快速消费品之店头管理

1、快速消费品之店头管理 FMCG PMCG何谓快速消费品：FMCG 消费品一般分为（消费品一般分为（耐用消费品耐用消费品）和（）和（快速消费品快速消费品）。）。 FMCGFast Moving Consumer Goods的首字母缩写，的首字母缩写，之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。获得利润和价值的实现。 一种新的叫法是一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods）,更

2、加着重更加着重包装、品牌化以及大众化包装、品牌化以及大众化对这对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。店头管理之要素店头管理之要素 新品进场新品进场/新单品录入新单品录入 商品化陈列管理商品化陈列管理 产品价格管理产品价格管理 产品促销管理产品促销管理 产品库存管理产品库存管理 产品订单管理产品订单管理 应收帐款管理应收帐款管理 促销人员管理促销人员管理 商务谈判管理商务谈判管理 客户投诉处客户投诉处理理店头管理之店头管理之新品进场新品进场 店头形象 灯光

3、 电梯 客流 竟品销量 店头商圈资讯 卖场形象要素卖场形象要素注意方面卖场形象要素商品 Merchandise质量，种类，风格，价格服务 Service导购人员，信誉建立，送货上门，可退货顾客 Client回头客现场状况 Physical facilities干净卫生，店面展示，吸引力及方便购物方便程度 Convenience地理位置和停车场促销 Promotion广告促销活动销售气氛 Store atmosphere舒适，好玩，刺激名声 Institutional店的声誉售后服务 Post-transaction满意度 店头管理之店头管理之 商品化陈列商品化陈列 任何时间任何时间 * * 任

4、何地方任何地方 * * 我们的产品随处有售我们的产品随处有售 * * 陈列最佳并创陈列最佳并创造利润造利润视平线，取物线视平线，取物线145cm125cm70cm28%85%100%57%34%125cm145cm视觉最佳（视平线）70cm125cm最佳取物区（取物线）陈列面影响销量（将主推或销售情况好的产品加大陈列面）：陈列面：增加的销量v人的眼睛看东西，人的眼睛看东西，如果少于如果少于1/31/3秒是秒是不能留下印象的；不能留下印象的；v陈列面越大，消陈列面越大，消费者看时间越长，费者看时间越长，就越容易留下印象就越容易留下印象和引起兴趣。和引起兴趣。 任何时间任何时间 * * 任何地方任

5、何地方 * * 我们的产品随处有售我们的产品随处有售 * * 陈列最佳并创陈列最佳并创造利润造利润1 1、根据研究：、根据研究：68%68%的消费者是到店内才决定购买的；的消费者是到店内才决定购买的；所以尽可能的在店内吸引消费者的注意，并刺所以尽可能的在店内吸引消费者的注意，并刺激其购买的冲动是很重要的。激其购买的冲动是很重要的。2 2、消费者平均在店内的购物时间仅、消费者平均在店内的购物时间仅18.318.3分钟分钟/ /次。次。3 3、 70%70%的消费者对于特殊陈列的商品都有兴趣。的消费者对于特殊陈列的商品都有兴趣。4 4、高达、高达59%59%的购买者是受到店内陈列和广告的影响的购买

6、者是受到店内陈列和广告的影响而购买的。而购买的。店头管理之店头管理之 产品价格管理产品价格管理： 店头正常排面价格 促销位置价格 竟品价格 价格折让：促销零售价&正常供价 价格成本 顺加毛利： 倒扣毛利：店头管理之店头管理之促销活动管理促销活动管理 （ 略） 各位，切记细节如金哦各位，切记细节如金哦店头管理之库存管理库存管理 一库存管理的必要性一库存管理的必要性。过低或过高库存都会对生意造成不良影响。 库存管理的定义库存管理的定义 通过一系列与库存相关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，合理的控制库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。 库存管理之库存太低库存

