卓越置业集团_管控模式与组织结构优化

1、卓越置业集团_管控模式与组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化7/8/2022设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构卓越的竞争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得卓越借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在卓越集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？卓越集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战

2、略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法组织结构设计思考维度7/8/2022卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求业务组合战略对卓越组织设计的要求运作模式管理手段控制手段卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高

3、效的组织设置房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略

4、设想7/8/2022卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更

5、重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。内部人员对卓越集团组织的要求7/8/2022万科介绍万 科万科企业股份成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一至2004年

6、底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称以大众住宅开发为主7/8/2022万科组织结构城市高尔夫花园长三角区域管理中心 假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山

7、佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城7/8/2022万科集团总部组织结构总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室 产品线运营线管理线监控线7/8/2022地区公司组织结构（以天津为例）总经理副

8、总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理7/8/2022集团公司定位集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化7/8/2022地区公司和项目公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心财务管理合同管理预算

9、管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目公司施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收7/8/2022万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部地区公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制

10、和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度7

11、/8/2022万科管理模式总结万 科管理模式财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制四级管理主体集权管理规范的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心地区公司是项目开发中心项目部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括

12、目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等7/8/2022顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理2004年销售规模达到百亿2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售

13、面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。 7/8/2022顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司项目公司（部）河南公司项目公司（部）洛阳公司项目公司（部）重庆公司项目公司（部）长春公司项目公司（部）顺驰中国7/8/2022顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管

14、理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长7/8/2022顺驰天津公司架构图总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部7/8/2022集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理融资担保管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理核心职能集团公司7/8/2022区

15、域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司7/8/2022区域公司和项目公司定位项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理核心职能施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收区域公司项目公司7/8/2022顺驰管理模式总结项目公司是施工管理中

16、心顺驰地产管理模式必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人 区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力“人人皆是领导”以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式区域化管理四级管理主体授权程度较高快速开发集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心区域公司是开发中心和项目管理中心用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”商业模式 缩短开发周期、提高资金周转区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心7/8/2022合生创展介绍合生创展1992年创建。

17、1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。2005年销售额同比增长预计高达50%2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地储备高达1,267万平米。7/8/2022合生创展三层次的管理平台7/8/2022开发与营销管理中

18、心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地区经营班子项目经营班子集团经营班子合生创展三层次的管理平台（续）项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。7/8/2022合生创展集团总部结构和部门职责集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控7/8/2022合生创展广州公司架构图地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目

19、的生产7/8/2022集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理核心职能集团公司7/8/2022区域公司定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核核心职能区域公司项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计

20、工程管理销售管理 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理7/8/2022项目公司定位核心职能施工/销售中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 销售执行项目公司7/8/2022合生管理模式总结项目公司是生产中心合生创展管理模式项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。 根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长纺梭模式三层次管理主体权变管理规模制胜、速度为王集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间缩

21、短开发周期、提高资金周转地区公司是利润中心、经营中心广州为模式输出中心，天津为总部重点管理和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟7/8/2022荣盛房地产荣盛控股股份的前身为河北荣盛建筑安装工程集团，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已经发展到拥有注册资金1.5亿,资产总额6.4亿，年纳税额达2500多万元以上的生产规模和盈利水平。成立几年来，公司累计纳税额达到8700万元。公司年平均从业人员4500多人，主要管理人员达1700人。下属荣盛建设工程和荣盛房地产发展股份两个子公司。 荣盛房地产发展股份注册资本11000万元，以开发住宅区为主项，集设计、销售、物业管理于一体，下设

22、市场开发部、工程管理部，营销策划部、财务部等部门，拥有设计公司、物业管理公司、园林绿化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地设有五个分公司，分公司直接负责管辖区域内的项目开发及市场开拓。拥有荣盛物业、荣盛园林绿化等控股子公司。拥有房地产开发贰级、园林绿化叁级资质，2002年通过ISO9000质量体系认证，是廊坊市首家通过质量体系认证的房地产企业。公司近年来成功开发了群星小区、锦绣家园、方州花园等中高档住宅小区，且销售态势良好；正在建设中的阿尔卡迪亚、丽水花庭等住宅区也必将为城市建设和市民生活带来巨大变化。目前各地的土地储备量已经达到1200亩。7/8/2022荣盛房地产组织结构图董事会项目

