人力资源规划培训资料大全

1、人力资源规划培训资料大全授课内容的脉络123假设前提如何设计制度保障机构设置有效岗位职责明确助师侧重2人力资源规划相关内容人力资源规划 广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务方案(业务方案是总体规划的展开和具体化)狭义:人员需求补充规划按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中与企业其他规划的关系服从于企业开展战略规划在企业规划中起决定作用人力资源规划是人力资源管理活动的纽带具有先导性和战略性,实施中可调整,指导HRM人力资源规划的内容开展战略、组织人事、制度建设、员工开发助师P143师级P173人力资源规划流程图 外部环境经济、法律、人口等经营战略产品组合、战略重点等组织环境组织结构

2、、管理机制等HR现状素质结构、员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划，人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评价、反响调查分析预测供需实施评估制定规章4人力资源供需分析程序调查分析供给分析需求分析内部供给内供预测外部供给外供预测需求预测需:数质层结供:数质层结规划制定实施平衡助师P1425企业人员需求分析人员需求预测考虑的主要因素(解释变量)业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质量或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变化;财务约束需求预测的方法集体预测(德尔菲法,具有主观性、程序化特点)回归分析(最简单的方法是趋势回归)劳动定额(N=W/q(1+R)换算

3、比例计算模拟任务总量定额标准生产率变动系数师级P306企业人员供给分析:内部HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给确定内部供给量需考虑的因素自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等)内部流动(晋升、降职、平调)常用预测方法HR信息库法(针对企业不同人员,大致有两类:技能清单-非管理人员,管理能力清单-管理人员)管理人员接替图表法马尔可夫模型法师级P287企业人员供给分析:外部影响企业外部人力资源供给的主要因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的主要渠道易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕业生难预测:失业人员,流动人员师级P308企业人员

4、供需平衡分析供求完全平衡极少见,甚至于不可能供不应求的对策供大于求的对策不平衡最大可能是结构不平衡师级P339企业人员方案的制定人力资源规划的步骤收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政策;不断完善 如何编制企业人员方案(补员方案)确定方案期内员工总人数确定方案期内员工补充需要量(人员净需求)净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数不同的部门采用不同的方法 助师P14110人力资源净需求表部门第1年第2年第3年第4年第5年需求年初HR需求量年内需求增加年末总需求12020140140-140140-20120120-120120-120内部供给年初拥有量实际招聘人数人员损耗年底拥有人数

5、120520105140527118140-28112120-19101120-17103净需求不足或有余新进人员损耗该年HR净需求-35338-22628-8210-19423-1732011假设前提局部所讲内容组织机构的设置与调整组织机构的设置组织机构的调整分析劳动组织组织岗位信息的采集与处理组织信息的采集与处理岗位信息的采集岗位设计12组织的概念分类对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、价值形态的组织正式组织是两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)助师P135师级P813组织结构的概念组织机构(P8)-构成组

6、织的具有各种功能的单元体组织结构-构成组织的各个局部之间的分工合作组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现师级P114组织设计的步骤及其原那么组织设计的步骤按方案任务和目标要求，建立适宜的组织机构按业务性质进行分工，确定各部门职责范围按所负责任给各部门、人员相应的权力明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道配备和使用适合工作要求的人员组织设计的根本要求具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效；灵活组织设计的原那么目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度助师P13515常见的组织结构的类型直线制集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用

7、范围直线职能制以直线制结构为根底；特点有2；集权与分权相结合；适用范围广泛；存在的问题有2事业部制又称分权制结构由直线职能制演变而成；遵循的总原那么；事业部在经营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围矩阵制为完成临时任务；最大特点双道命令；优缺点职能制子公司和分公司子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人师级P116影响组织结构设计的因素信息沟通(有六项具体要求)技术特点(包括技术复杂程度和稳定性)经营战略(P11)钱德勒著名结论:组织结构服从战略增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构;纵向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构动态关系:战略前导性和结构滞后性管理体制企业规模规模小:直

8、线,直线职能,矩阵;规模大:事业部环境变化稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部师级P517部门结构的组合原那么及选择部门结构模式直线、直线职能、事业部、模拟分权、矩阵部门组合原那么设计部门结构原那么以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、直线职能制、矩阵结构等以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制以关系为中心：本质是其它原那么的综合应用，一般不采用部门结构的选择考虑因素:规模,工作性质,环境,技术,员工素质效劳和后勤部门设计需注意的问题( P9)师级P718企业组织机构的调整与分析组织结构变革的根本程序调查分析 提出方案 指导实施调查：反映组织结构的主要资料工作岗位说明书,组织体系图,

9、管理业务流程图分析现状分析:需增加哪些职能?哪些是关键性职能?各种职能的性质及类型?决策分析:哪些决策要做?何种类型的决策?由谁来做?涉及哪些部门?关系分析:与哪些单位和个人发生联系?需别人给予哪些配合和效劳?应为他人提供什么效劳?师级P919企业劳动组织劳动组织从范围上的分类:社会的、企业的企业劳动组织的任务 P20企业劳动组织的内容劳动分工与人员配备(分工原那么3，如何操作)劳动组织的形式(作业组、生产班组、工段等)劳动力的构成(构成特点:脑力比例升,熟练工升)工作时间和轮班制的组织 工作地的组织(范围内人、工具、对象的优化)操作合理化(根本要求:消除无效劳动,提高工效)劳动定员和劳动定额

