如何让你培训更有效

1、如何让你培训更有效当下企业培训评估的痛点培训的有效性和针对性是我们关注的永恒的话题，而且这个话题是我们老板和业务部门逼着我们交答卷的，可是现柯氏四级有更新的版本，我们有更多的行为转化，但是在真正实践过程中，价值的显性量化还是非常地牵强，无论是ROI和ROE的方式。那即使业务有提升了，这个数据是不是由于培训自身带来的呢，这是我们一个共性的问题。另外一个就是知与行之间的，我们发现可能在评估的时候一二级，百分之八九十的人都站在这边，信心满满，到三级行为改变的人，可能百分之八九十的企业目前还面临很多的困境，我们究竟如何衡量学员回到实际工作岗位中，他真正发生的行为转变。所以，面对这几个培训评估中我们共性

2、面临的痛点，我们的思考我们的理念，我总结了几条。投资回报率ROI是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。净资产收益率ROE又称股东权益报酬率/权益报酬率，指标值越高，说明投资带来的收益越高。理念1：培训评估覆盖培训全流程-1第一个理念，培训评估应该从我们的培训需求阶段就开始，并且要覆盖在培训的全流程。大家更多接触的可能是基于结果的，柯氏四级评估，这里可能也会借鉴ADDIE的流程等等，那么同时还有一套像CIPP关于培训的过程的，那么究竟我们评估是关注过程还是关注结果？我们在实际这几年的过程中感觉到应该既关注过程也关注结果，所以我们构建了一个RPIO的培训管理体系，具体来

3、看，我们把它放大到公司的全年的培训,我们重点要提的一个是评估管理，一个是过程管控。ADDIE五个字母分别表示：Analysis分析、Design设计、Develop开发、Implement实施、Evaluate评价。 CIPP评估模型由四项评估活动的首个字母组成：、1背景评估，2、输入评估，3、过程评估4、成果评估。简称CIPP评估模型。理念1：培训评估覆盖培训全流程-2评估管理是各阶段是交付成果的质量，而过程管控，我们其实关注的是你这些流程标准过程是否标准。一个是质量保证，一个是质量控制，通过整体，从公司层面、从部门层面、从工程层面大的RPIO和小的RPIO的不同的循环往复来保证我们的培训实

4、效的精进。第二个理念可以从组织、部门和工程三个层面来展开，我们的理念也是一种探索，把它扩展到，把它的关注蒂娜扩展到组织的层面，扩展到业务单元的层面，并且贯穿到年度培训方案，从需求收集开始到整体培训的产出，这个是一个突破性的尝试。理念2：培训评估可从组织、部门、工程三个层面展开第三个理念培训评估的主要对象在工程的不同阶段各自有侧重，大家一提到评估可能会想到评估对象是谁，学员。大家一想到是评学员，大家还会想到是老板评我们，业务单元评我们，这个我们就会很被动。因为我们大家都知道做好一个培训工程也好，做好公司整体人才培养工作也好，怎么会单单一个培训部门可以承担的呢，你们肩膀有这么宽吗，所以我们一定要想

5、方设法让业务部门将学员和我们紧密地捆绑在一起，所以在工程不同阶段，比方说需求阶段，那么我们就要向业务部门他的需求是否是我们培训可以解决的问题，是否吻合公司当前的战略，是否和他的业务单元当前的重点工作想匹配，他的KSA，他的基于任务导向这些工作流程的标准是否梳理得清楚，如果不清楚我们后面又怎样保证，何谈评估，所以这是一个思路的转变。“KSA分析具体指知识(Knowledge)、技能(Skill)和态度(Attitude)三项内容。理念3：培训评估的主要对象在工程不同阶段各有侧重第四，培训评估要考虑自身本钱的投入与实效，培训评估大家都知道我们在企业中做任何事情资源都是有限的，都是有本钱的，这里有两

6、个地方，我认为要考虑，第一培训评估的本钱：我们一定不能为评估而评估，一定要考虑本钱的合理，比方我们花了非常大的精力去剔除财务报表都有哪一些是我们由我们培训带来的价值，后来我们发现没有行业对标数据，就算有对标数据，你的行业、你的公司跟它是一样的吗？所以在实操过程中会有很多很多的问题，所以我们尽可能通过一些培训把我们培训评估过程中的工具化的模板，这个系统化、自动化、标准化，并且通过这种信息化的手段能够帮助我们达成最终培训评估的目的，这是大家必须考虑的实效问题。理念4：培训评估要考虑自身本钱投入与时效这个事我们建立的RPIO培训全流程体系的一个概览，这个体系既基于我们对于柯氏这样的基于结果的评估模型

7、，也基于这种过程评估的模型，同时借鉴了培训ADDIE工程管理流程，从这个组织整体到业务单元，一直到培训工程ODP三个层面分层级地来构建我们的培训全流程评估管理体系，贯穿始终的使我们的评估管理和质量管理。在这里我要特别提到的是参与评估的角色与职责，这里面有两个角色，谁是评估者，谁是被评估者。我们具体结合到中国移动的情况，我们作为集团级的培训工程的一个实施的业务单元，我们可能有这样的六类角色，包括其推出需求的需求方业务部门，还有单独针对这个培训工程业务监控人需求方，涵盖我们培训部门的讲师、包括学员的上级，这样六类角色，但是在实际操作过程中，还多了一个来自个个省公司的对接人员，所以我们有七类角色，这