23、评审委员会薪酬管理委员会总经理发展部市场策划部工程部物业管理部财务部人力资源部办公室设计公司物业公司园林绿化公司南京分公司蚌埠分公司沧州分公司北京分公司廊坊分公司投资策划拿地项目策划销售策划工程监督成本控制采购配合物业公司进行管理物业公司预算资金管理招聘考核行政后勤总部分公司子公司荣盛集团荣盛房地产发展股份荣盛建设工程7/8/2022荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金管理物业管理荣盛房地产总部区域分公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段组织施工组织采购成本控制配合总部营销方案，完成销售任

24、务组织销售，完成销售任务配合物业公司进行物业管理主导项目的整体策划设计确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集高层绩效考核配合总公司作好项目策划工作材料、采购信息收集负责大项目原材料招标、采购工程、成本环节的监督进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理营销方案制定和组织实施7/8/2022荣盛企业文化创造财富、培育人才、服务社会、报效国家企业

25、宗旨1.客户是荣盛存在的价值体现2.人才是荣盛的资本3.共赢、共享、共进体制4.永续的发展和超越核心价值观：追求卓越诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新企业精神企业文化7/8/2022荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区荣盛房地产廊坊分公司阿尔卡迪亚群星小区锦绣家园沧州分公司丽水花庭 南京分公司方州花园 北京分公司 蚌埠分公司 物业公司项目名称动工时间项目类型项目状况方州花园小区1998年中高档住宅小区占地面积6.3万，建筑面积10.5万，小区总投资1.2亿元，可容纳1000余户居民入住。群星小区2000年初中高档住宅小区总建筑面积11.2万

26、平方米，小区绿化率达48%锦绣家园小区2001年破土动工集商用、住宅、娱乐、休闲于一体的多功能园林式生态居住区占地160余亩，建筑面积18万平米，共28栋楼宇，以小高层为主，多层建筑为辅，小区绿化覆盖率69%。丽水花庭进入实质性运作阶段中高档住宅小区，旧城改造项目总投资约3.8亿元、旨在改造历史名城沧州的开发项目。阿尔卡迪亚2003年三月开工中高档住宅小区，廊坊市最大的住宅小区整个小区占地面积达600亩，总投资12个亿。7/8/2022设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验标竿企业启示不同相同万科集团和下属公司股权关系和管理关系一致为规范化管理奠定良好的基础规范化管理可以保证企

27、业长期稳定持续发展三级或者四级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择集团公司是战略和决策中心区域公司是战略执行和业务中心项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式顺驰充分授权是高速扩张的重要条件充分授权需要一套有效的管控体系作为保障合生根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式合理集权分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上标杆企业给卓越的启示7/8/2022卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争集团管控体系房地产开发体系强大的区域管控能力随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和发展阶段不同合理设计集分权管控模式战略规划能

28、力增强战略规划能力，保持集团快速有效持续发展，提高市场应变能力，增强各业务协调发展能力计划预算管理能力结合战略目标制定的年度计划，进行动态管理并与考核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现人力资源管理能力 搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的激励作用外部市场对卓越组织设计的要求项目投资决策和策划能力市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整设计管理能力卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力在产品同质化和技术手段趋

29、同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要7/8/20222 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段项目进展回顾卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位7/8/2022通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门

30、投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式7/8/2022根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对

31、下属业务单元的管控模式下属公司管理模式选择- 指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权战略重要度业务风险度资源匹配度管理成熟度指下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。7/8/2022根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控财务管理型战略管理型操作管理

