财务管理模式案例分析

1、财务管理体制模式案例财务管理体制模式案例 集权：重邮信科集团集权：重邮信科集团 分权：湖南华凌钢铁集团分权：湖南华凌钢铁集团 集权与分权相结合：南方中药港集权与分权相结合：南方中药港重庆重邮信科（集团）股份有限公司简介重庆重邮信科（集团）股份有限公司简介 重庆重邮信科股份有限公司成立于重庆重邮信科股份有限公司成立于20002000年年9 9月，月，20072007年年2 2月更名为重庆重月更名为重庆重邮信科（集团）股份有限公司（简称邮信科（集团）股份有限公司（简称“重邮信科重邮信科”）。重邮信科是一家集信息）。重邮信科是一家集信息技术产品的研究开发和产业化、通信工程的勘察设计、施工建设、监理咨

2、询等技术产品的研究开发和产业化、通信工程的勘察设计、施工建设、监理咨询等服务为一体的高科技企业集团。服务为一体的高科技企业集团。 公司以第三代移动通信终端为战略重点，不断推出具有自主知识产权的公司以第三代移动通信终端为战略重点，不断推出具有自主知识产权的TDTDSCDMASCDMA终端核心技术和产品，努力推进科技成果创新并实施产业化，力争终端核心技术和产品，努力推进科技成果创新并实施产业化，力争成为国内乃至国际上有特色的高科技公司。成为国内乃至国际上有特色的高科技公司。 重邮信科是我国第三代移动通信技术标准研究和终端研发的先行者。首批重邮信科是我国第三代移动通信技术标准研究和终端研发的先行者。

3、首批参与我国参与我国TD-SCDMATD-SCDMA标准的制定工作；标准的制定工作；20032003年独立自主研制出世界第一款年独立自主研制出世界第一款TD-TD-SCDMASCDMA（TSMTSM）手机，）手机，20052005年成功研制出世界上第一颗采用年成功研制出世界上第一颗采用0.130.13微米工艺设计、微米工艺设计、具有自主知识产权的具有自主知识产权的TD-SCDMATD-SCDMA手机核心芯片手机核心芯片“通芯一号通芯一号”，标志着中国，标志着中国3G3G通信核心芯片关键技术达到世界领先水平。通信核心芯片关键技术达到世界领先水平。20062006年，重邮信科致力于推进年，重邮信科

4、致力于推进TD-SCDMATD-SCDMA终端核心技术产业化工作，打造了较为完善的以手机基带芯片为核终端核心技术产业化工作，打造了较为完善的以手机基带芯片为核心的心的TD-SCDMATD-SCDMA终端产品产业链。终端产品产业链。20072007年年“通芯一号通芯一号”商用芯片实现了小规模商用芯片实现了小规模量产，产业化工作初显成效。量产，产业化工作初显成效。20082008年，重邮信科自主研发的年，重邮信科自主研发的TD-HSDPATD-HSDPA上网卡上网卡喜获国家工信部入网许可证，相关产品和方案成功中标中移动集采，并服务奥喜获国家工信部入网许可证，相关产品和方案成功中标中移动集采，并服务

5、奥运会。运会。集权型财务管理模式集权型财务管理模式重庆重邮信科集团重庆重邮信科集团重邮信科一直致力于重邮信科一直致力于TD-SCDMATD-SCDMA终端核心技术的开发和产业化工作，全面掌终端核心技术的开发和产业化工作，全面掌握了握了TD-SCDMATD-SCDMA终端核心技术。目前，基于重邮信科自主研发的终端核心技术。目前，基于重邮信科自主研发的“通芯一号通芯一号”系列商用芯片和终端解决方案而推出的系列商用芯片和终端解决方案而推出的TD-SCDMATD-SCDMA手机、无线模块、以及手机、无线模块、以及HSDPAHSDPA上网卡等终端产品在业内处于领先水平，为我国上网卡等终端产品在业内处于领

