公司竞争战略分析范本

1、. .PAGE10 / NUMPAGES10DG微电子股份竞争战略分析摘要：在现代经营环境下，商场如战场，企业战略管理是其最逼真的写照和最深刻的注释。提高竞争力已成为当今企业主要的竞争模式，它能在很短的时间，完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得的一样的演化结果。竞争力是企业保证竞争制胜和持续发展所必不可少的锐器。在知识经济时代，互联网高速发达，科学技术快速发展，世界经济逐步融为一体，企业强化竞争力的对策也正在向着新的方向转变。关键词：企业战略管理,SWOT分析,竞争战略分析Abstract:In the modern business environment, strategic ma

2、nagement is the most realistic portrayal of the most profound comment. Improve competitiveness has become the main mode of competition in todays enterprise, it can in a very short period of time to complete several generations in the natural competitive mode to obtain the same evolution of the resul

3、ts. Competitiveness of enterprises is to ensure that the competition winning and sustainable development essential for sharp. In the era of knowledge-based economy, the high-speed Internet developed, the rapid development of science and technology, the gradual integration of the world economy, stren

4、gthen the competitiveness of the countermeasures is also toward the new direction of change.Key words：Strategic Enterprise Management, SWOT analysis, Competitive Strategy Analysis目录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc6195 绪论 PAGEREF _Toc6195 3 HYPERLINK l _Toc18645 （一）问题的提出 PAGEREF _Toc18645 3 HYPERLINK l

5、 _Toc5666 （二）研究目的和框架 PAGEREF _Toc5666 3 HYPERLINK l _Toc25420 二、 DG微电子股份简介和发展概况 PAGEREF _Toc25420 4 HYPERLINK l _Toc9356 （一）公司简介 PAGEREF _Toc9356 4 HYPERLINK l _Toc20168 （二）公司组织架构 PAGEREF _Toc20168 4 HYPERLINK l _Toc3474 （三）公司发展大事记 PAGEREF _Toc3474 4 HYPERLINK l _Toc16999 三、理论综述 PAGEREF _Toc16999 5

6、HYPERLINK l _Toc4924 （一）SWOT分析法 PAGEREF _Toc4924 5 HYPERLINK l _Toc18927 （二）基本竞争战略概述 PAGEREF _Toc18927 5 HYPERLINK l _Toc1195 四、环境分析（SWOT分析） PAGEREF _Toc1195 5 HYPERLINK l _Toc26795 （一） 部优势（Strength） PAGEREF _Toc26795 5 HYPERLINK l _Toc11779 （二）部劣势（Weakness） PAGEREF _Toc11779 6 HYPERLINK l _Toc16420

7、 （三）外部机会（0pportunity） PAGEREF _Toc16420 6 HYPERLINK l _Toc183 （四）外部威胁（Threats） PAGEREF _Toc183 6 HYPERLINK l _Toc16843 五、竞争战略分析 PAGEREF _Toc16843 6 HYPERLINK l _Toc32533 （一）总成本领先战略 PAGEREF _Toc32533 6 HYPERLINK l _Toc27345 （二）差异化战略 PAGEREF _Toc27345 7 HYPERLINK l _Toc3395 六、公司的发展规划 PAGEREF _Toc3395

8、7 HYPERLINK l _Toc17329 （一）重点产业（产品）规划 PAGEREF _Toc17329 8 HYPERLINK l _Toc6920 （二）体制规划 PAGEREF _Toc6920 8 HYPERLINK l _Toc26954 （三）人力资源规划 PAGEREF _Toc26954 8 HYPERLINK l _Toc29986 七、结束语 PAGEREF _Toc29986 9 HYPERLINK l _Toc21361 致 PAGEREF _Toc21361 9 HYPERLINK l _Toc16880 参考文献: PAGEREF _Toc16880 9绪论（

9、一）问题的提出随着社会主义市场经济的建立，企业正在成为市场经济的主体。外部环境的迅猛变化和市场竞争的激烈，对企业的影响比以往任何时候都大得多。尤其是自20世纪90年代初以来，许多企业管理者已经在用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，并在组织结构中设有诸如“企业发展战略研究所”、“企业发展策划部”等结构。沸腾的战略管理实践丰富着战略管理理论，而战略管理实践更需要战略管理的指导，以减少或避免企业发展重大决策的失误和企业破产倒闭。中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展并非易事！成立于1988年的DG微电子股份，想要在激烈的市场竞争中得以生存和发展，必须重视企业战略管理，当我们沉迷于寻找使企业

