物流工程与管理学：系统思考与执行力

1、系统思考21世纪世纪前沿管理理论前 言 系统思考是纵观全局、看清事件背后的结构及要素之间的互动关系，并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同的人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝拨茧地理出简单的结构，引导我们做出正确的决定？系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。认识系统思考 要想真正学习、理解和应用系统思考，并非易事。从知到行至少需要跨越五个层次： 第一，“真知”。也就是说，真正理解并认同其中的道理，不能只是“听到”、“看到”或“知其然”，还必须理解其前因后果、来龙去脉，“抓着了事物的本质，事物的全体，

2、事物的内部联系”（毛泽东实践论）, “知其所以然”。 第二，“得法”。要想应用系统思考，一方面需要理解、认同并掌握一些基本知识和原理，另一方面要学习并运用一些方法与工具，正如孔子所说：“工欲善其事，必先利其器。 第三，“善用”。概念或理论毕竟是简化的、抽象的、有限的，而现实是复杂的、具体的、变化的，因此，如果不能结合实际，根据具体情况灵活变通，肯定获得不了好的效果，也就无从发现、验证和发展新的认识。因此，“真知”的另外一重表现即在于懂得如何使用对客观世界的认识去实践、改造客观世界，并根据人们的认识与实践结果的符合性来验证和发展真理。 第四，“笃行”。从本质上看，系统思考与人们习惯的、主流的思维

3、模式是相悖的，因此学习和应用系统思考并不容易真正被人们所理解和接受。 例如，尽管人们从心里或在口头上都拥护或主张要系统思考，但在实际行动中践行的却是非系统思考。 第五，“悟道”。系统思考不只是一种思维技能，也是一种智慧。为此，通过长期练习，领悟应用的“诀窍”，并内化于心、形成习惯和下意识，才能发挥系统思考的更大威力。这更与个人的察赋、一、发现系统思考 系统思考是一种纵观全局、入木三分、动态发展、条理清晰的思维方式，可以克服传统思维所导致的“只见树木，不见森林”、“只看眼前，不看长远”、“只看现象，不见本质”、“头痛医头，脚痛医脚”、本位主义，局限思考的病症。它可以帮助人们解决复杂问题、制定睿智

4、决策，推动组织成长、提升组织能力，激发集体智慧、加速组织学习与学习型组织建设。（一）“见树见林”的艺术 系统思考被誉为现代思维的革命。 彼得圣吉将其称为“第五项修炼”，是“心灵的转变”和看世界的“新眼睛”。系统思考是一种怎样的思维方式呢？系统思考完全不同于传统的思维范式，而是具备下列四项特征：1、看到全貌而非局部2、看透结构而非表象3、看到变化而非静止4、条理清晰而非杂乱（二）系统思考缺乏症 面对现实世界不可避免的复杂性、时间压力和人们有限的认知能力，人们往往表现得缺乏系统思考的技能。 著名系统思考专家、麻省理工学院教授约翰斯特曼认为，人们用来指导自己决策的心智模式，在应对系统的动态方面具有缺

5、陷。 人们通常采用一种基于事件的因果关系,而非回路的观点，忽视反馈的过程，未能意识到行动与反应之间的时间滞延，在报告信息时未能理解存量和流量，并且对于在系统进化过程中可能改变不同反馈回路强度的非线性特征不敏感。由此可见，人们的思维模式往往是不符合系统思考特征的，并因而经常会出现下列五项症状（我将其称之为“系统思考缺乏症”）。只见树木，不见森林只看眼前，不看长远只看现象，不见本质头痛医头，脚痛医脚本位主义，局限思考系统思考的价值包括四个方面：1、解决复杂问题、制定睿智决策 生活中还存在大量复杂与混乱、无序的情境：在其中，没有显而易见的因果关系，存在动态、多变、不确定性、不可预测性等多种复杂系统特

6、性。例如，将一枚硬币抛向空中，结果如何？很显然，硬币会掉落到地面上静止不动，不是正面朝上就是反面朝上。但是，假设你是某公司的地区营销经理，你决定将你负责的一款产品降价20%，会产生什么结果？可能性非常多：该种产品的销售量可能增加，也可能减少，或者根本没有变化；你可能超额完成本季度销售业绩定额，成为销售明星，获得嘉奖和提升，也可能在后面几个季度四处“求爷爷、告奶奶”，艰难度日，或者被同事排挤、上级批评而不得不辞职；公司可能因此获得发展，可能在一两年之内倒闭。 2、推动组织成长、提升组织能力 任何持续的成长都有其背后的推动力。只有顺应系统内在的运作规律，才能发挥更大的作用，正如庖丁解牛一样，必须顺