7、太低1、导致商店因脱销损失销量和利润。导致商店因脱销损失销量和利润。2、库存太低直接会影响良好的店内形象，库存太低直接会影响良好的店内形象， 造成货架空间减少。造成货架空间减少。3、脱销也会给消费者不良印象，不能满足脱销也会给消费者不良印象，不能满足 消费者需求。消费者需求。4、脱销也会导致商店和分销商的合作不良，脱销也会导致商店和分销商的合作不良，因为这意味着服务水平的欠缺。因为这意味着服务水平的欠缺。库存管理库存太高库存太高1、带来仓储压力。带来仓储压力。2、高库存也会带来资金上的压力，影响回高库存也会带来资金上的压力，影响回款款3、货物因积压时间过长影响销售（比如净货物因积压时间过长影响

8、销售（比如净白养护精华乳），甚至会损坏。白养护精华乳），甚至会损坏。4、库存太高会导致商店对分销商的不信任，库存太高会导致商店对分销商的不信任，影响分销商及影响分销商及颐莲颐莲产品信誉、从而影响进产品信誉、从而影响进一步合作。一步合作。库存管理（控制）目标：（ICO） 通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到：（1）100%满足消费者需求（2）减少库存投资，扩大库存利用率减少库存管理目标的应用和分析减少库存管理目标的应用和分析 计算公式应用：1. ICO（天数）=安全库存+订单间隔+送货时间2. ICO（箱数）=ICO（天数）x实际销售/天3. 订单=ICO（箱数）期末库存在途订单减少库存管理

9、目标的应用和分析 举例分析：假设：订单间隔是3天，送货时间2天。一般安全库存等于送货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。实际运作中，ICO（天数）和ICO（箱数）都不是固定不变的。它会随着生意的发展不断变化。比如：订单间隔由3天减为1天，那么ICO（天数）=1+2+2=5天。之后，每月销量增加30箱为120+30=50箱，则每天为150/30天=5箱。ICO（箱数）=5天x5=25箱由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率），即使生

10、意量在增长，仍可以使商店库存水平控制在较低水平ICO（天数）=5天ICO（天数）=7天ICO（箱数）=25箱ICO（箱数）=28箱因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整ICO水平。 店头管理之店头管理之订单管理订单管理订货基本技巧订货基本技巧 1ICO是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。 实际订货中还要考虑以下因素，适当调整ICO水平。 影响因素： ICO（箱数） ICO（天数）A：季节因素 旺季 不变 淡季 不变B：促销活动 有 不变 无 不变C：送货时间 长 不变 短 不变 订货基本技巧之 订货中还要考虑商场实际情况，选择合适订单量。商店情况 订单量 回款 好 差 *商场回款

11、较差，要降低订单量，并且应在结帐后下一笔相对较大订单。*有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。*商店月末盘点期间，一般都不订货，所以之前最后一次订单量要充足。*有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或月中订单量加大，而月末时几乎不订货。*畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些主要SKU脱销机率最大，脱销损失也最大，在系统管理不完善时，尤其要注意这一点。订货基本技巧之 每天查看分销商库存表，了解是否有货，以及分销商在途订单情况。 这些可以帮助销售代表在与商场订货时不会出现订而无货情况，或者有货不订情况，而这些都会造成销售损失和客户抱怨。店头管理之店头管理之帐款管理帐款管理

12、作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销售。这是每个销售员应该牢记的。 回款问题产生的原因 店头信用风险的特征和方法 收款的技巧店头管理之店头管理之促销人员管理促销人员管理 日常工作管理 报表管理 赠品管理 促销活动管理 人员培训和考核请写下你认为的原因?店头管理之店头管理之商务谈判商务谈判谈判双方必须考虑双方必须考虑:为何对方需要我为何对方需要我?我给了对方什么我给了对方什么别处拿不到的东西别处拿不到的东西?谈判是双方共同为谈判是双方共同为彼此利益最大化寻求彼此利益最大化寻求解决的良方解决的良方!谈判必须是谈判必须是以双赢的方以双赢的方式进行的式进行的! !零售业务谈判内