6、先水平，为我国TD-SCDMATD-SCDMA产业的发产业的发展做出重要的贡献。展做出重要的贡献。 同时，重邮信科在通信服务方面也拥有自己的核心竞争优势。自同时，重邮信科在通信服务方面也拥有自己的核心竞争优势。自19931993年以年以来，在全国大部分省区以及东南亚、中东等地区开展了大量的通信工程建来，在全国大部分省区以及东南亚、中东等地区开展了大量的通信工程建设、勘察设计、工程监理、技术支持等工作，创造了良好的经济效益和社设、勘察设计、工程监理、技术支持等工作，创造了良好的经济效益和社会效益，树立了通信服务品牌，为我国通信事业的发展做出了积极贡献。会效益，树立了通信服务品牌，为我国通信事业的

7、发展做出了积极贡献。重庆重邮信科通信技术有限公司重庆重邮信科通信技术有限公司 重庆信科设计有限公司重庆信科设计有限公司 重庆信科通信工程有限公司重庆信科通信工程有限公司 重庆信科通信建设监理咨询有限公司重庆信科通信建设监理咨询有限公司 重庆奔吉通信技术有限公司重庆奔吉通信技术有限公司 集权型财务管理模式集权型财务管理模式财务组织结构：除因对东电公财务组织结构：除因对东电公司相对控股，东电公司单独设司相对控股，东电公司单独设置财务部外，其它绝对控股的置财务部外，其它绝对控股的子公司没有单独设置财务部，子公司没有单独设置财务部，由集团母公司财务部代为进行由集团母公司财务部代为进行财务核算和管理。集

8、团公司财财务核算和管理。集团公司财务部面向集团全面履行财务部务部面向集团全面履行财务部的各项职能，同时承担各子公的各项职能，同时承担各子公司财务部的工作。集团公司财司财务部的工作。集团公司财务部、各子公司财务部实行一务部、各子公司财务部实行一套人马，多块牌子，分工负责、套人马，多块牌子，分工负责、集中办公的管理。财务人员由集中办公的管理。财务人员由集团母公司统一聘用、考核管集团母公司统一聘用、考核管理，由集团母公司领导。理，由集团母公司领导。管理体制内涵管理体制内涵信科集团财务组织结构信科集团财务组织结构集权型财务管理模式集权型财务管理模式财务人员配备财务人员配备集团公司财务部在承担各子公司财

9、务核算和财务管理工作的基础上，明确只集团公司财务部在承担各子公司财务核算和财务管理工作的基础上，明确只在集团母公司设置财务部，各子公司不单独设置财务部，财务部人员全部由在集团母公司设置财务部，各子公司不单独设置财务部，财务部人员全部由集团母公司聘用，不在子公司领取任何薪酬。集团母公司聘用，不在子公司领取任何薪酬。集团母公司财务部设置财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财集团母公司财务部设置财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能，他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上务监督的双重职能，他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，

10、他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。总经理提名并报董事会批准。设置财务部经理，负责财务部人员的日常管理考核、会计核算的审核、财务设置财务部经理，负责财务部人员的日常管理考核、会计核算的审核、财务分析的汇总提炼、负责与子公司总经理沟通财务方面的问题以及财务部对外分析的汇总提炼、负责与子公司总经理沟通财务方面的问题以及财务部对外联系工作。财务部经理对财务总监负责，财务部

11、其他人员对财务经理负责。联系工作。财务部经理对财务总监负责，财务部其他人员对财务经理负责。 财权安排财权安排 董事会董事会总经理总经理集团财务部这三个层级都是行使财权的主体。集团财务部这三个层级都是行使财权的主体。董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。收益分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥

12、权和管理权。限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。集团公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的集团公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。各子公司可以制定各项与日常经营相关的财务管理制度，但日常财务管理权。各子公司可以制定各项与日常经营相关的财务管理制度，但必须报集团相关部门审核，最后报董事长签批，由集团财务部执行。必须报集团相关部门审核，最后报董事长签批，由集团财务部执行。资金管理方面：资金管理方面：1 1）统一管理子公司的银行账户）统一管理子公司的银行账户2 2）调剂集团内的资金余缺）调剂集团内的资金余缺3 3

