(1)适应性紧缩战略。它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有:整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。(2)失败性紧缩战略。它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降和经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。(3)调整型紧缩战略。它是指企业为了利用环境中出现的新时

21、机，谋求更好的开展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的紧缩型战略。(二)根据实施紧缩型战略的根本途径分类(1)抽资转向战略。抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的开展机遇的情况下，对原有的业务领域进展压缩投资，控制本钱以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致本钱上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。(2)在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停顿经营。这个部门可以是一

22、个经营单位、一条生产线或者一个事业部。(3)清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停顿整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有方案地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。三、紧缩型战略的利弊分析(一)紧缩型战略的优点(1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。(2)能在企业经营不善的情况下最大限度

23、地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的业务，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进展投资，这样做势必会影响企业在这一领域开展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运作处的资源局部转移到这一开展点上，从而实现企业长远利益的最大化。二)紧缩型战略的缺点(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有开展前景的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说实施紧缩型战略会引起企业外部人员的不

24、满，从而引起员工情绪低落。因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪.而且实施紧缩型战略在*些管理人员看来意味着工作的失败和不利。第八章 竞争战略第一节本钱领先战略一、本钱领先战略的含义本钱领先战略，又称低本钱战略，它是使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中本钱最低。其核心就是在追求规模经济效益根底上，通过在部加强本钱控制，在研究与开发、生产、效劳、销售和广告等领域把本钱降到最低限度，成为行业中的本钱领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。实施本钱领先战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和效劳的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性本钱优势。换言之，奉

25、行低本钱战略的企业必须开发本钱优势的持续性来源，必须能够形成防止竞争对手模仿本钱优势的障碍，才能持续保持这种低本钱优势。运用这一战略获取利润业绩的思路有二:一是利用本钱优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润;二是不削价，满足于现有市场份额，利用本钱优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。低本钱战略的理论基石是规模效益和经历效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。二、实施本钱领先战略的途径I.控制本钱驱动因素控制本钱驱动因素是指比竞争对手更有效地开展部价值链活动，更好地管理推动价值链活动本钱的各个因素。主要途径有:(1)规模经济或不经济。价值链

26、上*项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。如果*项活动的开展，规模大比规模小本钱更显得低，以及如果公司能够将*些本钱分配到更大的销售量之上，则，就可以获得规模经济。(2)学习及经历曲线效应。开展*项活动的本钱，通常情况下会因为经历和学习的经济性而随时间下降。(3)降低关键资源的投人本钱。一家公司对外购品的选择通常是因为本钱驱动。(4)在公司部同其他组织单元或业务单元进展本钱分享。一个公司部的不同产品线或不同业务单元通常可以共同使用订单处理系统、客户账单处理系统，销售力量，仓储和分销等设施，这样可实现资源分享，从而带来本钱节约。(5)垂直一体化对外部寻源所具有的利益。局部或全部一体化可

27、以使一个公司绕开有谈判权利的供给商或购置者。如果合并或协调价值链中严密相关的活动能够带来重大的本钱节约的话，则前向或后向一体化就有很大的潜力。(6)生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的本钱驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定本钱。生产能力的利用率的提高可以使得承当折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定本钱。2.改造企业价值链的途径改造企业的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动的主要途径有:1)简化产品设计，转向易于制造的设计方式。2)削减产品或效劳的附加，只提供根本无附加的产品或效劳，从而削减多用途的特色和选择。(3)转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵

28、活的技术过程。(4)寻找各种途径来防止使用高本钱的原材料和零部件。(5)使用直接到达最终用户的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的本钱费用和利润。(6)将各种设施重新布置在更靠近供给商和消费者的地方，优化各项价值活动的地理位置。(7)将核心集中在有限的产品或效劳之上，以满足目标购置者特殊的、却很重要的需求，以消除产品或效劳中的各种变形所带来的活动和本钱。8再造业务流程，去掉附加价值很低的活动。9利用电子通信技术，减少信息传递、流通的费用和本钱。10加强客户关系管理(CRM)，通过网络技术等同顾客建立联系。三、本钱领先战略的利弊1.采用本钱领先战略的益处(1)抵挡住现有竞争对手的