13、容结构零售业务谈判内容结构 进行年度的贸易条件的谈判 产品进新场的谈判 促销谈判 赞助费用的谈判 新产品进场的谈判 其他谈判零售商的谈判原则零售商的谈判原则 谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品. 通过谈判之获益来强化零售商的价格形象及绩效 花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判零售商的谈判哲学零售商的谈判哲学自信！ 永远自信供应商对永远自信供应商对零售商的需求大于零零售商的需求大于零售商对供应商的需求售商对供应商的需求零售商的谈判准备零售商的谈判准备收集信息收集信息 市场调查: 关于供应商及产品的有关情况 市场报价: 其

14、它零售商的销售价格预估其进货价 团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题 部门沟通：从门店, 商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息 参考资料：全国性或全球性合同: 参考其合同内容条款准备材料准备材料 参照供应商的有关材料 市调的价格分析: 竞争对手的海报: 与供应商的合约: 产品组织表 进货单纪录 笔, 记事本, 计算器D 执行及评估 A-谈判准备B 协议规划C -谈判并达成协议谈判的标准步骤谈判的标准步骤谈判的标准步骤谈判准备谈判准备(一) 信息收集 收集以下资料收集以下资料:v客户发展计划,包括客户该品类增长率,新开店计划等v客户上年度零售业绩及市场排名状况v客户市场策略变化

15、, 如是否将开拓目标转向中小城市v我司去年在该客户的销售、利润贡献及部门占比v竟品在该客户中的投资变化及最新动向v内部收集上年度合同执行状况,做为合同谈判的反面依据v新年度客户的合同报盘谈判的标准步骤谈判的标准步骤谈判准备谈判准备 客户评估 评估内容包括评估内容包括v该客户财务状况如何?是否经常拖款?v该客户在行业的声誉如何?v该客户谈判方面的方式是强硬还是直率?v谈判人员个性是谨慎,爽快还是冲动v对方的内部谈判结束时间安排?v谁是最终决策人?v上年度公司产品在该客户销售/费用投资状况,评估客户重要性变化v上年度合同执行状况是否很差?v客户新开店销售状况如何?谈判的标准步骤谈判的标准步骤合同规

16、划合同规划(一)q 填写主要客户合同条款规划表(见附件一) 上年度合同各条款占销售百分比 按客户报盘, 总体合同投入百分比 评估该客户实际情况后, 确定合同条款规划，并获得公司批准 按照重要性程度列出谈判内容并设定谈判目标,例如:重要程度条款内容客户要求最低成交条件非常重要帐期月结60天月结45天,或货到60天无条件返利3%2.5%很重要促销年度10次,每次2000元年度5次, 每次2000元一般.新开店费用6000元/店3000元或1个月新店3%折扣制定谈判策略和相关战术谈判参加人员谈判时间的安排, 是采取拖延还是速战速决策略?谈判态度, 是友好合作的还是强势的?谈判人员角色分工, 谁掌控全

17、局,谁做红脸, 谁做观察员?. 谈判的标准步骤谈判的标准步骤合同规划合同规划(二)谈判的标准步骤谈判的标准步骤谈判阶段谈判阶段耐心,耐心,再耐心 是否达到预期整体目标 谈判中,对方使用了哪些技巧 谈判中, 哪些方面我们需要改善 对方是何种谈判风格的人或公司 合同执行中的主要难点是什么 我们的经验教训是什么,如何改善评估内容评估内容合同谈判的标准步骤合同谈判的标准步骤执行和评估执行和评估采购人员合同谈判的技巧及应对 表现方式表现方式v谈判一开始,抱怨你的支持不够,产品的毛利越来越差,在品类中的占比越来越小v表扬竟品的配合力度大,支持和合作状况良好v希望通过合同给予和竟品比较平等的支持,看到合作的

18、诚意,否则很难保证合作 目的目的v让你觉得自己和竟品相比工作做得不足,产生亏欠心理,容易在谈判中占据优势,以便取得更好的合同条件 应对方法应对方法v谈判前充分准备(准备内容见前面)v镇静面对, 待客户抱怨完后,对双方总体合作进行简短回顾,不露声色对对方的指责进行回击,削弱对方的气焰v以其人之道还至其人之身,对对方的不合作予以指出, 打击对方气焰,但指适用于对方极度傲慢嚣张v率先掌控局面, 先对双方合作中的良好配合和相互支持予以褒扬(特别是采购的上司在),使气氛一开始就比较融洽 先发制人采购人员合同谈判的技巧及应对 猫捉老鼠 表现方式表现方式v要把销售人员做为头号敌人v永远不接受第一次报价,让销