13、）核定子公司对外付款的定额）核定子公司对外付款的定额4 4）主持集团内部往来结算管理，）主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理组织集团流动资金管理5 5）控制全集团流动资金存量和）控制全集团流动资金存量和应收账款总量应收账款总量实施措施实施措施集团从资金管理、预算控制、财务制度控制、财务信息控制、税费集中统一征缴集团从资金管理、预算控制、财务制度控制、财务信息控制、税费集中统一征缴五方面进行集权管理。五方面进行集权管理。资金管理图集权型财务管理模式集权型财务管理模式预算控制方面，企业集团分别在成本费用、投资、现金流量三个方面实行了预算控制方面，企业集团分别在成本费用、投资、现金流量三个

14、方面实行了预算。预算。1 1）成本费用预算：加强工程项目管理，完善工程项目成本预算；编制管理费）成本费用预算：加强工程项目管理，完善工程项目成本预算；编制管理费用、营业费用和研发费用的预算。用、营业费用和研发费用的预算。2 2）投资预算：集团内各成员每年年初要根据企业业务量的大小、新业务的拓）投资预算：集团内各成员每年年初要根据企业业务量的大小、新业务的拓展情况、研发项目的开发进度提出固定资产的购建计划，报董事会审议通过。展情况、研发项目的开发进度提出固定资产的购建计划，报董事会审议通过。根据市场的需要，结合企业的研发力量，研发项目管理部提出新的开发项目。根据市场的需要，结合企业的研发力量，研

15、发项目管理部提出新的开发项目。制定开发计划时由技术部门、市场部门、财务部对项目进行可行性论证。开制定开发计划时由技术部门、市场部门、财务部对项目进行可行性论证。开发项目落实后制定项目开发计划，编制投资预算。发项目落实后制定项目开发计划，编制投资预算。3 3）现金流量预算：集团财务部每年年初根据成本费用、投资预算汇总集团的）现金流量预算：集团财务部每年年初根据成本费用、投资预算汇总集团的现金流出总额，再汇总各公司的现金流入总额，计算出集团全年整个现金的现金流出总额，再汇总各公司的现金流入总额，计算出集团全年整个现金的盈余或短缺。每月月底各公司报次月现金流入量和现金的流出需求量，由财盈余或短缺。每

16、月月底各公司报次月现金流入量和现金的流出需求量，由财务部综合平衡整个集团的资金流动。务部综合平衡整个集团的资金流动。实施措施实施措施集权型财务管理模式集权型财务管理模式财务制度控制方面，建立健全企业内部各项财务规章制度，制定一系列的内财务制度控制方面，建立健全企业内部各项财务规章制度，制定一系列的内部财务制度来加强集权式的财务管理。为加强资产的管理，制定固定资产管部财务制度来加强集权式的财务管理。为加强资产的管理，制定固定资产管理的相关制度、低值易耗品管理的相关制度、无形资产管理的相关制度；为理的相关制度、低值易耗品管理的相关制度、无形资产管理的相关制度；为统一规范集团财务审批报销的流程，制定

17、财务报销审批相关制度；为统一对统一规范集团财务审批报销的流程，制定财务报销审批相关制度；为统一对子公司进行考核，应形成统一的考核办法。制定的各项管理制度在全集团下子公司进行考核，应形成统一的考核办法。制定的各项管理制度在全集团下发。集团财务部定期组织财务人员进行培训，使财务部全体人员熟练掌握集发。集团财务部定期组织财务人员进行培训，使财务部全体人员熟练掌握集团制订的各项财务管理制度，在日常工作中认真执行，确保集团财务控制制团制订的各项财务管理制度，在日常工作中认真执行，确保集团财务控制制度在集团成员企业得到有效的落实。此外集团内企业要采用一致的财务会计度在集团成员企业得到有效的落实。此外集团内