29、对抗。在与竞争对手的竞争中，由于本钱领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，在价格战中活下来并获得高于行业的平均利润。(2)抵御购置商讨价还价的能力。低本钱优势能够为企业提供局部的利润率保护，再强大的客户也很难通过谈判使价格低于行业最低水平。(3)更灵活地处理供给商的提价行为。由于企业有低本钱优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润围承受各种不稳定经济因素所带来的影响。(4)形成进入障碍。企业的生产本钱低，便为行业的潜在进人者构成较高的进入障碍。那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。(5)树立与

30、替代品的竞争优势。低本钱企业可用削减价格的方法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。2.采用本钱领先战略的风险(1)由于竞争对手的技术革新，低本钱组织的生产设备可能会变得过时。这些技术革新可能会使得竞争对手以比原组织更低的本钱生产。(2)由于组织集中精力研究如何降低本钱，因而在实施该战略的过程中很有可能无视消费者需求的变化或是竞争对手的变化。(3)该战略易于模仿。竞争对手有时能够成功的学会实施该种战略。一旦这种情况出现，组织就会处于一个比拟困难的境地。第二节差异化战略一、差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或效劳与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞

31、争优势的一种战略。这种战略的核心是取得*种对顾客有价值的独特性。差异化是指将企业提供的产品或效劳差异化，树立起全产业围中具有独特性的品质。它主要是利用需求者对各品牌的信任以及由此产生的对价格敏感度的下降使企业避开竞争。该战略要求企业必须真正在*些方面唯一或是给人感知唯一。企业的产品或效劳可以在许多方面实现别具一格，诸如:品牌形象、客户效劳、技术特点、产品更新、经销网络等。其关键就在于特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的本钱。二、实施差异化战略的途径1.有形差异化(1)产品自身差异化。产品自身差异化是根本途径，也是最直接的途径。通过对产品自身特性的改良和完善来建立差异化，

32、如产品的外观、性能、构造、质量等。(2)延伸产品差异化。延伸产品差异化主要包括产品的售前效劳、交货速度、交货方式等方面，这些方面尽管不能直接改变产品自身的特性，但它能给顾客带来极大的方便和平安性。因此，它也是产品差异的一个重要途径，并且这些差异化的实现有时不需要支付太多的本钱。2.无形差异化无形差异化可以通过社会因素、感情因素、心理因素等来实现。如公司的人事、形象、品牌、企业文化、价值观、经营风格等。其中强化品牌差异化是众多公司实施名牌战略的原因。无形差异化因其不可磨性、共享性、可继承性等特点，使得差异化带来的影响更大，效果更好。因此，强化无形差异化是企业差异化的优先选择。三、实施差异化战略的

33、利弊1.采用差异化战略的益处(1)形成进入壁垒，降低顾客价格敏感度。实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或效劳特色的注意和信任，建立起顾客对产品或效劳的信赖和忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样差异化战略就在同行业竞争中形成了一个隔离地带，筑起了较高的进人壁垒，在特定领域形成独家经营的市场，防止了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。(2)增强对购置者的讨价还价能力。由于实行差异化战略，使得顾客的选择围非常小，没有其他的替代品可以满足其个性化需求，因此增加了顾客的忠诚度和转换本钱。(3)防止替代品威胁。企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本

34、企业开展竞争。2.采用差异化战略的风险(1)差异化本钱太高。如果采用本钱领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，顾客可能会舍弃由差异化企业提供的*些特性、效劳或形象的诱惑以节省大笔开支。(2)差异化程度下降。当用户变得更加精明时，顾客会降低对产品或效劳的差异化需求。(3)大量的模仿缩小了可感觉到的差异。特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。(4)过度差异化。过度差异化会使产品的价格偏高，或差异化属性超过了顾客的需要。第三节集中化战略一、集中化战略的含义集中化战略，又叫做目标聚焦战略，是企业把经首的重点放