19、售人员乞求,以获得更好条件v不要为销售人员感到抱歉,玩坏孩子游戏v让他等,或威胁将你产品下架v永远抱怨销售人员做得不好,抱怨支持不够,打击你自信 目的目的v自己占据主动权,牵着销售人员得鼻子走,让你很没自信,努力在公司帮他争取更好条件 应对方法应对方法v了解这是采购得策略而已,不被采购得苛刻吓倒,保持乐观积极v了解采购个性,建立良好的关系,让对方没有使用该技巧的机会v主动积极主导和客户合作,建立专业形象,让对方欣赏 制定详尽发展计划,主动和采购沟通,仔细跟进执行,及时评估/改进,让客户产生信任/依赖,掌握主动 定期组织双方高层会议,回顾合作问题,将双方关系建立在多层次、互动良性基础上,既建立专

20、业形象,又避免小鬼难缠 敢于要求,让对方心里尊重你 主动定期和客户分享行业资讯,建立行业专家的形象v对于不合理要求坚持力争,不怕和对方上司打交道采购人员合同谈判的技巧及应对 察言观色 表现方式表现方式v如果你轻易接受某些条款,他就提出更多要求v如果你走开打电话请求而且得到上级批准的话,说明你想给予解决,他就该提更多要求v观察销售人员态度,先拒绝观察反应,如果销售人员面露急色,则应及时提出更多要求v如果销售人员不会要求,采购可以提要求,通常很容易得逞 目的目的v通过观察测试,了解销售人员,适时改变策略,趁火打劫 应对方法应对方法v态度从容,表现镇定,临危不乱v如果你一直在坚持原则,千万不要借电话

21、请示老板而让步,所有答复回来后给予,给自己预留空间v永远记得“付出”和“得到”的平衡,对你的让步,一定提出附加要求,要求越多,得到的也越多v效仿对方的“红脸白脸”游戏,试探对方态度,掌握主动 采购人员合同谈判的技巧及应对 教育洗脑 表现方式表现方式v不断重复反对意见,哪怕这些意见是荒谬的,相信:你越多重复,销售人员就会更相信v强调这是公司的要求,目前没有那个供应商可以进行改变,要想合同谈判继续进行,就必须同意该条款,做为“回报”,他可以适当调整其他条款v天下没有免费的午餐,要想达到目的,是需要提供条件,付出代价的 目的目的v利用不断重复和心理暗示,逐渐让不可信的事情变得合理,掌控和销售人员交往

22、的主动性,以达到目的 应对方法应对方法v认清对方不断重复的目的只不过是想颠倒黑白的策略.永远记住自己要什么v借口不可改变的合同条款很难达到,需要和公司高层努力争取,而其他条款的达成状况决定了你在公司争取的成功可能性,先策略性降低和达成其他条款v拖延时间,借口该条款在公司内部不被批准,尚需再找机会争取.当对方急于达成或受内部完成时间表限制的时候,容易作出让步 采购人员合同谈判的技巧及应对 分而食之 表现方式表现方式v把谈判内容分几个部分分开来谈,比如先谈价格,再谈送货,最后谈付款条件,这些条款互相联系,被分开以后你就不能整体控制所作的让步v分解谈判目标,把指标变成例如2%+1%+3%+1.5%,

23、 而不是一上来就要求7.5%,以免给供应商没有诚意的印象,而且逐条达到目的 目的目的v运用化整为零的战术,将供应商的底限挤牙膏般挤出来 应对方法应对方法v坚持合同内容一起谈,才能整体评估给出合适条款,否则没办法谈下去v充分准备,永远清楚自己的每一条款的底限v为达到整体掌控,对某些条款不给于立即确认,待对方将所有条款要求提出来再做决定v不要急于答复,假借权利有限,需汇报老板,争取足够的时间.但切忌所有条款都答复需要请示老板,让对方觉得跟你谈是浪费时间而中止谈判采购人员合同谈判的技巧及应对 漫天要价 表现方式表现方式v先描述一大堆美好前景,例如迅速开店,准备上市,正和国际零售巨头谈合作等,让你觉得