7、势而为、借力打力。否则，事倍功半，甚至“愈用力推，系统反弹的力量愈大”。按照系统思考的原理，任何一个不断成长的业务，背后都有一个或几个“成长引擎”-就是“增强回路”，它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系统，并使得该系统得到自我增强。 3、激发集体智慧、加速组织学习 组织学习之父、哈佛大学教授克里斯阿吉里斯也曾讲过，团队中每个人的智商都在120以上，但团队整体所表现出来的智商却只有62! 那么，如何才能真正激发团队的智慧，实现团队学习？对此，系统思考是一种有效工具。体现在如下三个方面： 第一，系统思考为个人提供了一种结构化的思考方式，可以帮助你有条理地分析、处理真实世界中的复杂问题；

8、 第二，系统思考作为一种图形化的辅助思考工具，可以作为团队集体对话的交流工具和“共同语言”，促进团队成员真正深刻地共享彼此对事物的理解，并将团队成员的“旧光”集中于一点，从而促进大家一起思考； 第三，系统思考对于改善心智模式也有重要作用。4、建设学习型组织的核心技能 在这里，彼得圣吉所称的“第五项修炼”就指的是“系统思考”，其他四项修炼包括自我超越、改善心智模式、团队学习和共同愿景。 系统思考作为为其他四项修炼提供有效支撑，并成为“整合其他四项修炼为一体”的理论与实务。（三）系统思考的益处 系统循环图和系统动力学建模一起使用，可以用来处理最复杂系统的复杂性问题，从而产生如下非常有价值的用途：

9、通过提供结构化的思考方法，平衡考虑各项因素，可以帮助你处理真实世界中的复杂问题； 作为一种用以捕获当前已经处理好的复杂问题的图示化方法。 系统循环图还可以成为你分析所感兴趣的系统的最睿智的方式。 系统动力学建模是一种允许你对一个复杂系统的运行状况进行仿真的计算机建模工具，它和系统循环图所隐含的意义一样，但可以随着时间的推进而演变。 总之，系统思考可以帮助你做出正确的决策，以通过最严厉的检验-时间的检验。二、系统思考的精髓和原理 系统思考也就是要顺应系统的特性，洞悉系统的结构，从整体上对影响系统行为的各种力量与相互关系进行思考。系统思考的精髓包括深入思考、动态思考、全面思考和整体思考等“四重转变

10、”。 此外，还要把握系统思考的六项基本原则。(一)什么是系统 系统一词包括部分组成整体的意思。诸如体系、系统、体制、制度、方式、秩序、机构、组织等。从中文字面看，“系”指关系、联系；“统”指有机统一，“系统”则指有机联系和统一。 系统是一群由相互连接的实体构成的一个整体。构成系统的各实体之间按照特定规律，长期持续地相互影响、相互作用，为了一个特定目的或共同目标而作为一个整体在运作。 系统的三个基本特征： 系统是由若干元素（要素）组成，这些要素可能是单个事物，也可能是一群事物组成的子系统； 这些元素（要素）之间存在着相互作用、互相依赖的有机联系，这是系统与一群彼此无关的事物组合（“堆”）的重要区

11、别； 由于元素（要素）之间的相互作用，使系统作为一个整体具有特定的功能。这种功能是由系统内部各要素间的有机联系和它的结构所确定的、与各组成要素的功能不同的新功能。1、系统由什么构成？ 由上述定义可知，系统由两个基本要素构成： 实体：构成系统的元素之一是实体-这是一个统称或泛指的概念，既可以指能动的主体，也可能是一些部分。对于一家企业而言，实体包括各个部门或管理者、员工、投资者、顾客等。 连接：由于系统的本质就是它的连接，因此毫无疑问，切断这些连接就破坏了这个系统。所以，如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解它。 工具：构成系统的实体与连接请思考下列系统是

12、由哪些实体与连接构成的，把它们填在表中系统 实体 连接系统一头大象一群大象儿童骑自行车某项目组一家企业某企业的分销系统一个国家草原生态系统一条河流2、通用系统模型 为了更深入地认识和控制系统，以实体和连接为基础，学者们提出了各种通用系统模型概念。学者埃里克特里斯特等提出的“社会技术系统”就是一种简单的通用系统模型。 工具：社会技术系统模型3、系统特征 系统的特征包括如下八项：总体大于部分之和；没有绝对的“正确”答案；因果互动；反馈；目的性；动态稳定性；结构影响行为；边界。(二)何为系统思考 系统思考是从整体上对影响系统行为的各种力量与相互关系进行思考，以培养人们对复杂性、相互依存关系、变化及影

13、响力的理解与决策能力。系统思考采用整体论的哲学思想和整体化的分析方法来研究和管理动态复杂系统和睿智决策，是与分析式或机械式思考相对应的一种认识世界的方法，常见于企业系统或其他社会系统。 (三)心灵的改变 彼得圣吉将系统思考叫做“第五项修炼”，认为其本质在于“心灵的转变，并表现在两个方面：1、整体思考：从机械还原论到整体生成论 系统思考从某种意义上讲就是整体思考，也就是要从整体的角度来理解问题。更为神奇的是，系统整体具备它们的任何组成部分所不具备的特性（被称为“涌现”）。因此，将事物分割开来，无论分割得多细、研究得多深，可能也无法辨识出系统层面上的特性。 要想实现整体思考，需要从思考的深度、空间