35、在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购置群体提供差异化产品或低本钱产品的竞争战略。集中化战略与其他两个竞争战略不同。本钱领先战略和差异化战略面向全行业，在整个行业的围进展活动。而集中化战略则是围绕着一个特定的目标进展密集型的生产经营活动，专门效劳于行业总体市场的一局部，要求能够比竞争对手提供更为有效的效劳。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化和本钱领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用集中化战略的企业，根本上就是特殊的差异化企业或特殊的本钱领先企业。三种竞争战略的关系与区别如图8-1、图8-2所示。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般的原则是企业要尽可能地选择那些竞争对手

36、最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择之前，企业必须确认:(1)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相对的吸引力。(2)购置者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产品。(3)这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素，因此，没有其他竞争对手采取类似的战略。(4)企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。(5)行业部存在不同的细分市场，因而允许实施重点集中化战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。二、集中化战略的类型(1)产品线集中化战略。对产品开发和工艺装备本钱偏高的行业，通常以产品线的*一局部为

37、经营重点。(2)顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是顾客集中化战略的主要特点。(3)地区集中化战略。划分细分市场，可以以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中也能获得竞争优势。三、实施集中化战略的利弊1.采用集中化战略的益处(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地效劳于*一特定目标。 2将目标集中于特定的局部市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到知彼。(3)战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过性也容易控制,从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集

38、中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。2.采用集中化战略的风险(1)由于企业全部力量和资源都投人了一种产品或效劳一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这局部市场对产品或效劳需求下降，企业就会受到很大的冲击。(2)竞争者打人了企业特定的局部市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。(3)产品量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的本钱优势得以削弱。第四节 其他竞争战略一、大规模定制战略1970年美国未来学家阿尔文托夫勒(Alvin Toffler)在Future Shock书中提出了一种全新

39、的生产方式的设想:以类似于标准化和大规模生产的本钱和时间，提供客户特定需求的产品和效劳。1987年，斯坦戴维斯(Start Davis)在Future Perfect一书中首次将这种生产方式称为Mass Customiza-tion.即大规模定制(MC)。1993年B.约瑟夫派恩(B. Josephine)在大规模定制:企业竞争的新前沿一书中写到:大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加本钱;其畴是个性化定制产品和效劳的大规模生产;其最大优点是提供战略优势和经济价值。我国学者祈国宁教授认为，大规模定制是一种集企业、客户、供给商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体

40、优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低本钱、高质量和效率提供定制产品和效劳的生产方式。MC的根本思路是基于产品族零部件和产品构造的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的部多样性。增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或局部转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低本钱、高质量的定制产品。大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理思想的精华。其方法模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等技术平台的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更

41、能适应网络经济和经济技术国际一体化的竞争局面。二、战略联盟自从美国DEC公司总裁简霍普兰德(J. IHopland )和管理学家罗杰奈杰尔(R Nigel)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从战略联盟的各种形式来看，可以把它归纳成一个相对适宜的定义:战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合它们的资源和能力，从而创造竞争优势。由于战略联盟能将关系企业之间的资源、能力和核心竞争力都

42、结合在一起，并到达实时共享，从而获得合作者在设计、制造、产品或效劳上的共同利益。战略联盟的一个非常重要的特点是，企业可以借助合作伙伴的资源和能力，对其自身的资源进展调整，并构成新的竞争优势的根底。战略联盟具有非常显著的优势，比方:快速性、互补性、低本钱、成效大等等，是一个相比照拟容易实施的策略。当然，也有几点需要把握的:订立联盟策略，在适宜的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面拥有竞争优势，从而制定策略。选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好。建立联盟构造与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定