24、他们公司前景一片大好,趁机提出新年度的合同报盘,漫天要价,让你觉得理应对这样的公司给予更好的条件 目的目的v运用要求越多,得到越多的战术,达到获取更好条件的目的 应对方法应对方法v表面附和,真诚认同,但心里有底v拿到手的才是真的,坚持自己的谈判原则v合作态度良好,但砍价决不手软v采取拖延战术,越接近对方内部要求合同结束时间,对方越容易接受你的还价v对对方的某些让步,一定及时表示感激(尽管是表面的),表示这肯定是买手尽了很大努力才帮你争取来的,让对方乐得在其他条款上放你一马,享受你的感激带来的愉悦采购人员合同谈判的技巧及应对 层出不穷 表现方式表现方式v例如,家乐福谈判合同费用只谈净额,付费用时

25、才知道需要自行交纳5-17%的税款v合同条款双方已经确认后,借口老板不批或公司心政策等原因,要求对某些条款内容进行提高v甚至在合同签订后,以公司要求或本身目标不到为由,要求额外的支持,例如要求降低有条件返利目标,要求额外的品项议入或陈列等费用v收费名目繁多,例如礼品纪念品,希望基金,再上市,礼物等 目的目的v运用化整为零的战术,将供应商的底限挤牙膏般挤出来 应对方法应对方法v询问并理解所有合同条款v查阅以往合同会谈记录,对买手及客户谈判风格有所了解v对于已经确认的合同条款,要求对方书面签字确认,以便对方反悔时使用v认清所谓老板不批只是借口,可以晓之以情,但不到万不得已,不要让步v合同签订后,坚

26、持合同条款,对另外收费予以拒绝或在阐明公司反对该做法的前提下,同意私下尽力帮忙解决, 但趁机拿回更好的条件,但该种方法尽量避免以助长得寸进尺之风采购人员合同谈判的技巧及应对 红脸白脸 表现方式表现方式v对方和你谈判的人员中,有人作风强硬,不同意他的要求就威胁停止合作等,另外一个人会及时出来打圆场,不时趁机对你晓以大义,甚至两人还会故意争执,让你对红脸很容易产生好感,不自觉的逐渐让步以对得起他的好心周旋 目的目的v一唱一和,不外乎让你放松警惕,以便更容易露出底限 应对方法应对方法v保持头脑清醒,不管对方看起来多么可恶或多么友善,只要坚持自己的底限,不轻易让步v同样进行红脸白脸的角色分配,互相配合

27、来探对方底限,随时协调转换谈判风格采购人员合同谈判的技巧及应对 无中生有 表现方式表现方式v使用假数据,并且毫不犹豫,让你信以为真,被他牵着鼻子走v强调竞争对手已经给予了最好的报价,最好的合同条件,甚至故意将和所谓竞争者的报盘放在桌上,借口有事走开,让你“偷看”后信以为真v自行增加公司未要求其谈判的条款,而且坚持是公司要求务必达到的,否则无法合作 目的目的v利用烟雾弹战术,掩藏自身的底限,在真真假假中,从你处渔利 应对方法应对方法v在你做到谈判桌前时,必须是对所有数据一清二楚,保证对方提供假数据时,可以非常清楚的做出判断v平时和其他供应商保持良好的联系,以便很容易对对方的虚假信息作出判断v别人

