成长型企业留住和使用人才的策略分析

1、PAGE26 / NUMPAGES26成长型企业留住和使用人才的策略用人和激励员工技巧，怎么样有效用人，激励员工潜能，有相关的以下七个方面的技巧：一、人力盘点是有效用人的基础二、经理人提升员工绩效的方法三、经理人驾驭团队的主要技巧四、巧妙运用现代激励基本原理五、经理人的影响力与激励下属六、经理人要善用外在激励技巧七、非货币性激励员工九大方略一、人力盘点是有效管理的基础作为一个经理人，在管理一个团队之前，需要对团队成员的底数做一个了解，这就是人力盘点。盖勒普公司的首先，打破一切常规被作为每一个主管的必读书。这是在做过深度调查后得出的结果，书中认为，一个成员表现不是受公司老板影响，而是他的直接上司

2、。这本书通过12个问题提问让每一个经理人进行反思。首先，打破一切常规之Q12：1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天中，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月，工作单位有人和我谈与我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。这12个问题提到了用人的基本的要素，作为一个

3、经理人，激励员工会对一个人的绩效有很大的影响，这也是一个经理人进行绩效提高的基本原则，是管理员工的基本责任。那么如何进行人力盘点呢？作为一个经理人，可以用两种思维进行：第一种思维是定期分析整个团队的状况。一般从几个维度来做，第一个是分析当前所在团队每一个员工的现实表现。比如每个季度或半年从绩效等进行打分。另一个思维就是分析当前团队的发展潜力。这方面又可以从分析当前每个员工的专业和学历结构与层次，还可以分析每个员工的年龄状况与结构，依此确定培养的重点。第三个还可以看每个员工实际的专业水平的高低。第四分析员工的可塑性。第五个要分析员工对本企业的认同度。通过对现实表现和发展潜力这两个方面（五个维度）

4、打分，可设每项最高20分依表现状况进行打分，依据最后总的分数进行排序，可按照各部门进行排列，1也可按照岗位所属的一样序列（比如各部门的文员之间）进行。不过需注意：排序结果不可以让任何一个员工看到（这只是作为经理人进行人力盘点，确定管理的投向）。基于以上两个维度的分析，根据所打分数，一般将员工表现分为A、B、C、D四类，进行分类管理。A类员工现实表现好，绩效高，能力强，工作态度好，发展潜力也好，D类员工和A类相反。B、C处于A、D之间。作为一个经理人主要精力应该放在哪类人身上？应该放在B和C身上。从管理边际理论来看，A类不需要再“鞭打”，D类的是容易被淘汰的人。B和C可塑性最强，做好了会使A做得

5、更轻松。所以人力盘点主要是区分对象。人力资源盘点的技巧：制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案除此以外，还有区分每一个员工当前工作的匹配性和适应性。在管理中，既讲选人，也讲用人。那么就要分析员工是否和他的工作相匹配，这个环节主要在选人、招人中选择，但有时工作中员工已经在某个岗位，那么一个经理人主要就是进行优化。主要看一个人在某个岗位具体表现如何。所以有时一个人的匹配性和适应性都需要考虑的。有时匹配性好的不一定会很好适应工作。所以需要：确定岗位的匹配性确定岗位的适应性怎么样才能使一个员工更好的选人用人呢？很多企业都是使用人才测评的方式。现代的测评方式已经较为科学、可靠。

6、在华外企已经有46%的公司在招人、用人时使用了人才测评。各种测评小异，都是把人的群体分成四类或五类进行针对性的区分，以便进行管理。美国PDP的测评工具。每个问题有四个选项，选择其中最适合你的一项。知己知彼：了解个性风格特质1.朋友说你是（1）非常自信，有点霸气。（2）精力充沛，活泼外向。（3）和蔼可亲，为人友善。（4）有条不紊，追求完美。2.你自认为是.（1）坚忍果断，勇于接受挑战。（2）乐观，热情。（3）温和友善。（4）冷静思考，谨慎行为。3.什么样的工作环境，最能鼓舞你：（1）能让你决定事情，具领导地位。（2）同事相处愉快，处处受欢迎。2（3）稳定中求发展。（4）讲专业，重品质的工作。4.