10、发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。本人利用假期在DG微电子股份进行了为期2周的实习。基于对企业战略管理的一般了解，与指导老师的鼓励和帮助，本人首先了解了该企业的经营现状与行业情况，进一步对企业所处的外部环境进行了重点调查，利用所学的专业知识对调查资料进行系统分析和研究，希望研究结论对提升该企业的竞争力有所帮助。（二）研究目的和框架本文通过战略管理课程中学习到的关于战略管理和竞争战略的相关知识，结合自己实习公司的实际情况，通过相关工具的客观分析，得出可以加强企业竞争地位的竞争战略，并阐述了具体的实施方案，希望企业的战略制订和实施提供一些参考。本文分六个个章

11、节，章节之间是通过层层推进的方式展开的：第一章是引言，表达了我的研究背景、意义、目的和框架。第二章是对公司和公司的发展情况以与组织架构进行了概括性描述。第三章是理论综述，综述我将采用哪几种方法来分析公司的战略。第四章是SWOT分析，通过公司的机会、威胁、优势、劣势分析，列出所有影响因素，并做出量化分析。第五章是通过理论结合实际的分析方式，对公司的竞争战略进行详细的分析。第六章是在第五章对竞争战略分析的基础之上，提出了一些实际的发展规划，以帮助公司实施具体方案。1公司理论综述SWOT分析竞争战略分析发展规划图1：研究框架思路二、 DG微电子股份简介和发展概况（一）公司简介DG微电子股份成立于19

12、98年，注册资本：10700万元。2010年11月，公司在中小板成功上市。是专业从事半导体分立器件、集成电路的开发、设计、制造和销售的高新技术企业，是国家四部委联合认定的第一批国家鼓励的集成电路企业。主要产品涵盖四大系列：包括防护功率器件系列产品，VDMOS、IGBT系列产品，可控硅系列产品，1300X系列产品。产品广泛应用于通信设备、网络设备、数字电视、民用电路、摩托车、电动工具、家用电器、节能灯、消费电子、汽车电子、设备和仪表等领域。公司设立了“研究发展中心”拥有一支能够跟踪和吸收国际先进技术、具备持续创新能力的研发团队，以自主创新作为企业发展的驱动力，集芯片设计、芯片制造、封装测试、直销

13、、售后服务于一体，以自主品牌在国半导体分立器件和集成电路市场上建立了相当的影响力。未来公司还将继续加强产品的技术研发和市场拓展力度、优化产品结构，力争成为在细分市场上国际一流的半导体分立器件和集成电路供应商。（二）公司组织架构组织架构见图2。（三）公司发展大事记1、公司设立于1998年8月31日。 2、2003年6月12日公司改制为股份，同时更名为“DG微电子股份”。3、2005年12月中国比利时直接股权投资基金（简称“中比基金”）作为新的投资者对公司进行增资。4、2007年8月国家发展和改革委员会、信息产业部、海关总署、国家税务总局联合评定公司为“第一批国家鼓励的集成电路企业”。5、2008

14、年9月省科学技术厅、省财政厅、省国家税务局、省地方税务局联合评定公司为“高新技术企业”。6、2009年12月公司设立全资子公司宜兴市东晨电子科技。7、2010年11月18日公司在证券交易所挂牌上市。图2：DG微电子股份组织架构图（来源于公司部资料）三、理论综述（一）SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要部优势、劣势、机会和威胁等，通

15、过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。2运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以与对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。3S、W是部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。4（二）基本竞争战略概述企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展

16、，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以与潜在竞争者共同作用的结果。5竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：总成本领先战略（Overall cost leadership）差异化战略（differentiation）集中化战略（focus）6第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落

17、实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔围竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益

18、的潜力。7四、环境分析（SWOT分析）（一） 部优势（Strength）（1）优秀的品牌形象深入人心，重视企业社会责任的履行，具有积极进取的公司文化；（2）有较好的产业基础和较完整的生产体系，产品品质优良；产品涵盖显像管、显示管、LCD、节能光源、晶体元器件、医疗电子设备、消防电子系统、微电子芯片、商用空调、GPS网络服务、太阳能系列产品、多功能制水机、特种电子材料等二十多个门类的几百个品种。（3）中国电子行业的领先者，具有一定的消费群体基础和知名度；（4）公司上市，解决企业发展所需要的资金，为公司的持续发展获得稳定的长期的融资渠道，并借此可以形成良性的资金循环；（二）部劣势（Weakness

19、）（1）富余人员较多，人员成本压力较大。各类隐性和待岗失业人员近1200人，每年为此支付的费用近3000万元，由于大宗物料的采购一直受制于供应商的，所以造成采购成本居高不下。（2）科技投入不足，技术创新能力较差。新产品研发周期比较长，导致产品在市场上形成不了强于对手的竞争优势。（3）历史遗留负担严重。主要体现在债务负担重，到目前为止整个DG尚有各类贷款总约2亿元，每年由此产生的财务费用约3000万；（4）核心竞争力不强。主导产业的核心产品尚未形成规模经济，核心竞争力不强主要体现在三个方面：一是市场开拓能力差，对市场趋势与前瞻性的把握不够，缺乏战略性大客户和市场话语权；二是成本控制能力差，在原材