32、型分权集权房地产公司物业管理公司顾问公司集团对物业管理公司、顾问公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理集团对担保公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资决策、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控担保公司7/8/2022根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心战略和投资管理中心职能支持中心经营协调中心财务监控中心核心职能： 集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管核心职能： 资金计划管

33、理 预算控制 财务分析 财务核算核心职能： 关键岗位人力资源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政核心职能：关键业务单元经营协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况品牌协调市场协调关系协调集团定位审计中心核心职能：确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决风险控制问题，提高经营效率7/8/20222 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模

34、式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位7/8/2022整体利益最大化；可持续发展；群体优势（112）；规模经济效益；提高产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团管控的系统目标卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反

35、映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 7/8/2022新华信集团管控设计模型集团管理模式设计模型战略目标与公司战略房地产开发物业持有整合营销金融投资人力资源信息资源政府资源资金资源资源需求业务模式战略规划能力融资能力土地获取能力项目策划能力销售管理能力能力需求业务模式核心能力核心资源品牌资源管理层级集团管理业务管理财务管理人员管理审计监察文化管理组织结构责任体制部门职责制度流程考核激励信息管理战略梳理组织管控办公楼商业营业用房住宅产品结构产品结构区域发展7/8/2022新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程项目建设过程市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规

36、划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项

37、目定位、项目管理运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能战略投资技能房地产开发技能施工建设技能631所需技能时间平衡7/8/2022这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同开发过程建设过程投资过程关键环节投资决策项目策划成本控制风险点政策风险市场定位风险财务筹资风险投资方案决策风险产品定位风险成本控制工程进度关键控制点项目投资方案项目设计图纸、营销策划

38、方案项目总包合同对项目整体的影响程度和管理方式高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理各环节所必须的核心业务能力战略规划能力融资能力市场定位定位政策把控能力项目策划能力营销策划能力设计优化能力成本控制能力内外部协调能力项目管理能力各环节所需的关键资源资金市场信息政策信息公共关系技术信息市场信息资金7/8/2022结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物

39、业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投资方案设计图纸集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回7/8/2022集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立集团区域公司项目公司区域公司参与决策过程提供国内外先进的

40、设计和策划理念指导与培训对方案优化提供专家支持建立集团项目方案库标准化投资方案格式和内容要求提供核心人员轮岗机会提供投资方案提供施工图纸提供施工过程的技术支持（图纸）对施工过程中的设计方案调整做出决策提供项目预算拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团提供的服务和协调区域公司提供的服务和协调管理闭环管理闭环7/8/2022区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立集团区域公司项目公司对设计深度进行规范对设计单位的资质和能力等招标进行规范，也可指定对方案设计进行审批对施工图进行备案对策划方案进行审批对销售方案进行备案控制大宗材料、设备采购（

41、程序控制）控制资金拨付（预算核量）对总包方选择进行规范规范采购制度流程规范项目组织规范合同文本建立并提供采购信息平台拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团实施的监督和控制集团实施的监督和控制区域公司实施的监督和控制管理闭环管理闭环控制策划、设计方案控制建安成本、进度收入、成本进度、安全质量收入、成本7/8/2022集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题人力资源管理财务管理信息管理文化管理战略管理层面参与制定公司战略领导组织结构变革人力资源规划企业投融资战略财务计划系统财务控制系统集团信息平台建设企业资源计划（ERP）系统企业理念、使命、核心价值观职能管理层

42、面建立绩效考核方案设计激励方案培训方案财务融资计划资金需求计划成本控制方案材料和设备供应商数据库市场价格数据库设计理念提升客户服务宗旨企业品牌维护操作管理层面工资管理档案管理定岗定编招聘管理其它人事管理报表统计银行结算现金往来结算票据审核客户信息统计表来电来访登记表市场调查历史数据区域土地储备数据企业制度保障企业识别系统VI、CI等形成管理平台形成资源共享平台形成经验交流平台集团职能管理原则7/8/2022集团与地区公司的权限划分（一）参与制定本公司战略目标参与制定本公司主要战略措施，向集团和相关领导提交关于本公司发展战略的建议执行战略计划，受集团监控行业市场研究，战略方向制订集团战略发展部设

