河南移动公司诊断报告分析报告

1、. .PAGE35 / NUMPAGES35中国移动通信诊断报告2000年10月第一部分项目背景介绍第二部分移动通信行业发展现状与趋势一，世界移动通信行业发展现状与趋势二，中国移动通信行业现状三，移动现状与核心竞争力分析第三部分现有竞争对手和潜在竞争对手分析一，现有竞争对手分析二，潜在竞争对手分析第四部分该企业现存主要问题分析一，战略二，组织机构与管理模式三，市场营销四，网络五，财务六，人力资源第五部分资料来源移动通信行业因其近两年的迅猛发展开始受到经济界的普遍关注。本报告即是关于中国的一移动通信企业-移动通信的问题诊断。第一部分项目背景介绍随着1994年国务院签发的第二电信经营许可证给中国联

2、通，中国电信传统的垄断地位被打破，结束了多年来的独家经营体制。1997年9月中国电信固网和移动分家，同时中国移动()在成立，并于该年月10分别在纽约证券交易所和联合交易所上市。公司股票在1998年1月成为恒生指数成份股。公司的企业债信评级为标准普尔BBB级，穆迪Baa2级。中国移动（）拥有移动通信XX公司、移动通信XX公司、移动通信XX公司、移动通信XX公司、移动通信XX公司和移动通信XX公司，并通过该六家子公司在中国、和六省提供移动服务。截至1999年底共有员工20243人，用户总数达1562.1万户。1999年中国加入世界贸易组织的谈判有了突破性进展，加入世贸组织已成定局，电信业即将对外开

3、放。在短短的几年里，作为中国移动（）的一家省级分公司，经历了从垄断的国有企业到有竞争参与的企业，又经历了分家，继而迅速成为上市公司，如今又面临进入WTO所带来的挑战，如此多的巨变使企业常常感到力不从心，危机感日益增强，为此移动通信XX公司请了国际著名咨询公司来帮助找出企业问题所在，并提出解决问题的突破口。该公司是根据国务院关于电信重组的部署，从中国电信分离出来的移动通信运营企业，成立于1999年8月16日，同年10月28日在纽约、成功上市；隶属于中国移动通信集团公司，直属于中国移动（）XX公司，辖18个分公司，注册资金为43.67亿元。本项目的目标是在为期两个月的时间，第一，对该企业现状进行评

4、估，确定现有主要问题以与产生总是的原因；第二，与国际和国企业进行对比，明确该企业与国际国先进水平的差距；第三，提出解决问题的“突破口”和实现目标的“路径”，提出下一步的行动建议。我们的主要手段有：一，公司部访谈；二，问卷调查；三，专家访谈；四，查找相关资料；五，案例研究。第二部分移动通信行业发展现状与趋势一，世界移动通信行业发展现状与趋势经过调查，我们发现目前移动通信行业有如下几个显著特征：1，在经历过一段爆发性增长之后，市场的扩速度在多数国家都进入下降阶段。各国移动用户数增长率情况* 为预测资料来源：亚太通信，德意志银行，中国统计年鉴，中国咨讯行，罗兰贝格分析0%40%80%01000020

5、0003000040000中国土耳其西班牙意大利芬兰挪威香港奥地利英国日本德国移动 拥有率人均GDP水平2，移动的拥有率与人均GDP水平有密切关系，这意味着中国手机用户的增长将在一定程度上受到用户收入水平的限制。各国移动拥有率 (2000年3月)*：为1999年数据 *：为2000年6月数据资料来源：德意志银行，中国咨讯行，中国统计摘要3，随着中高端用户市场的开拓逐渐走入尾声，各国都开始进入利用预付费卡针对低端用户群实现市场快速扩的阶段，从而基本实现对高、中、低端整个市场的覆盖，这是各国为扩大市场份额的一种必然手段。各公司与国家和地区的预付费卡比例 (2000年3月)100%100%100%1

6、00%100%签约用户预付卡*：2000年6月初资料来源：德意志银行，中国咨讯行说明：预付费卡将帮助移动运营商英国移动市场1999年下半年的爆发性增长源自预付费卡的降价推广德国电信T-Mobil今年首季用户数激增，其中77%为预付卡用户据保守估计，中国神州行用户年底将达1000万4，随着市场的开放，各国的电信市场中都会有越来越多的竞争者加入。而移动通信行业多家竞争局面的产生，必然使早期市场进入者的市场份额下降。各国第一家移动运营商市场份额现状资料来源：摩根斯坦利说明：芬兰共三家移动运营商，第一家1982年开始运营，第二家10年后进入意大利共三家移动运营商，第一家1985年开始运营，第二家10年