7、你会害怕（1）被人利用。（2）失去社会的接纳。（3）面对改变。（4）被批评，别人的敌意。5.你常说（1）我决定.（2）我觉得（3）随便，没意见。（4）再比较看看。6.在团队中你是.（1）不服输，努力成为第一名。（2）众人目光焦点，开心果。（3）忠诚的好听众。（4）分析所有答案以供参考。7.当你买东西时，你是：（1）不易受售货员影响，心中自有定见。（2）售货员亲切友好的感受，常会促进你的购买。（3）找熟悉的店购买。（4）品质价钱是否成比例，价钱是否合理。8你觉得做事的重点，应该是：（1）WHAT，做什么，重结果。（2）WHO，谁来做，重过程。（3）HOW，怎么做，重执行。（4）WHY，为何做，重

8、品质。9.以下的沟通方式，哪一项最符合你：（1）直截了当，较权威式的。（2）表情丰富，肢体语言较多。（3）先听听别人意见，而后温和地表达自己的意见。（4）不露感情的，理多于情，爱分析，较冷静。10.你做事的主要风格：（1）我做事喜欢立竿见影，速战速决。（2）我喜欢与人合作共事，不喜欢独处环境。（3）我不喜欢强出头，宁可当候补。（4）我总是依既定目标行事，自律性强。11.你的行为风格：（1）我很少加入别人的闲聊中，当话题有趣时，平日我会收集资料，小心的进行外交策略。（2）我喜欢独处并尽量不去打扰他人居家生活。（3）我是个朝气蓬勃的人，别人爱跟我一起工作，因为我会激起众人的热力。（4）我讨厌别人告

9、诉我事情该如何做，我不喜欢被别人支配。312.你在人际交往中的特点：（1）我不感情用事，实事，凡事希望拿得比较准确。（2）我喜欢听而不喜欢说话，我一开口都说的很委婉温和。（3）我是个热心的人，我喜欢跟人在一起。（4）我擅长处理有挑战乃至棘手的问题。13.对意见和分歧的处理你更偏重于：（1）提出有根有据的意见，觉得自己正确的不轻易更改。（2）随遇而安，容易被说服或退让。（3）只要有人和我意见相左时，我会很在乎。（4）只要成功我会按自己的方式做事，不在乎别人的看法。14.你做事的风格：（1）做事我重视事情的过程以与工作的质量。（2）我比较在乎团队的协作一致。（3）我较喜欢感性，待人接物较不注意细节

10、。（4）我喜欢有竞争，能激发潜能。15.对所处环境的态度偏重于：（1）在没有明确把握之前，我宁可保持现状。（2）我较遵守传统，不喜欢有大变化。（3）在团队中我喜欢与人融洽相处，享受欢乐气氛。（4）在熟悉的环境中，我倾向去掌控与支配他人。16.对下属违背规定取得的好成绩，你会：（1）明确表示我不希望这种违规带来的结果。（2）我会温和地沟通告知下次注意。（3）我会认真沟通一下，倒也不会很较真。（4）只要有好的结果，会提醒下次注意。17.你的兴趣点：（1）我会花很多时间去研究事与人。（2）我喜欢成为小组的一份子，遵循较稳定的程序办事。（3）我喜欢社交，也喜欢有人欣赏我。（4）我是个勇于接受挑战，求新

11、求变的人。18.对做事人际环境的要求：（1）我做事喜欢先计划周详并循序渐进（2）对事情我没有太多要求和意见，喜欢静静地有耐心的做。（3）我喜欢比较开心和自由的工作环境。（4）我不喜欢别人逗我开心，不喜欢太多话的人。19.在倾向：（1）我很注重事物与人的细节。（2）我喜欢按部就班，稳扎稳打，慢慢地做事而不喜欢破釜沉舟。（3）我有时很情绪化，常生气过头，对自己有兴趣的事务，常无法掌握时间。（4）我喜欢能力与权威，这是我想要的。20.你对于收入与利益分配的看法：（1）我对收入的正当性、分配性公正合理性很看重。（2）我对收入不是很在意，也不喜欢与人争利益。4选项序号小计代表型格（1）老虎型（2）孔雀型