43、计集团总体战略规划体系，并在此框架下主导制定集团战略目标和主要战略措施监控地区公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向土地/项目信息获取以及初步分析*项目调研、前期市场定位项目可行性报告编制提出资金预算（土地出让金）地区公司战略管理投资决策集团集团战略发展部制定土地储备和土地开发计划土地购买投资由集团基于可行性研究报告进行投资分析，由投资委员会进行决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理备注：地区公司与集团权限划分，建议视各地区发展成熟度的不同，实行权变管理，具体细分各自权责7/8/2022集团与地区公司的权限划分（二）执行集团的计划管理制度并接受集团的监督依据集团总体战

44、略规划和年度经营目标提出地区公司年度经营计划，报集团审批，并分解出季度、月度、周工作计划执行经营计划集团制定计划管理制度并监督实施指导和审核地区公司编制年度、季度工作计划监督地区公司年度、季度工作计划完成情况执行集团制定的各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度在集团指导下制订年度人力资源规划并报集团审核提名本单元部门经理、副经理人选实施本单元普通员工、主管级别的招聘和任免工作 集团制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系集团指导地区公司编制年度人力资源规划并进行审核实施地区公司考核，公司外派人员考核地区公司经营计划人力资源集团7/8/2022集团与地区公司的权限划分（三

45、）在集团领导下制订和调整地区公司财务预算及房地产开发项目预算，制定年度、季度、月度资金计划并报集团审批执行集团制定的财务制度和资金调配计划批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付有权签署预算内的金额在_(以下)或预算外的_(以下)的经济合同配合集团融资行为集团制定财务管理制度集团指导和审核地区公司年度和季度财务预算计划的制订和调整工作集团指导和审核地区公司年终财务决算集团对地区公司资金收入实行统一管理审批地区公司签订的金额_以上的经济合同以及预算外的_以上的经济合同提供融资服务执行集团公司的企业精神和行为准则在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前

46、报集团公司核准建设和管理房地产开发项目品牌集团制定统一的企业精神和行为准则规范和指导地区公司的企业文化建设和品牌建设活动对公司品牌进行建设和管理地区公司财务控制品牌与企业文化集团7/8/2022集团与地区公司的权限划分（四）接受集团定期或不定期的审计监督处理有关诉讼问题，为地区公司提供各种法律咨询服务定期或不定期地审计地区公司的经营活动，确保其经济性、可靠性组织地区公司进行互审对重点项目公司进行审计根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位进行项目策划和规划方案设计施工图设计审核市场定位、价格定位、产品定位等方案参与户型设计产品设计的市场调研项目策划专题讨论会并审核最终方案概念设计甑选设计

47、单位、合同谈判、组织评审和确定方案方案设计组织评审和确定方案景观设计的组织评审和确定方案样板房设计评审二次设计的监督检查重大功能变化及重大设计变更处理地区公司法律审计设计管理集团7/8/2022集团与地区公司的权限划分（五）不涉及组建销售团队或管理销售代理公司、广告公司，实现销售收入审核销售实施方案，实现整合营销管理现金收入，实现投资现金回流地区公司施工管理销售管理集团将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作对施工过程进行监控、评估和验收负责具体招投标工作总额在_以内采购合同的审定提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理总额在_以上采购合同的审

48、定招标管理7/8/2022地区公司与项目公司（项目部）的权限划分负责总包、监理等招标；负责总包合同的签订负责暂定金额事项的采购负责现场的技术管理提供设计图纸的技术指导负责图纸的变更负责与设计院的协调项目公司（项目部）招标管理技术管理地区公司 配合责暂定金额事项的采购通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控不涉及质量进度安全管理7/8/20222 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位7/8/2022集团与物业管理公