14、范围和时间范围三个维度进行拓展和转换。传统思维系统思考思考的深度关注于个别事件认清事件背后潜在的“结构”思考的空间范围局限于本位关注动态关联的系统整体思考的时间范围以静态的方法观察线性的因果链以动态的方法分析因果之间的相互关联，看清事物的来龙去脉和发展表：系统思考要求的思维转换2、深入思考：从专注于个别事件到洞悉系统的潜在结构 系统思考中有一个著名的“冰山模型”（如图2-2所示），揭示了人们思维的层次。冰山模型图：2-2案例：对离职的深入思考 某家公司技术部一位资深工程师因故辞职（事件1) ，为了救急，公司只得以高薪从竞争对手那里挖人。然而，过了不到2个月，技术部又有两位较为资深的工程师离职（

15、事件2) ，于是公司又以“高薪挖角”的方式救急。出乎意料之外的是，陆续又有一些工程师辞职（事件3) ，甚至业务部门好像也被“传染”了一样，出现了人员离职的情况（事件4）。数据显示，半年以来，公司离职率越来越高（趋势）。 要想做到系统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统结构（如图2-3所示），方能找到“小而有效的高杠杆解”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。 图：2-3图：隐藏在事件与趋势背后的系统结构3、全面思考：从局限于本位到关照全局 组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响。

16、案例：福特汽车研发团队的故事在福特汽车公司，车身工程师发现汽车的前端有一个振动的问题；为了解决这个问题，他们在车的前端增加了一个大的加强件。但是，一个又大又重的加强件增加了车重，使得轮胎预留空间变得不合适了 这对底盘工程师而言，是一个问题。为此，他们不得不增加轮胎压力来解决这一问题。轮胎压力增加之后，振动问题又出现了 4、动态思考：从线性因果链走向因果互动环 约翰斯特曼教授指出，传统上，人们倾向于采用事件（问题）驱动的、反应式的、线性思维模式。这是一种关注问题、关注眼前、“条件反射”式的应对方式。图：传统思维模式 这是一种很常见的思维模式，大家都习以为常了。它背后的假设是：因与果之间是线性作用

17、的，即“因”产生了“果”，有果必有因；只要找到了“病因”，“对症下药”就能“药到病除”。不幸的是，在真实世界中，问题往往是非常复杂的，问题背后可能还隐藏着更多、更大的问题，而且造成问题的原因也是多方面的（如图2-5所示）。与传统的线性思维相比，在系统思考中，人们采用了一种动态和相互作用的视角，认为因与果并不是绝对的，因果之间有可能是环型互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为他“因”之“因”（如图2-6所示）。图：2-5图：2-6图：对沟通不良原因的思考图：从线性思考走向环型思考 线性思考在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们通过“头脑风暴”等方法，借助

18、“鱼刺图”、“脑图”等工具，分析其各种可能的原因，然后再探讨解决方案。对此，系统思考借助“系统循环图”（或称为“因果回路图”) 等“新语言”，倡导动态或环型思考的方法，让人们看清影响系统行为的一些关键要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、应对变化。(四)系统思考法则1、系统思考基本法则今日的问题来自于昨日的解越用力推则系统反弹力越大恶化之前常见好转显而易见的解往往无效权宜之计的对策不可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的杠杆解鱼与熊掌可以兼得系统具有整体压而不可分割不可绝时归罪于外2、“六要六不要”要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境要有整体观念，不要局限

19、于本位或片面要看到因果之间的互动，不要直线片段式思考要深入分析系统结构，寻找“根本解”和“杠杆解”, 不要“头痛医头、脚痛医脚”要理解并善用“补偿性反馈”机制，不要忽略“副作用”要注意并把握“时间滞延”，不要浅尝辄止或半途而废三、系统思考的实践 系统思考可应用于包括但不限于下列诸多方面：个人研究有大量学术研究成果应用了系统思考（系统动力学）方法个人学习从本质上讲，个人学习与成长、发展是一个循环，可以应用系统思考的方法来思考和设计自我发展如何设立人生目标、个人竞争力分析、职业生涯规划等，也可应用系统思考方法解决问题系统思考是一种有效的分析和解决复杂性问题的方法，广泛应用于个人的日常工作与生活个人

20、健康例如通过抽烟喝酒来缓解工作压力、减肥、体育锻炼等，都有相关案例工作与家庭的矛盾：寻找平衡点 在现代社会中，工作与生活的矛盾日益凸显。很多在事业上非常成功的人士，在家庭、婚姻等方面却一团糟，自己的生活质量、身体健康状况以及个人发展、子女教育等方面也乏善可陈。其实，这里面也蕴藏着系统思考的智慧。案例：可怜的小王 年富力强的小王是一家市级移动公司的中层干部，接手了一个大的项目，需要他投入更多的时间，甚至经常加班。这样一来，小王不能按时回家，遭到妻子的抱怨。一旦回家之后，也要面临一大堆累积的问题，让小王更加退缩，反而不如投入工作更为轻松。于是，小王将更多的时间投入到工作中，并因为工作业绩突出而屡次