12、（3）熊猫型（4）猫头鹰型（3）我看重高收入，因为可以为我带来体面的生活。（4）我认为收入高低是一个人成就的标志，多当然好。现在进行统计，110个选项按照原有序号进行统计，1120题的选项进行转换，（1）、（2）、（3）、（4）四个序号倒序成序号（4）、（3）、（2）、（1），然后统计选择这四个选项的分别有几个，填入下面的表格。选择个数最多的项代表你的型格。请统计的你的选项：还有一种是几项得分都不相上下。这种是“变色龙”型格，兼具各种型格的特长。各种型格的特征：选择（1）最多的：支配性（老虎）人的特征：果断、有魄力有进取心敢于指挥他人能力导向独立性强强调效率面部表情较少，说话快且直率情感不外露

13、语言直接，有目的性对（老虎型）高支配性管理者的提醒：管理风格太硬往往缺乏弹性。往往业绩好却缺乏人格魅力。容易带来下属工作的压力感。容易导致人际关系的距离感。选择（2）最多的：表达型（孔雀）人的特征：外向合群直率友好善于察言观色热情体贴生动活泼有表现欲抑扬顿挫的语调在意他人的评价有说服力的语言有活泼与幽默面不喜欢压抑的环境对（孔雀型）高表达性管理者的提醒：有时太在意给人留下好印象。注意不要说得多做得少。将表现欲控制在适当围。合理看待价值实现的程度。选择（3）最多的：和蔼型（熊猫）人的特征：合作友好面部表情和蔼可亲赞同频繁的目光接触耐心说话节奏不快平和声音轻柔5团队合作做事讲求节奏喜欢与人和谐相处

14、不喜欢过多变化对（熊猫型）高温和性管理者的提醒：注意提升自己的管理魄力。不要让人觉得什么都好说。不要满意于“随遇而安”。注意做事的效率。选择（4）最多的：分析型（猫头鹰）人的特征：严肃认真动作慢原则性强合乎逻辑有条不紊有计划有步骤语调单一关注过程与细节寡言的、缄默的面部表情较少对数字敏感追求完美对（猫头鹰型）高精确性管理者的提醒：过多关注细节，高度欠缺。沉迷事务，身心疲惫。造成下属的依赖和不负责任。成为下属发展的障碍。上浸下权，费力未必讨好。除以上几种型格，还有一种是几项得分非常接近，这种型格是变色龙：环境适应性强不预设立场天生的谈判家主动避免人与冲突决断力与魄力有所不足作为一个管理者，不仅要

15、了解自己的型格，更重要的是如何去管理这些型格的下属。老虎型员工：针对老虎型做事独立性的特质，在布置工作中要明确告诉这类员工工作的任务以与要达到的结果，并尽可能的信任这类员工，不宜管的过细，但是要定期检定结果。这类员工的比较在意的是提职和报酬。要照顾到这点。孔雀型员工：比较在意别人对自己的评价，所以经理人要在这类员工表现好的时候多表扬，在批评时切忌当面批评。这类员工在意报酬和人际互动。熊猫型员工：要多鼓励、激励。这类人做事求稳，所以在时间安排上经理人要有余地。对这类员工主要晓之以情，少用晓之以理。猫头鹰型的员工：要晓之以理。对这类人多讲道理，讲事实。激励这类员工时要肯定他们的专业性。型格没有好坏

16、，一个最佳的团队是要把各种人进行组合。以唐僧师徒四人为例，悟空是猫头鹰型，猪八戒是孔雀型。沙僧是熊猫型，唐僧是猫头鹰兼老虎型。现代社会工作中的管理更加科学，经理人要对员工进行分类，根据不同的特点进行针对性的管理。6类别项目无影响不清楚有影响，请具体描述主要原因工作心态1个性影响（比如向、计较、散漫等）2不认同（或不完全认同）本企业文化或价值观3不服从或不完全服从上司的管理4对完成本职工作的自信心不够5不能发挥专长，或对自身职业发展存疑6本岗位做得太久，无新鲜感而出现倦怠7本人身体状况不佳产生影响知识信息8工作中需要用到的知识，不熟悉9对工作中需要用到的政策信息不熟悉岗位技能10对本专业工作的流