18、企业要采用一致的财务会计制度和会计处理方式，制定统一的会计核算办法，统一会计核算方式，保正制度和会计处理方式，制定统一的会计核算办法，统一会计核算方式，保正财务信息的一致性。财务信息的一致性。财务信息控制方面，规范财务信息报告制度，集团母公司从信息质量标准、财务信息控制方面，规范财务信息报告制度，集团母公司从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度，同时建立财务网络化管理，财务部每月对各子公司的作性的信息报告制度，同时建立财务网络化管理，财务部每月对各子公司的财务报表进行

19、分析汇总，形成财务分析表定期报告制度；在资金管理上，形财务报表进行分析汇总，形成财务分析表定期报告制度；在资金管理上，形成资金周报表制度。成资金周报表制度。税费集中统一征缴方面，分析研究国家的税法、费用征管规定；协调并处理税费集中统一征缴方面，分析研究国家的税法、费用征管规定；协调并处理好企业集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集中税费管理政策及好企业集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集中税费管理政策及税费筹划方案；统一对子公司各种税金、费用的计缴；制定全集团的年度纳税费筹划方案；统一对子公司各种税金、费用的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划与缴纳计划。税计划、费用计提

20、计划与缴纳计划。 实施措施实施措施集权型财务管理模式集权型财务管理模式实施效果：实施效果：保证集团资金的集中管理，强有力支持保证集团资金的集中管理，强有力支持3G3G研发研发交易费用，包括资金成本、人力成本、管理成本均产生了显著的降低。交易费用，包括资金成本、人力成本、管理成本均产生了显著的降低。降低集团税赋降低集团税赋保证财务信息及时传递，为领导决策提供可靠支持。保证财务信息及时传递，为领导决策提供可靠支持。集权型模式存在的潜在问题：集权型模式存在的潜在问题：没有充分发挥企业财务管理职能没有充分发挥企业财务管理职能现有模式不能解决研发资金短缺的根本问题现有模式不能解决研发资金短缺的根本问题内

21、部审计监督功能缺失内部审计监督功能缺失实施效果及存在问题实施效果及存在问题集权型财务管理模式集权型财务管理模式信科集团的发展战略需要：母公司的战略目标是掌握信科集团的发展战略需要：母公司的战略目标是掌握TD-SCDMATD-SCDMA移动终端核心技移动终端核心技术，成为我国术，成为我国TD-SCDMATD-SCDMA相关产品的主要提供商，在相关产品的主要提供商，在TD-SCDMATD-SCDMA领域中取得良好的领域中取得良好的业绩。掌握业绩。掌握TD-SCDMATD-SCDMA芯片关键技术并在领域内保持领先地位，必须加大研发力芯片关键技术并在领域内保持领先地位，必须加大研发力度、加快研发进程。

22、而高新技术企业具有投入大、不确定性大和附加价值高、度、加快研发进程。而高新技术企业具有投入大、不确定性大和附加价值高、利润高的财务特点要求企业集团在财务管理上必须集中全集团的力量来支持利润高的财务特点要求企业集团在财务管理上必须集中全集团的力量来支持3G3G研发。只有采用研发。只有采用“集权式集权式”财务管理模式，才能更好的实现集团资金的集中管财务管理模式，才能更好的实现集团资金的集中管理。理。信科集团发展阶段的需要：信科集团正处于发展的初期，在财务机构设置和制信科集团发展阶段的需要：信科集团正处于发展的初期，在财务机构设置和制度建设上正处于建设期。度建设上正处于建设期。3G3G研发正处于关键