21、受到奖赏，这更增强了小王对工作的兴趣。与此同时，家庭的抱怨更多，积怨更大，使小王更加不愿意回家。 图：工作与家庭矛盾的系统结构案例：团队组建 你刚刚被任命为某项目的经理，你需要从公司中挑选几个人成立项目组。你首先想到了小王和老吴。你喜欢和小王一起工作。在你看来，小王做事积极主动，并且聪明、开朗。同时，你也喜欢和老吴一起共事。在你的眼里，老吴有着渊博的知识和深厚的技术功底，并且工作态度严谨、认真，一丝不苟。你在想，如果把他们两个拉入你的项目组，这个团队一定会很出色。问题是，情况果真如此吗？你的决策就没有什么风险？不幸的是，你的决策很可能是一场灾难！因为虽然他们两个都很强，而且和你合作很愉快，但他

22、们两个却不能在一起工作。他们之间存在巨大的矛盾，小王看不起老吴的固执甚至迂腐、“较真儿”，老吴则瞧不起小王的浮夸甚至冲动。他们各自瞧不起对方，很难合作，彼此竞争，甚至故意破坏对方的活动。让他们两个一起参与你的项目，不仅起不到l+12的效果，反而可能导致频繁的冲突，项目就像一场噩梦！按照系统思考的基本原理，结构影响行为，行为产生结果。因此，要想破解团队效能的内在机理，找到打造优秀团队的核心要素，可以借助这一模型，应用系统思考的方法与工具，从结果、行为和结构三个层次对其进行分析(如图2-1所示)。 打造优秀团队的“金钥匙”（一）团队效能的三个基本要素 对于一个真正高效能团队而言，从外在的表现（结果

23、）看，要具备三个基本要素：个人素质、过程效率、团队绩效。它们相互影响，构成一个增强回路（如图2-2所示），驱动着团队效能的发展。1、个人素质：团队是由个人组成的，高效能的团队既会受个人素质的影响，也会影响到团队成员的个人素质。2、过程效率：作为一个整体，团队成员之间存在相互交互与影响，因此他们之间会发展出一系列动态的过程，它们对于团队的效能有着显著影响。 团队过程的效率也是高效能团队的标志之一。3、团队绩效：依团队的任务不同，团队绩效指标包括时间（工期）、交付物质量、成本、范围等。（二）四种团队行为 如上所述，团队的过程有很多，它们直接影响到团队的绩效。根据研究，我将其分为四类，它们构成一个循

24、环（增强回路，如图2-3所示）：团队成员经由对话，增进相互了解，达成睿智的决策和行动方案，并据此行动，实现特定的结果，将其与预期目标进行比较、反思，据此改善团队成员对话、决策和行动的质量。图：系统思考团队效能的层次图：2-1图：团队效能的构成要素图：2-2图：团队学习循环图：2-31、对话：对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员均摊开心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。2、决策：团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、作出睿智的决策，是团队决策过程的核心要

25、素。3、行动：团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤，又不失系统的整体性。4、反思：子曰：“学而不思则罔，思而不学则殆”。如果没有反思，就根本谈不上学习。（三）协调与配合 从系统结构的层面上观察，团队整体搭配也会影响团队的效能。1、团队发展引擎 与任何有机系统类似，团队从组建发展到成熟，也会完整地经历一个生命周期。塔克曼认为，团队生命周期一般包括形成、振荡、规范和高效四个阶段？(如图2-4所示）。图：团队发展的五个阶段图：2-4 该回路上有两个“”型连接，所以是一个增强回路当然，这并不是一个“坏”的何路，或只是“恶性循环”，它其实反映了团队运作的内在

26、结构，它本身也是一个高效团队运作的“良性循环”。我们可以从个人参与、团队合作、项目管理以及资源投人等四个方面找到团队成长的引擎。图：一个越来越忙的团队 个人参与：一般地，项目是由技能互补的若干成员组成的（如图2-5所示）。 团队合作：从团队的层面上看，如果项目绩效优异，项目团队成员都会产生自豪感，并提高对团队的认同感（或归属感、凝聚力），而这进一步提高了团队成员之间的合作意愿，有助于人们更好地相互协作，从而进一步改善项目绩效（如图2-6所示）。 项目管理：从项目管理的角度看，项目管理能力强、质量高，项目的绩效就会好，从而保证项目的计划性，使得项目管理能够更加到位(图2-7所示）。图：个人参与的