49、司/顾问公司权限划分（一）参与制定本单元战略目标根据本单元战略发展目标在集团指导下制定主要战略措施，报集团审批制定和执行战略计划，受集团监控集团战略发展部设计集团总体战略体系，并在此框架下制定物业公司/顾问公司的战略目标指导物业公司/顾问制定主要战略措施和战略实施计划监控房地产公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向战略性投资活动，如进入新的细分市场，尝试新的业务模式等需报集团审批审批物业管理公司/顾问重大投资决策物业管理公司/顾问公司战略管理投资决策集团7/8/2022集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（二）执行集团的计划管理制度并接受集团的监督在集团指导下编制本单元年度计划，并

50、分解出半年、季度工作计划执行工作计划集团制定计划管理制度并监督实施指导和审核房地产公司编制年度、半年工作计划监督房地产公司年度工作、半年计划完成情况在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度实施本单元除总经理、副总经理、财务经理以外的管理人员及员工的招聘和任免工作集团指导物业管理公司/顾问公司制定各类人力资源管理制度集团实施物业管理公司/顾问公司总经理、副总经理、财务经理岗位的招聘和任免和考核工作物业管理公司/顾问公司经营计划人力资源集团7/8/2022集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（三）执行集团制定的财务制度制定和调整本单元财务预算，报集团审批

51、在集团指导下进行财务决算并报集团审批在国家有关法律法规内，服从集团财务中心统一的资金调配签署预算之外的重大采购和业务外包合同必须报集团公司审批，预算内的采购和业务外包合同报集团备案集团制定财务管理制度集团审核批准房地产公司年度和半年财务预算计划及其调整工作集团指导和审核物业公司年终财务决算在国家有关法律法规内，集团实行资金统一划拨集团对物业管理公司发生的预算之外的重大采购和业务外包合同进行审批，对预算内的采购和业务外包合同进行备案执行集团公司的企业精神和行为准则在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准建设和管理物业管理项目品牌集团制定

52、统一的企业精神和行为准则规范和指导物业公司/顾问公司的企业文化建设和品牌建设活动对公司品牌进行建设和管理物业管理公司/顾问公司财务控制品牌与企业文化集团7/8/2022集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（四）接受集团定期或不定期的审计监督在集团指导下处理法律诉讼或纠纷每年一次审计物业管理公司/顾问公司的经营活动，确保其经济性、可靠性为物业管理公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷提出物业管理定价方案报集团审批向集团营销部提供业主/客户调研资料，共享客户资源实施具体的业务运营指导和审批项目定位、定价方案的确定集团营销部向顾问公司提供必要的一级市场相关客户资料、信息，以便于顾问公司开展

53、相关业务集团不干涉物业管理/顾问公司的具体业务管理物业管理公司/顾问公司法律审计业务管理集团7/8/20222 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位7/8/2022集团与担保公司权限划分（一）依据集团总体战略制定本单元发展战略目标和主要战略措施，报集团审批制定本单元战略实施计划集团战略发展部指导担保公司制定战略目标和主要战略措施监控担保公司重大战略措施执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向战略性投资活动，如进入新的细分市场，对外

54、拓展业务等需报董事会审批通过董事会审批担保公司重大投资决策担保公司战略管理投资决策集团7/8/2022集团与担保公司权限划分（二）根据本单元战略发展规划制定年度经营计划，报集团备案根据年度计划分解出季度、月度、周工作计划执行本单元工作计划总裁办指导担保公司编制年度工作计划并在集团备案在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度实施担保公司高管及财务负责人以下级别的管理人员及员工的招聘和任免工作集团人力资源部指导担保公司制定各类人力资源管理制度董事会审定担保公司高管及财务负责人岗位的招聘、任免和考核工作担保公司经营计划人力资源集团7/8/2022集团与担保