23、时期，融资遇到一些困难，需要子研发正处于关键时期，融资遇到一些困难，需要子公司的资金支持；对子公司的管理没有形成完整的体系，各子公司还存在本位公司的资金支持；对子公司的管理没有形成完整的体系，各子公司还存在本位主义，追求自身利益最大化，没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有主义，追求自身利益最大化，没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有以以“集权式集权式”财务管理模式进行管理，才能保证企业顺利扩大规模、增强实力，财务管理模式进行管理，才能保证企业顺利扩大规模、增强实力，度过集团发展的初期阶段。度过集团发展的初期阶段。集权型财务管理模式集权型财务管理模式选择原因选择原因适应集团组织结构需

24、要：信科集团的组织结构是直线职能式（适应集团组织结构需要：信科集团的组织结构是直线职能式（U U型结构），集团型结构），集团母公司在保证对子公司直线指挥的前提下，设立职能机构和人员，作为直线领母公司在保证对子公司直线指挥的前提下，设立职能机构和人员，作为直线领导的参谋和助手，但职能机构和人员没有指挥权。导的参谋和助手，但职能机构和人员没有指挥权。企业文化促使采用集权式财务管理模式：集团企业的前身是两家分别从事通信企业文化促使采用集权式财务管理模式：集团企业的前身是两家分别从事通信建设设计和施工的校办企业，但是管理实行的是两块牌子，一套班子的管理模建设设计和施工的校办企业，但是管理实行的是两块牌

25、子，一套班子的管理模式。在企业集团成长过程中形成了自己独有的企业文化，财务集中办公，统一式。在企业集团成长过程中形成了自己独有的企业文化，财务集中办公，统一经营管理。集权型财务管理模式有利于顺利实施。经营管理。集权型财务管理模式有利于顺利实施。集团企业成员地理分布相邻、业务领域相似：集团母公司和子公司距离较近，集团企业成员地理分布相邻、业务领域相似：集团母公司和子公司距离较近，甚至有三家就在同一处办公。距离的相近使得集团能够比较方便的直接管理子甚至有三家就在同一处办公。距离的相近使得集团能够比较方便的直接管理子公司，彼此间的沟通比较及时，信息也比较畅通。集团企业成员中不管是设计、公司，彼此间的

26、沟通比较及时，信息也比较畅通。集团企业成员中不管是设计、工程还是监理公司因为都属于同一业务领域，集团统一对外联系，不仅能够节工程还是监理公司因为都属于同一业务领域，集团统一对外联系，不仅能够节约交易成本，还有利于树立企业品牌形象。约交易成本，还有利于树立企业品牌形象。此外，集团母公司管理水平较高以及有企业管理信息系统软件作为技术保障也此外，集团母公司管理水平较高以及有企业管理信息系统软件作为技术保障也保障了集权型财务管理模式便于在企业集团内推行。保障了集权型财务管理模式便于在企业集团内推行。 集权型财务管理模式大有集权型财务管理模式大有“独步天下独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团之势

27、。据统计，全球绝大多数大型集团（全球（全球500500强中的强中的80%80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。财务管理模式。 选择原因选择原因集权型财务管理模式集权型财务管理模式 湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)是1997年底由湖南三大钢铁企业一湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型企业集团，作为省属国有企业，由省国资委授权经营。 集团下辖湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、湖南衡阳钢管(集团)有限公司、长沙铜铝材有限公司、湖南华菱管线股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南华菱信息股份有限公司等

28、十余家直接或间接控股的子公司。分权型财务管理模式分权型财务管理模式湖南华凌钢铁湖南华凌钢铁基本情况基本情况在分层经营管理模式下，集团财务实行分散管理。集团公司对子公司行使股东权利，各子公司独立核算。母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心，集团母公司财务管理是集团财务管理模式最重要的环节。集团公司身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的

29、合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。分权型财务管理模式分权型财务管理模式集团财务管理模式设计方案集团财务管理模式设计方案财务管理组织架构财务管理组织架构分权型财务管理模式分权型财务管理模式集团财务中心各子公司财务部门车间或班组的核算室财务管理处投资管理处结算处会计核算处综合办公室三层式财务机构设置三层式财务机构设置(l)财务中心:由总裁直接抓，设12名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织