27、增强回路图：2-5图：团队合作增强回路图：2-6图：项目管理的增强回路图：2-7 资源投入：此外，从资源投入的角度看，如果项目绩效优异，客户满意度就会高，从而得到领导的重视，获得更多的资源投入，使得项目绩效更为草越（进展顺利、质量有保障），如图2-8所示。2、团队的整体搭配 按照全面思考的要求，一个搭配合理的团队需要具备下列四种角色（如图2-9所示）。 行动者：行动者也被称为“动议者”，他们提出想法、发起倡议，为团队提供了一个定位和方向。图：资源投入的增强回路图：2-8图：合理搭配的团队角色图：2-9 挑战者：挑战者通常充当着怀疑、反对、质疑的角色，他们以审视的目光和探询、批判的精神，发现和指

28、出每一个动议的薄弱点、潜在问题。 跟随者：团队中的大多数似乎是跟随者，他们会根据自己的判断，要么维护行动者的主张，要么加人质疑者的阵营，从而使得恰当的意见占据上风。 观察者：和谐团队最后一个角色是“观察者”-他们似乎超然世外，带着批判性的眼光观看其他人和整个团队的行为，发现可能存在的缺陷或潜在的风险。 （四）激发团队智慧 在现代组织中，工作、学习和管理的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。当团队真正在学习时，不仅团队整体会显现出色的成果，个体成长的速度亦远较其他的学习方式更快。1、团队学习循环 出色团队中存在一个深层次的学习循环（如图2-10所示）：在其中，团队成员学会

29、了新的技巧与能力，随着能力增长，意识与情感也发生了变化；图：深层次学习循环图：2-10 慢慢地，人们会用另一种眼光去看去感受世界，新的信念与假设开始形成，使得人们能进一步发展出新的技巧与能力。 技巧与能力：人们掌握了新的技巧，具备了新的能力，这既是学习的结果，又会坚定人们学习的信心，促使人们开始一个新的学习循环。 意识与情感：随着技巧与能力的拓展，人们的意识与情感会在不知不觉中发生变化。 态度与信念：新的意识与情感又进一步影响个人的态度与信念。2、系统思考团队效能：一个整合的框架 利用系统思考方法，提出了“团队学习的整合模型”(如图2-11所示），这一模型为我们揭开了团队学习内在过程（之前在很

30、大程度上是一个“黑箱”)，可以作为指导人们进行团队学习的概念框架。 个人学习与团队学习的连接：彼得圣吉认为，团队学习需要建立在团队成员彼此完全了解对方想法的基础上，以建立一种完善的协调机制和整体感，提高团队成员的协作、思考和行动的能力。图：整合团队学习模型图：2-11 团队学习的核心技能：综上所述，团队学习的核心技能包括六项：团队搭配与优化、团队成员个体改善心智模式、深度“对话”、集体反思、行动协同、集体共识与团队促动（详见表）。表：团队学习的技能要素技能要素说明参考方法/工具团队搭配和优化通过主动的设计或有意识地使用特定的方法、工具或技巧来进行调整、优化团队的整体搭配，是实现团队学习的第一步

31、。团队诊断、团队建设团队成员个体改善心智模式团队学习的主体是个人，团队学习也必须借助团队成员的个人学习才能实现。因此，团队学习的基础是个体心智模式的改善和主张与探询的技能。在团队中，团队成员通过聆听、反思，搁置判断、悬挂假设、检验自己的心智模式、浮现新的想法，这些是团队学习的重要条件和动力源泉。聆听、反思技术、兼顾主张与探询、系统思考技能要素说明参考方法/工具对话技术对话是组织的核心过程。提高对话技巧是团队建立各种能力的主要方式。彼得圣吉等认为，团队学习最有效的方式是通过两种交谈方式：对话和讨论。聆听、兼顾主张与探询、悬挂假设集体共识促动技术经由深度汇谈，团队要不断提高达成共识、制定睿智决策的

32、能力，以应对复杂性的挑战，或完成特定任务与目标。这是团队行动的关键一环，亦是团队学习的核心过程。集体决策技术、团队促动技术行动协同根据团队达成的共识或制定的决策，团队成员亦需实现高效的协同，才能不断实现团队的目标，这是促进团队效能提升的关键。团队协作技术集体反思团队成员要能够对行动及其结果进行集体反思，才能从中学到如何解决问题和加强协作的重要知识，促进团队的学习与发展。集体反思技术系统思考（五）学会高效沟通1、沟通的机理 人际沟通是一个闭合的反馈环路（如图2-12所示）。提高沟通效果不是单方面的努力，而是一个互动的结果。沟通不良的原因包括三方面： 发送方：作为沟通系统不可或缺的一个实体，发送方

33、显然对沟通的效果有着直接的影响。这种影响可以分为“事”和“人”两个方面； 接收方：俗话说：“一个巴掌拍不响”。确实，接收方也是沟通系统不可或缺的一个实体； 其他：如上所述，沟通不是发生在真空之中，它总是在某个环境（时间与场合）之中，以一种或几种媒介的方式为主。图：沟通的反馈循环图：2-122、高效沟通的核心要素用心聆听（观察）：沟通不仅仅是说，而是说和听； 清晰表达：在很多情况下，大家都具备基本的表达能力，但是，确实有些人在沟通时不能以清晰的逻辑表达出来； 进行确认（复述）：在沟通过程中，信息的接收者应以自己的话向讲话者复述所听到的； 选择适当媒介：沟通可选择的媒介很多，包括语言、书面文字、电