20、料的采购上，议价能力不强，部分关键原材料替代的工艺改进能力不足。此外部分企业组织结构臃肿、人浮于事现象较为严重，造成组织费用率居高不下。（5）人才较为缺乏为实现DG下一步的发展目标，需要一批具有先进理念的企业经营管理人才、一流研发能力的技术团队、经验丰富的市场拓展人才。目前人才还不够多，差距还比较大。因此大力推进人才队伍专业化、知识化、年轻化成为当前急需解决的核心问题。（三）外部机会（0pportunity）（1）通过本轮经济调整，电子元器件企业将会进行重新洗牌，国企业间的竞争将会从传统的拼成本、拼价格回归理性，崇尚价值实现，重技术、能够提供差异化产品的企业将会具有较强竞争力。（2）未来几年是

21、收购兼并的活跃期，DG可以充分发挥自主优势，通过兼并重组，将几个主导产品做到全国前列。（四）外部威胁（Threats）（1）全球经济一体化形势下，直接面对国外大公司的竞争，其资金、技术、规模实力都很强；对原材料的议价能力也很强，而DG许多主导产品的核心原材料掌握在少数供应商手中，造成成本居高不下。（2）电子产业技术升级、产品更新换代速度明显加快，要求企业能够把握市场趋势，不断加大研发投入。（3）受金融危机影响，全球经济进入衰退调整期，市场下滑明显。五、竞争战略分析针对SWOT分析中发现的种种劣势和威胁，根据迈克尔波特教授的竞争战略理论，结合公司的实际情况，作出了实施差异化和总成本领先战略的最终

22、选择。（一）总成本领先战略 1.加强采购成本的控制能力，大大节约成本。 做好采购成本控制工作，要从两方面入手：一是引入竞价招标的采购方式。在大宗物料采购过程中，通过竞价招标来牵制供应商，避免出现“一家独大”、受制于供应商的现象；二是与信誉好、具有一定实力的供应商建立战略合作关系，保证原材料供应的持续稳定，并进步争取优惠的价格和灵活的付款方式，降低成本。2.加强对新材料、新工艺的应用，降低生产成本。目前DG在工艺革新、寻求新的替代材料等方面还比较保守，工作还不够大胆。要积极鼓励各公司大胆创新、大胆尝试，组织相关人员在工艺革新、核心材料的替换以与国产化等方面开展研究。特别是可替换的、能极大降低生产

23、成本的新材料更是工作的突破点，在引入新的材料后还要积极组织技术人员进行工艺和技术攻关，保证产品质量和合格率。3.精简机构，有效的降低组织费用。目前，部分企业的组织费用率依然较高，有的甚至比同行业企业高出一倍，致使产品在市场上缺乏竞争力。生产岗位设置不合理、管理岗位冗员多、机构不精简、管理不到位都是导致企业组织费用偏高的原因。坚决推行定岗定员制度，以岗位需求来进行人员配置，以最精简的生产结构实现最大的经济效益。4.加强企业部管理，能够降低管理费用。按照预算，严格控制各项非生产性支出，加强对各类办公费用、出差费、车辆使用费用以与招待费的报销管理，严格落实公司下发的DG非生产性费用管理办法和车辆使用

24、管理办法执行情况，在非生产性费用管理方面，要求所有企业要建立非生产性费用月报制度，在非生产性报销方面要行明细的账目管理，要每月对照预算，加强管理。（二）差异化战略1.着力提高市场开拓能力，解决市场开拓能力差的问题。第一，总经理一定要亲自抓市场。这不仅体现在一把手对市场的重视程度上，更重要的是要求总经理要亲临在销售第线，与用户进行沟通，了解市场最新消息，把握市场发展趋势，通过市场牵引，为公司的生产经营把握好方向、做好决策。第二，根据市场需求，与时调整产品结构。市场是瞬息万变的，用户的需求也在随时随地发生着变化。必须跟得上市场需求的变化，做出灵活、快速的反应，与时调整生产策略，组织力量，加大市场需

25、求旺盛产品的开发和生产，要通过灵活、快速的反应来稳定企业的生产规模和市场规模，跟上市场需求变化，赢得客户信赖。第三，创新营销策略，把握市场波动的节奏，苦练功，做好产销衔接的准备。在营销方面，要把握灵活的价格策略，同时掌握好市场波动规律，与早做好生产准备，如资材保障、人员到位、生产工艺优化、产品良品率保证等，一旦市场完成调整，进入好转期，就立即开足马力，第一时间抢占市场。2.着力提高科研生产能力，解决产品在市场上形成不了强于对手的竞争优势的不利影响。六、公司的发展规划在竞争战略确认后，必须保证战略能够得以成功的实施。事实证明正确的战略实施要比战略决策困难得多。战略的实施涉与企业的每一个员工，而且