55、公司权限划分（三）制定本单元年度、季度、月度财务预算完成本单元财务决算，报董事会审批签署预算之外的重大业务合同必须报董事会审批，对预算内业务合同报集团备案审批担保公司年度财务预算审核担保公司年度财务决算集团通过董事会对担保公司财务资金进行管理在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司审批建设和管理公司品牌指导担保公司的企业文化建设和品牌建设活动担保公司财务控制品牌与企业文化集团7/8/2022集团与担保公司权限划分（四）接受集团年度审计和不定期专项审计的监督在集团指导下处理法律诉讼或纠纷由集团审计部对担保公司经营状况进行年度审计和的不定期的

56、专项审计，确保其经济性、可靠性为担保公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷配合集团战略由相关部门定期向集团提供房地产项目信息需集团审批备案事项与集团总裁办进行沟通协调自主实施个人担保业务运营对公业务报董事会决策审批将担保公司提供有效项目信息作为考核指标，为房地产开发业务提供支持对公业务通过董事会指导、决策、审批担保公司法律审计业务管理集团7/8/20222 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段项目进展回顾卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化7/

57、8/2022拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局卓越最终的组织结构是集团地区公司+项目公司（部），在具体做法上，卓越需要配合战略的发展分三步进行时间第一阶段：明确集团定位、优化组织结构、健全组织职能第二阶段：项目数量增多，健全地区公司或直属公司组织结构第三阶段：跨地域发展，且出现成熟的发展区域，重点地区成为区域中心拐点：集团已有35个成熟区域出现，同时1级地区公司运作的2级地区或项目公司数量达到35个，1级地区公司作为区域中心管控成为必要拐点：地区公司同时操作的项目公司数量达到35个以上，地区公司业务日益成熟完善价值现状微调集团+地区公司+项目部集团+1级地区公司+2级地区公司+项

58、目部明确集团和地区公司定位，优化组织结构组织模式战略目的完善集团、地区公司、项目部三级管理平台7/8/2022依据目前卓越发展阶段和项目区域分布的实际情况，卓越集团应考虑将地区公司分级管理卓越集团1级地区公司2级地区公司卓越目前阶段发展成熟期发展过渡期项目公司1项目公司2卓越集团1级地区公司2级地区公司项目公司1项目公司2卓越集团地区公司1地区公司2其它业务公司其它业务公司其它业务公司面临问题：各地区公司定位不明，管控不明阶段调整：根据集团战略将各地区公司分级定位，由集团统一进行管理，并以1级地区公司为核心积极拓展周边区域，同时集团向其他未拓展核心区域进行拓展成熟条件：集团管控成熟，1级地区公

59、司发展成熟，成为区域中心，综合管理项目公司和周边2级地区公司1级地区公司7/8/2022根据以上分析集团层面与之对应的组织设计卓越战略发展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部技术管理部成本控制部资产管理部总裁办投资决策过程控制过程控制事后考核新模式探索过程控制独立监督人力职能计划协调部门分设的原则：1、业务与职能管理分设2、事前决策、事中控制、事后考核分设客户关系部客户关系维护7/8/20221级地区公司与之对应的组织设计1级地区公司备注：1级地区公司成立初期，由于项目运作相对集中，可考虑将设计管理部和工程管理部职能统一为工程技术部、财务部和工程造价部职能统一为财务资金部、营销部和客户关系部

60、统一为营销部作为过渡时期的组织结构，以节约管理成本，提高沟通效率项目发展部设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部营销部财务预算部工程技术部发展初期发展标准期7/8/20222级地区公司与之对应的组织设计2级地区公司工程设计部成本控制部营销部行政综合部备注：2级地区公司设立的出发点主要基于：1、综合考虑集团区域发展战略对各地区的不同定位，是作为长远战略型发展地区和还是投机策略型发展地区，需要采取不同的组织结构和管理模式；2、2级地区公司距离区域核心地区距离较远，地区差异较大，按照项目部管理模式难度较大，需要配备较为完备和相对独立的业务团队3、组织配置以业务操作型为主，项目