34、话、电子邮件、肢体语言等，它们各自有不同的特性； 消除环境噪音干扰：环境噪音和各种于扰，例如：周围活动、讲话者和听者内心的焦虑、精力不集中、困难或问题的困扰等。高效执行力一、什么是执行 解决和提升组织或个人的执行力，必须系统认知和全面深刻理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。执行是向着一个目标，执著地行动并达到结果的行为与能力。换言之，执行是如何完成任务的一门学问。1、执行活力是企业的根本 执行力需要一个明确的目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的才方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能拧成一股合力。 从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚

35、合作用，从而更好地促进目标的完成。目标完成后，执行才能体现活力，而执行活力又是企业的根本。2、目标是执行的核心目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在哪里用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。目标是统领执行各环节的灵魂。完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。工具：目标清晰法则的程序(让你执行更有效)程序任务第一步确定你一定时期内（每年、每月、第周 ）的具体目标，做到目标描述详细、具体第二步好记性不如烂笔头，用笔记录下每

36、一个目标，注重细节第三步设定实现目标的具体期限。如果目标很大，按一定规律逐一分解，并设定出实现每一阶段的目标的期限，将此时间顺序记录下来第四步运用自己的思想与实践，将为实现目标必须做的事一一记录下来日在实践过程中，若有新点子，及时将其补充进去第五步编制一个计划，把所列出的清单上的目标按优先级别排序第六步采取行动，先做你认为最重要的事情可运用“六点优先工作制”原则，永远先做最重要的事第七步每天保持清醒的头脑，保证每天都能做一些事情来实现自己的一个或更多的主要目标，让自己充满活力二、执行对组织的重要性 越来越多的组织开始意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时可以请咨询公司代劳，但执行

37、战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实地作为才能实现。三、执行对组织的作用 执行对于一个组织实现其经营战略目标的极端重要性。执行是连接组织的战略与目标实现之间的桥梁，缺少强大的执行力，组织的战略目标将是无本之木、无水之源。执行在中层：责任使人进步 公司中，最具挑战也最有收获的工作是中层执行工作。因为中层执行者除了日常工作外，还要参与公司的发展方向和长期战略的制定。高层执行官很少关注中层执行者做的日常工作，他们更需要处理人事和政策方面的事务；低层执行者只做一些日常的工作，他们很少能对公司的未来决策提供帮助。在许多公司，许多中层执行者着迷于工作，因为责任更加促使他们进步。流程说明人员流程在

38、战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养、调动与岗位需求切实地统一起来。而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一和透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用战略流程在制定战略时，要充分考虑它的可执行性，即人员的要求是否满足、是否能够落实为运营计划。在战略制定和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保其对竞争环境和执行力已经具有充分、准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。总经理可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。总经理还要在战略评估结束后的跟进中确认讨

39、论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系运营流程通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化进行更仔细的考察、讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作的有效执行提供明确的指导方向工具：提升执行力的3个流程四、提升中层执行力的四大管理模式 执行的驱动系统主要用来设计目标并且分解的目标体系，每个企业都有自己的目标。（一）执行的驱动系统 目标的制定与分解对于提高中层执行力意义重大，主要体现在以下几个方面：1、制定符合企业自身发展战略规划是建立高效

40、执行系统的前提条件 企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半，最好的办法是能将总体目标具体化。执行目标可以分为以下四个层次：1243基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。2、量化细分目标是执行的有力保障 管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反；有力目标才能确定每个中层执行者的工作”。 所以企业的任务和使命必须转化成目标。企业能否通过目标获得竞争的优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。（二

41、）执行人的职责系统1企业关键绩效指标（KPI）介绍 4R系统中的R2叫执行人的职责系统，关键绩效指标，也就是KPI。它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓重点，而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。2关键业绩指标分类 常见的关键业绩指标有三类，它们分别是效益类、营运类和组织类。（1）效益类 效益类就是大家常常所说的财务类，这类指标体现了公司创造普遍价值的利益。比如，股民最关心的资本回报率、自由现金流、利润总额等。它代表的是企业的盈利水平。（2）营运类 营运类指标就是整体运营所产生那些指标，比如部门管理费用、市场份额等。（3）组织类 组织类指标更好理解，每个企业

42、中层执行者都知道员工总数、培训的覆盖率、员工在满意度等。3、关键业绩指标在目标考核中的应用第一句：管理学是门科学；第二句：管理学是门不精明的科学，它追求的不是最优，而是最合适。这一公理用在绩效考评中，为了节约成本，就变成了考核不能面面俱到，只考核关键绩效指标就可以了。 管理学中有个公理两句话： 4、根据关键业绩指标设计工作目标 一般来讲，指标只表现为数字，目标则是一句话，它们的关系为： 目标指标程度时间 举例说明：销售部今年达到或超过5000万元的销售额目标。销售目标：达到或超过5000万元 指标：5000万元 程度：达到或超过 时间：今年工具：目标引领执行力分析目标分析现状选择方法拟定实施方