43、以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的。订立终止联盟方案，在开场的时候就应该考虑善始善终。三、时基竞争战略以企业战略问题咨询著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专家斯托克和豪特长期致力于以时间为根底的竞争，提出了时基竞争战略。时基竞争战略旨在提高企业对市场的敏感性和反响能力，以满足消费者对时尚的追求，同时使企业始终保持其在本行业中的不败地位。在时基战略中，时间被看作是决定经营绩效的重要因素，对涉及开发、生产、销售和效劳整个过程的时间管理成为企业提高竞争能力的主要方面。因此，节约时间，提高速度是基时竞争战略的核心。时间是非常重要的管理重资源，管理大师彼得德鲁克在有效的管

44、理者一书中曾经对时间做了经典性的描述，时间是世界上最稀缺的资源，时间没有任何替代品，时间也没有任何弹性。21世纪，时间在人们的社会经济生活中，扮演着越来越重要的角色，时间就是金钱，效率就是生命。如果企业想替顾客节约时间，速度便成为一个极具竞争力的优势。因为，顾客会对重视他们时间的企业产生感谢之情，速度成了顾客决定是否光临的重要因素。可以说，21世纪企业竞争力的主轴是到达最终顾客的速度。实施时基竞争战略的公司具有如下特点:(1)将时间消耗列为重要的管理和战略指标。2利用反响力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性。3快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有力的消费者。(4)

45、设定业的创新步调。四、竞争战略三角模型Amoldo C. Ha*等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种根本的竞争战略类型:用户一体化类型和系统一体化类型，并获得成功。他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型，如图8-3所示。该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同根底是产品的经济性;三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的根底是用户经济性;三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争根底。(一)用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别本钱，从

46、而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业本钱水平的提高，但由于个别用户价值提高的奉献址不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的本钱量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化的类型往往采用包括供给商、企业及用户在的合伙或联盟的方式。在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在的较大的围。用户不再是企业的外部环境，而是企业部成分之一，而且决定企业部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用*产品或效劳的投资，会形成

47、较高的转换本钱，这一较高的转换本钱将用户与企业更结实地捆绑在一起;其二是企业了解用户的要求，提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在本钱敏感性较高、本钱构造复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。(二)系统一体化类型系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的根底，以形成系统经济为其活动的经济根底。这一类型是通过建立并拥有产业标准来实现的。系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系

48、及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供给商和外加工企业)的转移本钱，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。第九章职能战略第一节 市场营箱战略市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场时机及部资源状况等因素的根底上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销总战略包括:产品策略、价格策略、渠道策略、促销策

49、略等。一、市场营销战略的步骤企业市场营销管理过程包含着以下四个相互严密里联系的步骤：分析市场时机，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。如图9-1所示。1.分析市场时机对企业市场时机的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场构造的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进展全面、客观的评价。还要检查市场时机与企业的宗旨、目标与任务的一致性。2.选择目标市场对市场时机进展评估后，对企业要进人哪个市场或者*个市场的哪个局部，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要容。企业首先应该对进人

50、的市场进展细分，分析每个，细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。3.确定市场营销策略企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定表达在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质童、包装、价格、广告、销售渠道等进展优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即4Ps营销组合。4.市场营销活动管理企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理。营销管理离不开以下营销管理系统的支持:市场营销方案、市场营销组织、市场营销控制。二、市场细分市场细分是指根据需求和购置习惯的差异，将市场分为

51、不同的顾客群体。市场细分是战略实施的一个重要策略，至少有三个原因可以说明:第一，市场开发、产品开发、市场渗透和多元化之类的战略，都需要通过新市场和新产品来增加销售。为成功实施这些战略，企业需要应用新的或改良的市场细分方法。第二，市场细分有利于利用有限资源，因为*一细分市场的满足不需要企业进展大批量生产、大批量分销和大规模的广告促销。第三、市场细分决策直接影响如下营销组合变量:产品、分销、促销和价格。市场细分需考虑的因素有:1.社会人口属性这一属性主要着重分析的是消费者的一些经济的、生理的、政治的、文化的特征，比方说消费者的性别、年龄、家庭规模、收人、职业、受教育的程度、民族、信仰、家庭所处年龄