8、里面每个环节都会有他的评估者是谁，被评估者又是谁，他可能会有多个评估者，甚至一个角色他既是评估者也是被评估者。 我们具体来看看怎样开展评估。ODP有多种含义，Open Directory Project,即开放式分类目录搜索系统，是目前网上最大的人工编制的分类检索系统；RPIO培训全流程评估管理体系概览现在我们是通过对课程内容、师资和培训相关的支撑这三大主要方面做这种满意度的评估，这里面不同的模块，它不是平均用力的，比方说课程师资和培训的组织是我们这里面权重比较高的，也就是说比方100分，这里面可能要到达80分，这肯定不是平均用力的，对于学员考核我们是一个方向，我们在实践中我们也需要考核学员。

9、我们设计了很多互动环节，设计很多教学方法策略的应用，是为了加强课程和他回到实际工作岗位过程中与工作实际情境的连接，帮助他更好地转化，同时也涉及到很多方式来帮助，比方说我们引导的方式来帮助他提升他们学员的参与度，所以我们对学员的考核，比方说我们的考勤，我们分组的排名啊、会有积分，这个积分我们建立学员档案，这一块我们并不是所有的工程都做到这个份上，也会分重点的工程，我们会做到很细的给学员做到积分。好，那产出阶段。如何开展评估？产出阶段，评估的方式会用得比较多，首先是对于他学习或者是第二层，柯氏四级所谓的第二层，他的一个评估的情况我们会已经固化在我们这种评估的系统，并且我们现在已经做到了二级评估的百

10、分之覆盖，全部工程。而且比说用考试的方式还是用这种小组汇报的方式，还是用写学习总结的方式，这些都由业务部门在订培训目标，就必须在他提交方案的时候协助我们一起完成，否那么我们系统里已经固化到不完成这一步，他们帮助你把这个题目出来，可能他就过不去，所以这就是系统的力量。如何开展评估？培训效果四度模型，也是针对我们培训的内容的效果，我们从战略相关度、知识前瞻度、业务紧迫度和工作指导度四个层面来评估我们这个培训对学员，这里面有一个根本的前提假设，因为我们是集团层面的培训机构企业大学，那么在中国移动各省级，他们会负责他们省一级的比方说地市级，包括他们的相关人员的培训，包括一般业务技术人员的培训，我们认为

11、在集团层面的培训应该是跟集团战略最高度相关的，应该是具有一定的知识和前瞻度的，才可以到达我们集团层面来做培训，所以这个也是我们会涉及不同的题目和表单并且固化在我们的培训评估的系统里。如何开展评估？现在我们的理念，培训效果客户说了算！对于我们来说客户是谁，学员领导。学员领导代表着业务单元，所以我们实际上是采用一种是集学员的培训上级，在培训后1-3个月的时间发放一个统一的能力习得问卷，就是通过比照你在培训前和培训后对此事培训主要的知识点、技能点，你的前后的叫程度的比照，同时也会考量这次培训在这个知识点上，学员、学员领导认为对你的工作实际的价值来呈现我们什么。三级评估，他在学员上的改变，这里特别需要

12、说明与其同时我们还在做一件事。我们还会在问卷里面有题目问我们的学员，你的上级是不是提供了足够的支持让你到部门里去应用你的知识，这就是通过评估这样一个方式实际不是为了评估，实际是我们通过这种方式来提醒我们的业务部门通过监督、强化、促进学员真正回到他的岗位中能够把所学应用到他的事情，所以这是三级评估，我们认为非常有价值的一个点。如何开展评估？这里面要非常非常强调的就是培训的本钱的问题，我们通过这种信息化，现在我们已经把我们的问卷从我们系统里通过系统自动地，比方这工程结束一个月给学员按照时间点发放问卷，这样会省去很多人工，同时让学员在一个月之后你不由地回想起这次培训我学习的内容，帮助他去转化。如何开

13、展评估？这是我们一些自动化数据分析工具，通过这些自动化分析工具我们可以呈现出很多显性化的图表数据分析，最终我们会通过这种报告的形式呈现给我们培训相关、利益相关方，这是非常非常重要。 如何开展评估？做培训我们真的需要像产品一样去经营，那怎样搅动我们所有利益相关方能够成认我们培训的价值，非常好的方式，我们每一年都会在年末的时候开始实施我们全年的培训、整体的培训评估，随着工程的进程完成。这个报揭发送给谁，我们的集团大总裁，主管副总裁，我们的人力部的老总、各个业务单元的老总，那么针对这些重点专项的报告，我们也会针对这个工程的主要利益相关方提供相关的报告，报告目的不是为了评估你做得哪好哪不好，那是为什么？第一，他发现移动学院非常专业，能够出来这么专业的东西，比自己公司不差；第