43、案排序及时间节点追踪及控制理解并分析目标目标分解并量化判断工作环境找出影响目标实现的决定因素研究各种能达到目标的可能方法选取最有效的方法行动排序：同时进行或者按一定的顺序进行决定完成各个行动项目所要的时间，并得出最终时间按照评估和考核标准，利用时间节点进行检查和考核及时改正错误，调整方向和方法判断工作环境找出影响目标实现的决定因素分析现有资源（三）执行效果的检查系统1、控制，握紧执行前进的舵 所谓的执行控制就是：以计划标准为依据，监视各项活动，及时纠正重要偏差以保证目标实现的过程。2、控制的作用和意义 首先，控制有助于组织保持正确的执行方向。正确的方向是组织的根本。其次，控制有助于提高执行的效

44、率。控制就是要把效能与效率结合起来进行考察，做出评价，尽最大可能改善组织的业绩。再次，控制增加了组织对环境的适应性。（四）执行结果的考核系统1、绩效评估：执行的学问 绩效评估的主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，这是进行评估非常重要的基础。2、通过持续绩效沟通推动绩效的改进，达到优化绩效的目的 沟通是中层执行者绩效管理的核心内容，贯穿整个绩效管理过程，从一开始的指标体系建设、指标分解、关键员工谈话、低效者谈话到绩效结果兑现都离不开深入的绩效沟通。五、卓越中层的每日执行 中层执行者的工作并不是简单地“看管”事件的进展。他们的核心工作是要促进公司的事业发展，这是他们区别于他人的主要方面。（一

45、）提高工作效率1、做好时间消耗记录2、善于从工作的反复中节约时间3、摸清自己一天中的最佳工作时间4、凡事应做好准备5、当日事当日毕6、养成快速准时的习惯7、敏捷地捕捉时机8、善于处理轻重与缓急的关系日事规划日清自检日高提升确定当日工作事项确定工作事项的轻重缓急确定具体的工作时间制定日事计划表确定当日需要清理的工作内容确定日清流程和日事工作标准按流程日清和呈报相关文件总结和分析日清结果填写自检表发现问题和不足根据改善方案实施主动提升实现主动计划、主动清理、主动检查、主动提升工具：岗位人员日清日高管理模型岗位工作模块各工作板块日事内容日事计划表品质宣传管理样品品质管理进料品质管理制程品质管理1.

46、2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. (1)列明当日事项(2)排出优先级别(3)定下执行时间(4)清楚作业流程(5)明确完成标准(6)定下自检时间(7)做好呈报工作工具：岗位人员日事规划工作模型日事计划表执行与自检呈报日清结果工作内容1工作内容2工作内容3执行标准1执行标准2执行标准3呈报对象呈报文件呈报时间作业时效作业质量工作不足日清自检分析原因提升方案工作不足1工作不足2工作不足3原因1原因2原因3方案1方案2方案3工具：日清自检工作模型工具：日高提升工作模型填写日事清单执行日清标准自我检查提升日清日高循环向人力资源部领取“日事单”根据部门工作

47、目标填写所在岗位“日事计划表”将前一个工作日完成的工作纳入“日事计划表”按照执行标准进行作业自我监督和调整，积极配合上级的指导接受上级下达的作业纠正措施进行日清，并填写“日清自检表”根据日清结果，发现问题、评估不足根据“自我提升方案”实施主动改善自我激励，进入日清日高循环工具：日清日高工作法的执行步骤9、赢得时间的一些技巧每天早晨比规定时间早15分钟或半个小时开始工作，而且有时间在全天工作正式开始前，好好计划一下。 管制你的电话：在拿起电话前，先准备好每件要用的东西，如纸、笔、姓名、号码及预定话题、资料等。开会时间最好选择在午餐或下班以前，这样你就会惊奇地发现：这段时间每个人都会很快地做出决定

48、。当你遇到一个健谈的人来访，最好站着接待他。沉思：每天花片刻时间思索一下你的工作，可寻求出各种增进工作的方法及满意的灵感，让你受益匪浅。开始做一件工作前，应先准备好，把所有需要的资料报告放在桌上，这样将免得你为寻找遗忘的东西浪费时间。利用电话、电报、信件和像口述机一类的装备，以节省时间。把最困难的事搁在工作效率最高的时候做，例行公事，应在精神较差的时候处理。养成将构想、概念、凭据及资料存放在档案里的习惯。（二）组织调整 良好的沟通促使每个团队按计划执行任务，保证重要项目得到优先的执行。合理的组织结构及职位设计能保证中层执行者迅速地发现，并解决问题。四 、提升中层执行力的方法 执行是中层人员的本