30、、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。(2)财务管理处:负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。这是财务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。(3)投资管理处:负责集团公司和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。(4)结算处:依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。(5)会计核算处:负责集团公司的费用核算，并指导各子公司

31、的会计基础工作等。(6)综合办公室:负责财务中心内勤及其他事务性工作，并负责各子公司会计人员资格认定及管理等工作。各部门职责各部门职责分权型财务管理模式分权型财务管理模式会计核算方面会计核算方面：由公司总部统一组织实施，按照总部和子公司各自的核算范围，各自在不同的会计核算软件中完成全部经济业务的会计核算。报表由各子公司进行编报，归后由总部进行汇总，集团税收由各子公司进行当地纳税。投资管理方面：投资管理方面：集团公司统一负责对子公司及对外的投资、以及子公司对孙公司及对外的投资。明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过。集团公司的每一次对外扩张、

32、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策财务部对每一次的资本运用制定出一套具体财务制度并实施落实。资金管理方面：资金管理方面：集团公司则一务负责集团资金计划，控制集团资金风险，集团公司是资本应运中心，子公司根据生产计划及固定资产投资计划，提出年度资金需求计划，集团财务审定后，利用集团优势，统一对外融资，筹集资金，满足各子公司的资金需求;并监督各子公司资金使用情况。子公司财务负责生产过程中采购、销售资金的资金结算。具体业务核算和管理措施具体业务核算和管理措施分权型财务管理模式分权型财务管理模式华菱钢铁集团的分权型财务管理模式的最大优势

33、在于财务分工明确：集团财务负责资本应运，制定集团财务相关制度，关注投资收益;各子公司财务负责成本核算，销售、采购、及固定资产的投资。但该种模式也存在一些弊端，主要表现在: (l)财务管理的原则界定不清。 (2)注重零散的、片面的管理，而不是系统的全面管理。 (3)强调分权管理，划分不细：一方面形成财务管理的阴影区；另一方面不能及时准确反馈信息；三是没有集权的中心，导致各行其是，不能全面总结教训和推广经验。 (4)管理层次不健全：虽然划分了管理层次，但各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闭合。优势及存在问题优势及存在问题分权型财务管理模式分权型财务管理模式南方中药港成立于2005年3

34、月，注册资金3.62亿元，是经国家工商行政管理总局核准、国家信息产业部、国家食品药品监督管理局、广东省电信管理局、广东省食品药品监督管理局和深圳市人民政府批准在深圳成立的股份制企业。被选为国家中医药管理局/世界中医药学会联合会(国际性组织)中药专业委员会副会长单位。经国家信息产业部批准获准经营二类电信业务，己同中国移动、中国联通、中国铁通、中国网通、中国电信建立了战略合作关系。南方中药港以南方中药港药品交易股份有限公司为核心公司(母公司);旗下投资控股有:深圳市药品批发市场、深圳市医药物流园、深圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、深圳市药港投资有限公司、南方中药港北方药品交

35、易有限公司(河北安国)和国内31个省会城市设立的分支机构，新收购了深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司，通过签定合作协议托管有200家连锁药店和10家医院的药房等。深圳市药品批发市场、深圳市药港投资有限公司是南方中药港的全资子公司，南方中药港对深圳市医药物流园、深圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、南方中药港北方药品交易有限公司、深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司等各子公司投资控股比例均在50%以上。相融型财务管理模式相融型财务管理模式集团基本情况南方中药港以南方中药港药品交易股份有限公司为核心公司(母公司);旗下投资控股有:深圳市药品批发市场、深圳市医药物流园、

