复旦光华之gh-项目实施进度控制程序v1.

1、.项目实施控制程序 上海复旦光华信息科技股份有限公司 PAGE 4/ NUMPAGES 4;上海复旦光华信息科技股份有限公司质量体系程序拟制审核批准密级项目实施进度控制程序文件号版本生效日期页码Q/GH-QP-XMSS1.12001-12-2 PAGE 1/ NUMPAGES 4目的明确在项目中的进度管理方法，更有效地控制项目的时间和预算，降低各种因素给项目带来的损失和风险。该程序应用于与所有性质的项目进度控制。进度控制，即制定并经审批项目进度计划后，在项目实际实施过程中，通过项目进度状况报告或项目进度审查来检查实际进度是否与日程计划一致，当预计将发生或者发生不一致时，研究原因并采取相应的处理

2、方法。适用范围适用于本公司各部门各项目组在系统集成的综合布线、设备安装调试、相关的软件设计开发、系统测试、交付验收阶段的进度控制。也适用于本公司各部门纯软件项目各项目组在需求分析、设计、实现、测试、交付等全部过程的进度控制。安全产品部各部门在自有产品、委托产品、集成产品中的软件设计二次开发、安全集成、系统测试、交付验收阶段的进度控制。其他项目也可参照本程序做适当删减后执行。职责项目负责人负责根据项目实际情况拟订项目进度计划（项目计划的一个重要部分），制订项目进度计划。一般合同（定义同合同评审程序）的项目进度计划经部门负责人审核，商务运营部批准后生效。重要合同（定义同合同评审程序）*应定义的项目

3、进度计划经商务运营部审核，主管副总批准后生效。项目负责人负责记录进度实施情况，并根据实际情况适当调整进度。商务运营部负责对项目进度计划实施情况进行监督。工作程序项目组成立*项目负责人确定是否应放在立项程序中合同签订之后，一般合同项目由部门负责人根据合同、技术人员的实施能力、流动资金运作及技术准备状况任命项目负责人和项目组核心主要成员，并报主管副总经理批准。项目负责人根据项目需要，确定项目实施所需要的人数和岗位，选定参加项目的人员，报给部门负责人批准后，在项目核心组基础上正式成立项目组。重要合同项目，在投标阶段由招标文件评审会根据招标文件、技术人员的实施能力、流动资金运作及技术准备状况确定项目负

4、责人和项目核心成员。合同签订后，项目负责人根据项目需要，确定项目实施所需要的人数和岗位，选定参加项目的人员，报给分管副总经理批准后，在项目核心组基础上正式成立项目组。自主研发项目的项目组在立项报告批准通过后成立。部门级项目由部门经理任命项目负责人；公司级项目由分管技术的主管副总经理任命项目负责人。进度计划 项目负责人在项目细化后、实施之前应制订好项目进度计划，制定项目进度计划，项目进度计划属于项目计划的一部分，包括项目各阶段的时间、任务以及确定负责该任务的人员。 项目进度计划一般以天为时间单位。一般合同项目项目进度计划经部门负责人审核批准后报，商务运营部批准后生效。重要合同项目项目进度计划经部

5、门负责人、商务运营部审核，业务部门主管副总批准后报，商务运营部批准后生效。项目进度计划的修改制定的进度计划在实施前可以根据具体情况修改，项目负责人需在项目进度计划记录做相应的修改，修改后需要原审核人审核，原批准人签字批准。计划的实施项目负责人依据计划，分配任务，资源，组织进度计划的实施。项目组成员按照计划安排，进行各项活动，实施进度计划，随时向项目负责人汇报实施情况。在项目实施过程中，项目负责人负责项目项目情况周报的编写，各节点或模块负责人负责每天该节点项目日志的编写。项目负责人整理项目中的各种资料，记录实际项目进度于项目进度计划。项目负责人须及时将项目情况周报和最新项目进度计划的备份，并交商

6、务运营部存档。实施记录和进度调整项目负责人随时跟踪、控制和记录进度实施情况，记录项目完成情况，并每月定期向项目审核人汇报。出现项目延误时，延误率（项目延期程度）达到30%时，项目负责人要根据情况召集会议或采取其它方式，分析原因，讨论对策（例如：人力、物力资源的调整，进度的重调整等）。项目同期实际费用比项目同期预计费用超出10%时，项目负责人要根据情况召集会议或采取其它方式，分析原因，讨论对策（例如：人力、物力资源的调整，进度的重调整等），形成项目计划变更报告，必要时可以临时中止项目实施，报原批准人批准后生效。在项目到达一个里程碑（即完成一个重大事件）后，项目负责人可以根据当前计划实施情况，酌情

7、调整下一阶段的计划，但计划的调整必须得到原审核人审核，原批准人批准。调整及批准需记录在项目进度计划中。项目进度总结在项目的重要阶段结束后（例综合布线结束、软件设计开发结束、设备安装调试结束、系统测试结束、交付验收结束），项目负责人应主持召开项目进度总结会议，会议应组织部门相关负责人、商务运营部部、市场销售部销售人员、主要设计实施人员、主要测试人员等参与，会议内容包括汇报工作进度、总结开发经验、出现的有关问题、计划下一步主要工作等内容。项目负责人可以根据情况，将项目进度的总结会议与阶段性评审会议合二为一。项目负责人整理项目中的各种资料，将实际项目计划与原来计划的项目计划进行对比，进行总结，分析原因，作项目进度总结报告，交给部门负责人、项目批准人和商务运营部。外部培训类项目的进度控制对于培训类项目的立项、培训、考试、跟踪服务等阶段的进度控制，按本程序文件执行。部门负责人根据合同、教师的实施能力、流动资金运作等状况任命项目负责人和授课教师。确定项目实施所需要的人数和岗位，选定参加项目的人员。在项目的重要阶段结束后（例一期培训结束），项目负责人应主持召开项目进度总结会议，会议应邀请部门负责人、市场销售部销售人员等参与。项目进度计划的编