17、程与方法不熟悉11胜任本岗位的核心技能不够12对专业工具（软、硬件）的使用不熟悉13对本专业新的技术方法、技能不熟悉综合能力/综合素质14人际导向类能力素质（沟通/协调/服务等）15思维类能力素质（创新/应变等）16自我修炼类能力素质（进取/责任心/毅力等）二、经理人提升员工绩效的方法经理人提升员工绩效主要的要点，要想提高你所在团队员工的绩效，有一个非常重要的工作要做，那就是：做一个假定现在的绩效不高或不够高，导致现在绩效不高或不够高的原因，进行绩效障碍的分析。绩效障碍分析的工具：员工绩效影响因素分析表（M）请您填写在影响一个人工作绩效的以下障碍点中，你的下属：（若您认为相应项目属“无影响”或

18、“不清楚”，请在相应框划“”）。有影响则写出具体的原因。）7外部资源支持17工作条件影响（如硬件、软件不匹配）18本人不向上司反应需要哪些工作支持19其他部门与同事的支持不够外在环境影响20工作压力太大（如职业竞争、时间紧迫、任务重大、考核指标导致）21家庭原因影响22社会因素影响（如社会对该员工从事的职业或者岗位的认可度低）23该员工人际关系不和谐的影响24公司缺乏大家积极进取的氛围25公司制度（比如激励机制）的影响日期典型事项说明处理12月20日与生产车间主任就质检资料送审问题发生口角通过沟通，王生认为车间历来不支持工作，据分析有处理问题急躁和方法欠妥之处，公司结果签字流程也需完善。22月

19、27日在周质量例会上提在会上给予上肯定，如推行成功可申请可行性具体做法：第一，这表让员工本人填一份，或最好由人力资源部门或外部机构与员工边沟通边填。第二，一份给员工的经理，让他对每位下属一一进行分析。最后将员工分析和经理所做的围度做一个比对。其中一些要素是一样的，一些要素是不一样的。那些一样的要素是当务之急要去解决的；那些不一致的因素可能还存在分歧的，还要深入地去分析，做完深入分析之后，经理人才来采取相应的管理策略。绩效管理：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标与目标得到双方认可的Real

20、istic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则员工绩效记录表：每个星期对下属做关键事件记录，评价时有据可查。（可追溯）XX：王*职位：检查员8序号考核指标指标定义与说明基本要求行动计划完成时间1控制采购成本在同等采购数量和质量的情况下采购总成本低于3500万元建立比价竞标体系控制运输成本减少仓库管理成本考核容确认我已认真阅读上述考核指标以与与此相对应的员工考核指标库，我十分清晰根据这些指标进行考核的结果对于我？方法，以与公司根据考核结果所采取的管理措施。我愿竭尽全力，达到和超越这些指标值。员工签字：日期：年月日主管签字：日期：年月日出了装配车间加

21、强A2工序质量质控的建议，有创新也基本可行建议奖。33月5日ISO体系审计划未按时提交对审计划的制度还不熟悉，要加强培训，工作安排的合理性也有待提高摩托罗拉员工五问：（每年年初）在新的一年，你的工作任务和目标是什么？要完成这些任务和目标，你有什么样的工作计划？要完成这些任务和目标，你认为你的能力匹配吗？如果不匹配，需要做哪些培训？你职业的发展的目标是什么？我们作为一个经理和企业如何支持你达到你的职业发展目标？你认为公司应该如何考核你的工作绩效？绩效合约样本推行绩效管理的技巧：如何减轻员工的“挂钩抵触”心理：从局部试点再推开。挂钩周期拉长，力度降低。只用奖金或效益工资来挂钩。进行工资结构调整。在

22、增薪同事实行绩效挂钩，10%/10%。以正面激励为主导。提升员工绩效的方法：教练式管理与教练的差异：管理：给方法；教练：启发下属找方法，避免说教和训斥。用教练的方法提升员工绩效：9教练看人之道，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断前进。另外，教练使通过发问不断激励对方创意区找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。教练的四个技巧步骤：发问/倾听厘清目标区分激励案例：康佳集团斌的绩效教练康佳集团公司总经理斌运用教练的方法来激发员工提升其工作绩效，取得非常好的效果，下面是一个真实的案例：斌发现一个