10、的管理师级P1920劳动定员管理概念:一定条件下各类人员数量与质量界限范围:以常年性生产、工作岗位为对象,正常生产经营所需要的各类人员,包括辅助人员定员范围与用工形式无关,依据开展需要劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。定员水平就是各类人员数量的上下宽紧程度作用(5项,P24)原那么(5项,P25)师级P2421劳动定额管理概念:预先规定的活劳动消耗量的标准根本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反比表现形式:根本表现形式看管定额和效劳定额劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件作用(概括为组织生产和组织分配,具体表现为3)种类:现行定额、方案定额、不变定额、设计定额劳动定员定额标准的分

11、类和内容 P28定员标准的形式：单位用工标准和效劳比例标准定员定额标准应适时修订师级P2622组织信息采集的阶段与步骤调研准备阶段初步情况分析(是调研过程中最艰难的一步)非正式调研确定调研目标正式调研阶段(是最主要、最关键的阶段)决定采集信息资料的来源和方法信息资料：原始资料、次级资料设计调查表格和抽样方法现场实地调查结果处理阶段整理分析调查资料常用描述性分析、因果分析、预测性分析写出调研报告助师P12723组织信息采集的要求和类型组织信息采集的具体要求准确、系统、针对、及时、适用、经济 组织信息调查研究的四种类型探索性、描述性、因果关系、预测性助师P12924组织信息采集的方法询问法根本操作

12、：先拟定调研提纲，然后向被调查者询问想调查的问题根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分为：当面调查(面谈法)， 调查，会议调查，邮寄调查，问卷调查观察法优点：真实；可信缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件分类：直接观察法第一手资料：行为记录法-需借助一定的仪器、设备和工具(与P160区别)助师P13025组织信息的处理组织信息处理的要求 及时、准确、适用、经济与P129相比，少针对性、系统性组织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出组织信息加工,包括:信息的分类、排序、计算、比较、选择等,是信息处理的根本内容助师P13226组织信息的分析信息分析的具体方法方法

13、很多:专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)SWOT：S优势、W劣势、O时机、T威胁信息分析后还需分类,以提高利用率特殊情报提供给高层决策者；战略信息中层管理者；战术信息针对一线的员工对信息进行评级的标准:信息源的可靠性和资料本身的可靠性助师P13327工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现岗位分析的首要任务是收集有关该组织的资料,收集待分析的岗位与前后岗位有关的资料岗位信息收集的内容:6W1H(P159)岗位信息收集的方法调查法、座谈法、现场观察外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位较适合用观察法助师P13728工作岗位分析工作岗位

14、分析的概念(P23)工作岗位分析的作用(P23)人力资源管理的基石工作岗位分析的研究任务(结合P23)岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环境等内容岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资格条件，如知识、能力、经验、体力等工作岗位分析的主要内容(职位说明书内容)名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析师级P1229岗位设计岗位设计的要求(P139)岗位设计前提是对岗位的分析;岗位分析结果(工作说明书,岗位标准)必须以良好的岗位设计为根底岗位设计以及再设计的内容扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务.具体措施：工作扩大化(横向和纵向),工作多样化工作

15、满负荷工作环境的优化岗位工作设计是能否鼓励员工(外在报酬、内在报酬)努力工作的关键环节岗位工作设计的根本方法：科学管理原理、工作丰富化和扩大化助师P139师级P1430岗位设置岗位设置的原那么由该组织的总任务来决定的“因事设岗是设置岗位的根本原那么。岗位是以“事为中心而设置的设置岗位时，应考虑的因素数量最低有效配合积极效应经济系统等助师P140师级P1531人力资源管理制度的制定企业制度标准的类型企业根本制度(企业的宪法,带有根本性质)管理制度(仅次于根本制度,约束集体行为)技术标准业务标准个人行为标准(层次最低,约束范围最宽)制定人力资源管理制度的根本要求(6方面)制度化管理常称官僚制等,由

16、韦伯提出制度化管理的主要特征(6点)制度化管理的优越性(3点)师级P3532人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的工程构成工资，社会保险费及相关基金，其他工程编制费用预算的根本依据：政策和法规工资工程的预算，先应进行三项分析检查最低工资标准；物价指数；工资指导线企业如何编制工资年度预算表在三项分析根底上，按工资总额的工程逐一进行检查、测算和汇总人力资源管理部门费用预算与执行的原那么分头预算，总体控制，个案执行助师P145师级P3833人力资源管理本钱核算人力资源管理本钱由人力资源原始本钱和重置本钱构成相关概念原始本钱，重置本钱；直接本钱，间接本钱；可控本钱，不可控本钱；实际本钱，标准本钱人

17、力资源原始本钱核算的主要工程(P149图)人力资源重置本钱核算的主要工程(P149图)企业可根据需要规定本企业的本钱核算方法制订标准本钱的依据-历史本钱标准本钱的构成:获得;开发;重置助师P14834THANKS FOR YOUR TIME35继任卡销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理黑41岁2朱仁明市场部经理绿36岁3陈晓东销售助理绿45岁紧急周志新销售部经理黑红：立即升；黑：随时升；绿：1-3年升；黄：3-5年升36人员替补图销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理黑 市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理黑 销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理黑 37人员接替方案A B升入本层人数外招人数升入上层人数自然减员人数(提升受阻人数)A:现有人数;B:可提升的人员假定本年年初人数=上年年末人数A年末人数=A年初人数+外招人数+升入本层人数-升入上层人数-自然减员人数,与B无关B年末人数=B年初人数-升入上层人数B=升入上层人数+提升受阻人数38人员接替方案37 28118 8115 1529 23207