49、职工作，中层人员的执行是指把上级领导乃至部门主管的工作意图、决策亲自实施并带领下一级（基层）人员实施的过程，中层人员执行的特点是一方面要不折不扣地贯彻上级意图和指令，另一方面还要指导下属，因此，中层人员提升自己的执行力是必要的，同时，提升自己的执行的方法也是必不可少的。（一）执行与中层的关系1、参与上层的有关决策2、服从上级指令3、指导并帮助基层完成任务4、及时向领导层反馈执行情况5、制定切实可行的执行措施6、贯彻落实上层决策和目标计划 7、顾全大局，避免本位主义和其他错误行为（二）把一切事情都做的完美 无论从事什么工作，都应该精通它。让这句话成为中层执行者的座右铭吧！下决心掌握自己工作领域的

50、所有知识和能力，使自己变得比他人更精通。 （三）不要让环境声势左右自己的脚步 中层执行者的一天充满了电话、会议、解决问题、做决定的要求、恼人的推销员、紧急情况、员工要求、投诉、咨询管理层、解决争议以及其他各种事务，这些事务似乎都干扰了你的工作。（四）事外想事，事内干事 所谓事内干事，就是首先要把自己负责的事情管好，干出业绩来。所谓事外想事，是指手里干事时，别忘了眼睛要盯着全局，尽量从老板的角度考虑问题，提出见解。这样，你就自然与众不同。（五）及时行动，绝不拖延什么事一旦决定，马上付诸实施是他们共同的本质。做事拖延的员工绝不是称职的中层执行者，对付惰性最好的办法就是根本不让惰性出现，千万不能让自

51、己拉开和惰性开仗的架势。五、提高中层的用人艺术 说到底，不管是高层领导还是中层执行者，其执行艺术不管如何高明。其本质都落实到用人管人上，用对人，开展工作便得心应手；用错人，执行起来便处处掣肘，把人管顺了，士气高昂；把人管窜了，情绪低落。因此、用人之适是中层执行者必须娴熟于心的基本功。（一）挑选人才的标准 中层执行者对选才用人必须根据一定的标准进行。所谓选才用人的标准，就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则。其具体内容简而言之，就是德才兼备。（二）因人而异，量才适用 下列的方法就是这方面用人的经验 : 性格刚强却粗心的人，不能深入细致的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨

52、细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。性格倔强的人，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立法制。性格坚定又有点韧劲的人，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻。 但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。 （三）用人不疑 两千多年前齐国管仲把用人之道，概括为四个字，即：知、用、任、信。这对今天仍有指导意义。不知人，谈不上善任；不善任，知人也就没意义了。善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高的效能。为什么要善任呢？中层执行者必须借用别人的能力来

53、完成自己的目标。因为领导者不是万能的，与人类博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。中层执行者如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。到头来，既害了事业，又害了自己。（四）搭配用人1、有利于发挥人才的集体能量 搭配用人，指中层执行者在使用人才时，应重视人才的合理搭配。使组织内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构，相互切磋、相互启发、优势互补、互相激励，产生一种较强的“亲和力”。2、男女搭配 办公室内若有异性存在，就可缓解紧张，调节情绪；也可成为人际关系的润滑剂，对矛盾产生缓冲作用。3、优化年龄结构（1）优化年龄结构（2）要

54、善于使用年轻人 （3）善用老下属4、优化“素质结构” 由于生活环境差异，自然形成了性格、素质的独特性。有的办事迅速，敏捷；有的沉着冷静，勤于思考； 有的感情内向，做事精细，耐力持久等。而“班子人员”如是同一性格、素质的人，中层执行者一定要具备“帅才”的气质，特别善于决策和组织，其他副手要具有“将才”气质，有很强的“执行型”而独当一面，才能形成最佳搭档。六、提高中层执行的激励艺术 激励是中层执行人员工作的基本方法，它能激发员工的热情，调动员工的积极性，形成竞争氛围，导向既定执行目标，它是执行者开展执行工作的重要杠杆和手段。（一）有理、有力、有节的成功激励 企业要想保持长久的生命力，中层执行者的计

55、划要真正得到执行，也要与制度紧密结合，必须建立一套完善的奖惩制度，并坚定不移地执行下去。在进行奖励和惩罚的时候不能有两个标准，否则他将不知所从，只能有一个原则公平。（二）责任激发员工的工作热情 怎样激励下属以完成工作目标，就成为每一位中层执行者必须掌握的一项领导艺术。1、设置有难度的具体目标 2、让下属对目标高度承诺 要想让员工一直忠于目标要注意三点：一是工作的难度要合理。二是让激励对象自己参与目标计划的制定。三是把目标公布于众。3、关键时为下属鼓劲打气（三）让员工“快乐工作” 中层管理者实行奖励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。（四）惩罚“甜枣后的巴掌” 执行是一门艺术，中层执行者在运用各种激励手段对员工进行奖励的同时，也不能忽视惩罚的作用，在这场博弈中，既要有“胡萝卜”的奖励，又不能忘了“大棒”的警