23、原来做服务的人员明具有做业务的良好潜质，但明原来的工作比较舒服，收入也不错，也担心自己做不好，就表示拒绝甚至流露出辞职的念头。斌说：“你当然可以选择辞职，现在是我要给你挑战的时候你却要辞职。当你去别的公司遇到挑战的时候，你又会怎样呢？！”明考虑之后决定试一试。斌首先让明做商场，当然不是一些很重要的商场，结果明抱怨很难做，这时候斌和其他管理者就不断支持他（挑战之后，还需要不断的支持与跟进，促使被教练者成长，真正做到目标）。斌说：“你觉得困难，你看到的是什么地方？你看到的是这个商场过去的情况。你有没有看到它的将来？有没有看到，因为你的不同，这个商场可以做好？（着眼未来，打开新的可能）关键是你愿不愿

24、意，如果你愿意，你是做得到的！”在斌和其他管理者的支持下，明终于迈开了第一步。为了激励他做到更高的目标，斌进行了再次绩效教练：斌：“你现在管两个商场，你的目标是什么”明：“我的目标是要做到60万”。斌：“做到60万，对于你来说意味着什么？”明：“意味着我每个月的收入就这么多。”明十分坦率。斌：“那你是否想这样？”明：“不。我当然想收入更多”。斌：“那你可以怎么样？”明：“我可以把目标定高点。”明开始被挑战起来了。斌：“好啦，你以为光愿意就可以啦，你还可以做什么？”明立刻想到：“原来我还可以去开拓新市场，我还可以去发现新的市场。”斌：“好，我全力支持你！”（教练的过程就是引发对方的理想和主动性，

25、将心态想哦那个“要我做”转变为“我要做”，然后挑战并支持对方做到。）没想到明去找了新的商场，但新商场的人给他坐冷板凳，一坐几个小时不理他。明回来诉苦。斌：“这结果是不是你想要的？”明：“不是”斌：“你想要什么？”（斌帮他理清目标）明：“我想把商场拿下来。“斌：“那你现在这个状态能不能支持你拿下这个商场”10明：“不行。”斌：“你要怎么做才能支持你拿下这个商场？”明：“我要坚持、要有毅力，坚信自己能做到！”斌：“好哇，有你的。关键是行动！”明又去了，还是被打发了回来，但他跟斌讲：“经理啊，这次我的感觉不一样了。尽管我还是回来了，但是我更清晰了。”一个礼拜后新商场的人同意跟他面谈。一个月后，明拿下

26、了这个新商场。斌并没有就此满足，他要挑战明做得更好。斌：“明，你现在是把货做进这个商场了。但是这就是你的全部目标吗？”明：“还不是。”斌：“你的全部目标是什么？”明：“我最终是要把这个商场的销售量做大，而不是仅仅把商品摆进去。”斌：“那你可以怎么样？”明：“出样的品种再多一点，原来出5个，现在出10个。原来没有展柜的，我们做展柜。其实有很多很多方法。”（成功地激发和唤醒明的潜能）斌：“明，你有没有看到现在的你与刚接受挑战做商场时有何不同？”明：“我现在有很强烈的意愿要去做。”斌：“当你很强烈地想去做的时候，你发现你的变化没有？”（教练开始引导被教练者自我学习）明：“我的方法多了，原来有那么多的

27、方法可以支持我。”斌：“对啊，当你没有这个信念的时候你在干什么？”明：“找理由。”明看清了自己原来的状态。案例分析：如果支持员工完成挑战性目标三、经理人驾驭团队的主要技巧你如何评价员工与领导？案例：哈佛大学豆芽实验代表的管理风格：1.管理者做好人、很温和，员工能力、团队绩效不怎样。2.离座管理，严格，员工能力、团队绩效得以提升。优秀管理者的关键素质有关个性特质的四个要素：支配推动特质（D）沟通感染特质（E）亲和步调特质（P）精细规则特质（C）第一CEO的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情11麦肯锡法则：全球第一

28、领导力经典有效领导者的典型特征：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者特质：他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执

29、行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经验，实施过变革或者能推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。哈佛商业评论的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏感远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍卓越领导力的五种行为：詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心成功领导者/管理者的特质：全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点热情正直12武断性武断竞争合作妥协回避迁就

30、不武断热心自信谦逊勇气严格或高标准公平结合柳传志的观点：第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主裁性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强。有关领导者特质的结论：热情积极，推动激励，进取敢为，果决坚毅。团队冲突处理的五方式：不合作合作合作性管理者面对员工的加薪要求时需要弄懂：薪酬半径：吸引和留住人才，待遇要有竞争力。竞争力来源市场竞争力，市场竞争力看岗位招聘半径。招聘半径：指这个岗位要捃到一个合格的任职者或