28、的报盘只是别人的事,清楚自己产品市场和客户中的地位,清楚自己的底限,在任何情况下,不随意让步v笑里藏刀予以反击,让对方知道你对他说的信息的真实状况很了解,不能得逞,赶快调整策略 采购人员合同谈判的技巧及应对 诱之以利 表现方式表现方式v口头许诺以后的合作中给予你更大的支持,前提是把合同签下来v强调以其公司的实力,可以迅速帮你司扩大市场,推广产品,增加销售,但前提是你要给予他最好的条件和价格v许诺帮你和门店协调解决你一直头疼的问题 目的目的v以利相诱,让你轻信,从而轻易的作出让步 应对方法应对方法v保持清醒的头脑,拿到手的才是真正得到的,目前不能为了虚幻的承诺损失公司利益v说明你的产品会同时给他

29、们带来销售和利润,我们有强大的市场力量来推动产品,你是来谈双方互利的合同,而不是单纯来寻求帮助v了解客户内部架构和分工,确认采购到底能否对承诺兑现v切记,当你提供了最好的条件和最低的价格,以后想改变几乎是不可能的 采购人员合同谈判的技巧及应对 权利有限 表现方式表现方式v在要价无法得逞的时候,说你大要求超出其权限,需要请示老板,以借机重新考虑所谈条款,更容易以老板做借口进行拒绝,堵你后路v以老板出差等为借口,进行拖延,利用缓冲时间,结束手上大部分合同,再行决定对你的策略 目的目的v借用第三方做挡箭牌,争取缓冲时间和本身主动权 应对方法应对方法v如果对方以老板不同意为借口答复,则答应将该条款同样

30、向自己老板争取,而且老板也没同意,趁机约见双方老板面谈,谎言不攻自破v如对方以老板找不到为借口,则暗示该合同是我们的最后一份,担心时间拖下去,老板会改变注意v谈判前了解采购的真正权限,只和他谈他能决定的条款,如果对方权限非常小,坚持和可以做决定的人直接谈判采购人员合同谈判的技巧及应对 疲劳战术 表现方式表现方式v因各种原因,频繁换人,不断趁机否定之前对自己不利的条款v频繁约见谈判,并坚持自身条件,使双方谈判久不见进展,让你疲于应付,心烦意乱,然后提出公司最后期限已到,负责只能停止货款或合作,从而作出让步v运用唐僧战术,反反复复,让你无法忍受,但又不能翻脸,最终无可奈何答应他的条件 目的目的v利

31、用你的心里疲劳,判断力下降,从而达到目的 应对方法应对方法v每次和客户进行谈判,都必须进行谈判记录,并务必抄送对方,如果能抄送其上司更好,避免换人造成麻烦v每次对方要求会面前,先电话摸底,如果对方没有什么改变,对前几次的毫无进展的会面表示失望,表明如果该次见面仍然如此,则无法配合v保持足够的心里准备进行持久战,一定不能失去耐心v以其人知道还至其人之身,使用车轮战术,让公司区域人员也参与,和其轮流谈判采购人员合同谈判的技巧及应对 傲慢拒绝 表现方式表现方式v对你所提出的建议一味拒绝,表现出对你的提议的不屑一顾v显摆自身公司的专业性,并用一大堆看似深奥的内部报表让你应接不暇,心里发虚v觉得你只是一

32、个小兵,和你没什么好谈的,表明只有你老板才有资格和他谈v告诉你他的条件对你已经够优惠了,他不再接受你的任何讨价还价 目的目的v利用狐假虎威战术,让你丧失自信,做出让步 应对方法应对方法v永远准备不止一套方案,如果对方一直拒绝,置疑他的诚意v忽略其貌似吓人的报表,只关心他的结论和要求, 心中务必清楚自身底限v明确告知,你被授予和他谈判合同的权利,你有一定程度的决定权,即使直接找老板,结果还是要先和你谈,从而堵其后路,卸其武装v擅用你的数据,置疑其所谓优惠?v婉转沟通,强调大家同乘一条船,都要完成公司或老板给予的指标,与其互相试探浪费时间,不如坦诚不公,尽快进入正题v如对方仍然坚持,不要惧怕,主动终止谈判采购人员合同谈判的技巧及应对 最后通谍 表现方式表现方式v给予最后答复期限,否则就和其他竞争对手达成协议,你就没有机会了v强调公司的合同签订期限已到,而且和其他供应商的合同已经签好