52、构成等因素。社会人口属性是区分消费者群体最常用的标准，消费者的欲望和偏好往往与其社会人口属性有密切的关系。2.地理属性按地理属性细分市场是指企业按照消费者所处的地理位置来细分市场，然后选择一个或几个市场局部作为目标市场。地理属性的容包括国家、地区、乡村、城市、城市规模、人口密度、气候带、地貌、当地环境。3.心理属性这种细分方式更注重消费者作为个体的在因素，考虑消费者由于心理的属性而形成的不同需求和产品偏好。消费者的购置行为和欲望受心理因素的影响。很大。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理因素来细分市场。三、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市

53、场战略。以下是根据顾客(市场)类型和产品或效劳类型来划分的几种市场战略I.市场渗透战略这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产品和市场的根底上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。2.市场开发战略又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改良产品，刺激、增加需求。3.产品开发战略产品开发战略是指经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的效劳容。运用这种战略要考虑的因素包括:竞争对手的反响，新的产品或效劳对现在的产品或效劳的影响，经

54、营单位提供新产品或效劳的能力。4.多样化市场战略多样化市场战略是指经营单位为新顾客提供新产品或新的效劳。应用这一战略时可考虑以下因素:对新顾客的需求要有深人的了解;保证新产品或效劳满足上述需求;确保经营单位具有为新顾客效劳的人才。四、市场营销组合市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成局部，是指将企业可控的根本营销措施组成一个整体性活动。市场营销的主要目的是满足消费者的需要，而消费者的需要很多，要满足消费者需要所应采取的措施也很多。因此，企业在开展市场营销活动时，就必须把握住那些根本性措施，合理组合，并充分发挥整体优势和效果。1.产品策略产品策略包括产品开展、产品方案、产品设计、交货期等决

55、策的容。其影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、效劳等。2.价格策略价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等容。其影响因素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。3.促销策略促销策略是指主要研究如何促进顾客购置商品以实现扩大销售的策略。其影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。4.分销策略分销策略主要研究使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。其影响因素包括付款方式、信用条件、根本价格、折扣、批发价、零售价等。第二节财务战略财务战略可以定义为:为谋求企业资本均衡有效的流动、提高资本运营质量和效率、实现企业战略目标

56、、增强企业的竞争优势，在分析企业、外部理财环境因素对资本流动影响的根底上，对企业资本流动进展全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。一、财务管理的主要任务及目标企业财务战略的主要任务，就是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需要，确定融资渠道及方式，调整和优化企业部资本构造，通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的顺利实现。企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。企业财务战略的目标一般有两种选择:一是以利润最大化为目标。这种定位有利于资源的

57、合理配置和经济效益的提高，但是它没有考虑到资金的时间价值，也没有考虑追求高利润所可能带来的风险问题，有可能导致不利于企业长远开展的短期行为;二是以价值最大化为目标。在考虑资金的时间价值和风险报酬的根底上，通过采用最优的财务政策，使企业总价值到达最大。这也是目前越来越多的企业所追求的财务战略目标。二、企业财务战略的容现代企业财务管理的核心容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。1.筹资战略筹资战略就是根据企业的外环境的现状与开展趋势，为适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、构造、渠道与方式等重大问题进展长期的、系统的谋划。

58、筹资目标是企业在一定的战略期间所要完成的筹资总任务，它是筹资工作的行动指南，既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，既要筹集企业维持正常生产经营活动及开展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金本钱与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的根本要求，包括低本钱原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进展合理搭配，采用不同的筹资方式进展最正确组合，以构筑既表达战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。2.投资战略投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与整体战略严密结合

59、，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括:收益性目标，这是企业生存的根本保证;可持续性目标，实现可持续开展是企业投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远开展。二是投资原则，主要有:集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则;准确性原则，即投资要适时适址;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资;协同性原则，即按合理的比例将资金配置干不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。3.收益分配战略本来企业的收益

60、应在其利益相关者之间进展分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比拟固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为:促进公司长远开展;保障股东权益;稳定股价.保证公司股价在较长时期根本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。第三节生产战略生产战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产作业活动来实现企业的整体目标。它根