31、留住一个合格的任职者，一般要在多大的地域围招到。招聘半径深刻地决定了薪酬半径。如果确实少了，该补就补；如果不少了，采用变通的方法。下属之间矛盾的解决策略：让他们竞争：良性竞争恶性竞争让他们合作柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，为什么不认真考虑我的意见。13需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大

32、工作责任归属和社交举办社交活动组织团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的工作环境案例：CASE：涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年度，王明江又提出了要求加薪，分管副总好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞：可是要求不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.讨论：你认为是否

33、应该给王明加薪呢？如果不加，怎么来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？第一，要不要留住王明江这个人？第二，当前王明江与公司谁占据了主动？解决的方法变被动为主动，变换加薪的方式。方式有：1.工资：为刚性，加了就不会降了。2.奖金：非刚性。3.旅游：非刚性。4.分红权：刚性。5.递延。领导者要记住的一句话：作领导、作管理的人，你没有选择权的时候，就永远没有控制权。管理者获取控制权的方法：任何一件重要的工作、重要的岗位，都要留有后备人才。（欧美企业做法）公司的工作高度细分，使得每个人在工作环节中的价值非常有限。（日企业做法）使得每个员工工作的技能和容要丰富化，一专多能。四、巧妙运用现代激励原理激励：是

34、指一个企业与其经理人用各种各样的方法，调动员工的积极性、主动性、创造性。区别现代管理与传统管理的公式：一个员工的绩效=他的能力被激励的程度。激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要是其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着一样的方向努力；即是说，激励具有行为强化和示的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。需求层次理论的应用14激励因素帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健因素委派员工各种不同工作公正地评价表现与安排晋升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全生理需要提供公平薪金提供足够休息时间提供舒适的

35、工作环境案例：一封家书亲爱的爸爸妈妈：您们好！自从我离开家乡来上大学以后，给您们写的信很少，非常抱歉。现在我要告诉您们我的现状，但在您们读下去之前，请先坐下，在坐下来之前请一定不要往下读了，好吗?我现在一切都已经好了。我在开学不久的宿舍大火中从窗户跳出去时造成的头骨断裂和脑震荡几乎全好了。我只在医院住了两个星期，视觉已经基本上恢复正常，钻心的头痛也只有一次了。幸运的是，我的宿舍起火和我跳窗时，正好被附近加油站的一个清洁服务生看到了。正是他给消防和医院打了，叫来了救护车。他还到医院来看我。为了给我更多的照顾，他又很热情地邀请我住进了他的单身公寓。说是公寓，其实只是地下室的一个房间，虽然窄小阴暗但

36、还是挺可爱的。他是个很好的男孩，我们已经深深地相爱了，正准备结婚（现在中国法律准许学生结婚，这您们大概知道吧）。结婚的日期还没定，但肯定是在我怀孕显露出来之前了。是的，爸爸妈妈，我怀孕了。我知道尽管你们不想这么早就做外公外婆，但我想您们也一定会欢迎这个小宝宝的降临，并像对待小时候的我一样对他体贴疼爱，给予他无私的奉献和温柔的关怀。我们之所以推迟结婚，是因为我的男朋友有点小小的感染，以致我们不能通过通过婚前血液检查。我也不小心从他那里传染了。亲爱的爸爸妈妈，在您们十分生气之前，还请您们把下面这段读完再说吧，保重身体要紧其实，我前面所说的一切都不是真的我的宿舍没有起火，我也没有跳窗；我没有得脑震荡

37、和头骨破碎，我没有住院；我也没有怀孕，没有订婚，没有感染，更没有男朋友。只是，令我十分伤心的是，这学期我有三门功课没有与格，需要留校复习参加补考，春节不能回家，请二老能够理解。最后，祝二老春节愉快！认知对比原理一封家书汝欲取之，必先予之双因素理论的应用15发展员工关系按时发放工资保健因素：在我们给员工回报形式当中是那些必须要做到的必要因素。做到了员工不会有多满意，没做到他就必定产生不满意。激励因素：如果你做到了，员工积极性就会得到提高。对于一个企业经理人提高员工积极性来说，重在要把精力放在激励因素上面，而不要放在保健因素上面。激励因素如采取普惠制或长期不变将变为保健因素。期望理论的运用激发的力