36、深圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、深圳市药港投资有限公司、南方中药港北方药品交易有限公司(河北安国)和国内31个省会城市设立的分支机构，新收购了深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司，通过签定合作协议托管有200家连锁药店和10家医院的药房等。深圳市药品批发市场、深圳市药港投资有限公司是南方中药港的全资子公司，南方中药港对深圳市医药物流园、深圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、南方中药港北方药品交易有限公司、深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司等各子公司投资控股比例均在50%以上。相融型财务管理模式相融型财务管理模式集团组织结构相融型财务管理模

37、式相融型财务管理模式原有财务模式 南方中药港财务管理结构为:集团董事长，然后依次为集团总经理、集团财务总监(子公司总经理)、集团财务经理(各子公司财务总监)、子公司财务经理、财务人员。 原有财务管理机构设置，对财务管理机构和会计核算机构不加区别，因此财务人员的配备也不尽合理。财务部只是行使部分职能，无法做到事前预测、事中控制、事后分析，也无法与产供销联系起来。公司财务管理组织结构图公司财务管理组织结构图南方中药港在规模扩张初期，实行了高度集权的财务管理体制模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资

38、产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产、经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产、经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中在母公司。高度集权型的财务管理模式在很大程度上发挥了积极的作用，提高了办事效率；在集团资金非常紧张的情况下，进行统一调剂，保证了资金的有效利用。但随着公司的快速发展和异地扩张，这种过于集权的财务管理体制，也产生了较大的负面影响，如：挫伤了子公司经营者的积极性，抑制了子公司的灵活性和创造性，不利于子公司对变化了的竞争环境即时做出反映和应对，因此也不利于企

39、业集团的发展。相融型财务管理模式相融型财务管理模式原有财务管理模式 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各子公司主要对具体性的，战术性的问题，如:成本管理，费用控制，运营资金的管理等各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。相融型财务管理模式相融型财务管理模式改进财务模式的原则在机构设置与人员安排上，必须将财务与会计机构分设，按需要分别配置相应人员。会计部负责日常会计核算工作，并为财务部及其他部门提供必要的信息资料，财务部全面负责企业的财务管理工作，有效完成财

40、务预测、决策、计划、控制、分析、考核等任务。财务部门与会计部门虽有明确分工，但财务部与会计部的关系更加密切，两者是相互配合，相互协作的，共同为企业的发展出力。投资者对企业委派财务总监，下设财务经理，负责企业的财务管理及会计核算;设立投资科和融资科，投资科主要负责对企业所要投资的项目进行调查，分析已投资项目的效益，管理总公司及下属企业的资金使用，融资科主要负责企业低成本的筹集资金，合理的调度资金，及时地偿还借贷资金的本息;加入电算化管理科和审计科，电算化管理科主要负责企业集团会计软件的维护与开发、会计数据管理等，并将企业的会计信息用会计电算化进行管理，审计科主要负责编制并执行对下属企业的财务审计

41、计划，并且提出相关的建议。相融型财务管理模式相融型财务管理模式改进的财务管理组织机构及职能相融型财务管理模式相融型财务管理模式改进的财务管理组织机构及职能改进后的财务管理组织结构图改进后的财务管理组织结构图相融型财务管理模式相融型财务管理模式“独立核算、分层管理、统一调控独立核算、分层管理、统一调控”模模式式总公司总公司/母公司母公司主导、控制、统帅主导、控制、统帅主要投资者（以子主要投资者（以子公司形式存在）公司形式存在） 财务上必须服财务上必须服从于母公司从于母公司属企业集团的属企业集团的 影响范围影响范围 或势或势 力范围（力范围（通常把其通常把其 作为非集团成员对待）作为非集团成员对待） 与其他三层有与其他三层有不固定的协作不固定的协作关系；关系；财务上完全脱离核心层企业财务上完全脱离核心层企业 指核心层企业指核心层企业 有其一定股份有其一定股份（以孙公司形式存在）（以孙公司形式存在）在财务上与紧密层是母子关在财务上与紧密层是母子关系，与核心层是协作关系，系，与核心层是协作关系，并部分地受控于核心层企业并部分地受控于核心层企业核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层半紧半紧密层密层按照各成员