26、往往历时多年。在漫长的执行过程中，任何一个关键环节出现问题，都可能导致企业战略的全盘失败。实施的核心是整体性的，即通过战略来协调各种活动之间的关系，它追求整体最优而不是局部最优，追求相互协作、配合而不是各自为战。它需要技术研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能间的密切配合。8本章就是对公司的产品、体制、人力资源方面进行规划，进而来对公司的战略进行具体的实施。针对SWOT分析中发现的劣势，为了实施差异化和总成本领先战略，需要在重点产业（产品）、体制、人力资源等方面进行发展规划。（一）重点产业（产品）规划通过对公司的重点产业（产品）进行规划后来解决公司的主导产业的核心产品尚未形成规模经济、核心

27、竞争力不强的问题，进而配合公司的差异化战略的实施。重点发展石英晶体（SMD）、平板显示（触摸屏LCD）、真空电子等关键零部件产品，用1-2年时间进行整合重组；完成真空电子、石英晶体和照明电子产业搬迁、改造、扩产和技术升级。（二）体制规划通过对公司的体制规划来提高管理效率和控制能力，进而解决公司的企业组织结构臃肿、人浮于事严重，造成组织费用率居高不下不良现象。对公司的体制规划促进了公司总成本领先战略的实施。通过整合重组、结构调整，逐步建立以资本为纽带的公司管控体制。推进现代企业法人治理结构建设和企业制度创新，建立科学的决策机制、高效的执行机制和有效的监督机制，提高管理效率和控制能力。91构建母子

28、公司管控体制，加强调控能力以资本为纽带，推进“瘦身强体”，加快结构调整，减少企业数量和层级，构建母子公司管控体制。2.完善法人治理结构，规公司运作 全面推进股东会、董事会、监事会的建设，进一步明晰决策、执行、监督三者之间的权限关系。建立科学的决策机制、高效的执行机制、有效的监督机制。完善DG各项制度建设，如总经理办公会决策制度、员工的绩效考核和激励制度、部三项制度改革、成本和财务预算控制制度等。3.加强技术创新，市场营销和采购体系建设 整合现有资源，围绕石英晶体、平板显示（触摸屏LCD）、照明，真空电子，现代物业五大业务板块，建立集中与分散相结合的技术创新、采购与市场营销体系，提高新产品的开发

29、能力和国外两个市场的开拓能力。（三）人力资源规划通过对公司的人力资源规划来分流安置富余人员，优化人力资源结构，解决公司人才较为缺乏的不良现象，提高员工工作积极性、工作自主性，加快公司各个部门的反应速度，强调纪律性、提倡节俭。对人力资源规划也更好的促进了公司总成本领先战略的实施。1.打造一支高素质的干部和员工队伍。人是企业第一资源，第一资本，第一要素。公司要提高核心竞争和持续发展能力，必须以人为本，建立一支高起点，高素质，全方位的人才队伍。（l）加强中层以上干部队伍建设。中层以上干部队伍是企业人才队伍的核心。要建立一支懂现代企业管理，能轻车熟路的驾驭于市场经济的干部队伍。中层干部与职工的比例由现

30、在的3.56下降到2左右。（2）不断引进人才，充实企业新生力量。有的放矢的引进一批专业基础知识扎实的优秀人才，具有本科以上学历的专业技术人员队伍与职工队伍的比例，由现在的9.2提高到20左右。并为他们创造良好工作、科研、生活的环境，提高他们的工资待遇，以社会同行业的市场平均水平为参照。（3）建立一支具有高质量和高素质，具有开拓创新能力，具有行业领先，独立研发能力的各类专业技术人员队伍。专业技术人员队伍是企业人才队伍的中坚，包括管理技术和工程技术两大类。高级专业技术职称人员与职工队伍的比例，由现在的1.43提高到3左右； 中级专业技术职称人员与职工队伍的比例，由现在的6.74提高到17左右；使专业技术人员队伍与职工队伍的比例，能真正达到国家对高新企业的要求。 （4）培养一支有相当数量的高技能人员队伍。高技能人员队伍是企业人才队伍的重要组成部份。加大高技能人员队伍培养力度，使高技能人员与在岗职工队伍的比例，由现在的8.13提高到18左右。（5）加强员工队伍培训，全面提高员工队伍综合素质。使全员培训从现在的在岗人员人年均3.8小时提高到10小时。 2.优化公司组织架构 结合产业发展和