38、量=期望值效价期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以与目标实现对个人意义的大小。期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：努力工作导致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需要；满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；主观上认为我得成功的可能性很高，足以获得报酬；如果获得的可能性很低，那么报酬应很高。期望理论的逻辑与运用演练：确定员工当前的主导动机动机经济动机社会动机行为结果奖惩措施权威建立&不随意承诺道德动机休闲动机经济动机（钱）社会动机（职务、头衔、荣誉）权威建

39、立&不随意承诺道德动机（对他人、社会有价值）休闲动机（休闲放松）一个人在特定时段、特定环境主导动机不一样：应届毕业生主导动机：社会动机。50岁左右的员工主导动机：经济动机。动机不一样行为不一样行为的结果不一样，根据员工不同行为采取针对性的奖惩措施，如果采取的奖惩措施与当事员工主导动机吻合，就会产生很好的强化作用；16反之，没抓住员工的主导动机，将会事倍功半。分析员工主导动机的方法：个人关注事项表：（帮助经理人判断每位下属当前主要的关注点或动机是什么？）步骤一：请你对以下有关职业的每个项目给予1到5的分数，1代表你现阶段觉得最不重要（或者你最不堪重），相反，5就代表最重要（或者你最看重）。钱（工

40、资奖金等）社保基金补贴期权、股权实物奖励权力与权威社会地位工作环境名声与荣誉工作成就行业发展前景本人职业发展职位晋升成为专业权威更有挑战的工作本人能力的提高有独立施展的空间得到赞美和肯定更好的工作条件获得团队成员的认同自由平等的氛围更多事情由本人主导和谐的人际关系减轻工作压力参与更多决策岗位轮换的机会参加培训的机会上下级相处良好工作安全感提高工作效率同事配合得更好有明确的做事规则得到上司支持和指导沟通更有效快乐外出旅游健身疗养更多假期、休息时间集体文体娱乐活动能够帮助其他同事保持现状步骤二：打完分数后，请你用“”选出最重要的五个项目（一般先从高分中选择）步骤三：请划“”选出下面各项目中你认为对

41、人生而言最重要的四项。权力身份社会地位合作生活安全挑战友谊稳定赞扬金钱机会和谐制度程序经理人将步骤二划出的与步骤三划出的作比对，前面五项应与后四项趋同。如果前面和后面选择的贴密度很大，说明这个员工处于现实的困窘。最好的激励：想像之中、意料之外。人力资源的参数：每两级工资或资金的差异度达不到15%，对员工触动小。五、经理人的影响力与激励员工影响力：表示一个人能够改变他人的思想和行为的能力。影响力的六大关键17互惠承诺和一致社会认同权威意见取悦性/相似性稀缺性互惠依赖感：资源控制信任感：专家权威认同感：行为表率义务感：互助友谊激励四要素的平衡回报归属意义防御领导者、管理者的影响力来源与层次：依赖感

42、：资源控制信任感：专家权威认同感：行为表率义务感：互助友谊激励结果激励过程大多数的激励都是激励结果，却忽略了激励过程的重要性。之所以应该将激励的重点放在激励过程上，是因为员工只能决定努力，而结果却未必能决定。表彰和奖励员工自己能完全控制的环节他们自己的表现，使得激励更加与时有效。管理的导向性：一个管理者有意无意的一言一行对员工产生的影响。六、经理人要善用外在激励技巧激励四要素的平衡回报归属意义（管理学上的不值得原理：如果一个员工认为在管理者心中做这个事情没有意义、不值得，那么员工就觉得这个事情不值得努力。）18防御案例反思：绩效评议害了SONY？！“挑战精神”消失了今天的索尼职工好像没有了自发

43、的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多的报酬而努力工作。”如果外在的动机增强了那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种在的意识就会受到抑制。从1995左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的适应性效应的启示：物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果，往往更好。要不断变换激励的方式。激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的。激励是否采用自由组合方式。七、非货币激励的九大方略愿景激励愿景包括愿望与景象：1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年，把人类送上月球。这个愿景引发无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。共同愿景可以