7、后进入挪威共两家移动运营商，第一家1981年开始运营，第二家1993年进入葡萄牙共三家移动运营商，TMN1989年开始运营，第二家1992年进入，现TMN份额比第二位高约8个百分点5，竞争的日益激烈，迫使各国移动运营商不断降低资费价格，以吸引新用户并提高使用率。且资费相对低的国家的用户通话时间亦相对长些。各国运营商的移动话费价格变化 (19982000年)1) 1997年初到1999年初2) 1999年到2000年的变化，不包括赠送的免费通话时间资料来源：德意志银行，亚太通信，青年报各国MOU（每人每月通话时间）情况*：美国移动 资费 0.81.6元人民币 / 分钟*：德国移动 资费 4元人民

8、币 / 分钟6，在数据业务进入高速发展期之前，由于大量低端用户的加入，使得各国公司的ARPU值（每人每月话费）都将呈下降趋势，特别是预付费卡用户的ARPU值只有签约用户ARPU值的三分之一左右。各国公司的ARPU值*：预测资料来源：德意志银行7，各国移动通信企业的利润率也将随之逐渐下降，向社会平均利润水平回归。大多数国家主要运营商的利润水平都有所下降，意味着中国移动近两年在推广数据业务之前，同样会面临利润率下降的压力。各国运营企业的EBITDA率 (%)*：日本的数据为税后利润率，时间为1996年与1998年*：数据为2000年中期资料来源：中国移动公司年报，德意志银行，摩根斯坦利，亚太通信8

9、，未来的趋势是基于SMS（短信息服务）的增值服务与无线数据业务的发展仍处于初级阶段，但增长迅速。各地区SMS业务状况占ARPU的比重年增长率400%-900%500%1000%*：数据为占网络使用流量的比重资料来源：Goldman Sachs, 中国咨讯行，德意志银行，罗兰贝格公司分析9，部分国家已开始走向球化，此种现象在欧洲尤为突出。英国电信进行了大量的收购活动，土耳其电信亦与芬兰VONERA合作，德国电信在收购了部分法国电信后，现又欲收购部分中国电信。总的来说，整个移动通信行业已走过行业导入阶段，正处在行业增长期，部分国家开始走向行业成熟阶段。导入期是网络技术和网络质量与覆盖围直接决定了运

10、营商的竞争优势。随着行业进入增长阶段，新的运营商不断进入，网络和技术不再构成行业壁垒。在增长阶段，市场会迅速扩，同时竞争的加剧将导致价格不断下降，但利润额会得到增长，此时，企业成功的关键已转为如何利用新的服务和营销手段吸引新客户并保持老客户，并最终提高网络使用流量。二，中国移动通信行业现状中国目前的移动通信行业中因只有两家移动运营商中国移动和中国联通，结构为寡头垄断行业。虽然其中中国移动在该行业中占有绝对优势，但由于国家目前对中国联通采取扶持政策，两企业之间的竞争会日趋激烈，相互依存程度也会越来越大。为树立各自的品牌形象，双方在广告方面的投入必然加大力度。中国的移动行业已于2000年进入高速增

11、长阶段。导致高速增长的原因主要有两点：一是手机的大幅降价，二是预付费卡的发行。但中国相对较低的国民生产总值必然会限制移动通信行业的发展，如不采取新的措施，如取消双向收费，或使预付卡可无限期使用，加之预付卡用户的离网率将比签约用户高，市场的高速增长将迅速停止。在这个阶段，企业面临在高市场份额和高额目前利润之间作出选择，通过在产品服务和营销方面的大量投资，企业可以获得长期的市场领导地位，但这意味着放弃目前的利润最大化目标。三，移动现状与核心竞争力分析1. 企业现状移动通信XX公司现有正式员工约1600人，下辖十八家地市级子公司。公司网络覆盖全省18个市地、114个县（市）和乡镇、主要旅游景点与交通

12、干线，并与全国380个市地、2000多个县（市）与53个国家和地区的96家GSM运营商开通漫游业务，漫游服务通达五。网络容量达450余万门，客户达230余万户。 公司现有“全球通”、“神州行”、“豫通卡”、“本地通”、“大众通”等多种业务品牌，提供移动秘书、来电显示、语音信箱、信息点播、全球通IP、全球通WAP、数据、 、呼叫转移等新业务服务，不久将增加移动因特网、手机银行等新业务。公司开通的客户服务系统，可提供业务咨询、话费查询、投诉、业务办理、障碍查询等全方位的服务。省是个以农业为主的省份，人均GDP水平不高，99年仅为4899元，远低于全国人均GDP6546元，这就意味着省大部分用户会对

13、价格要较其它省份敏感。全省手机拥有率为2.5%(截止2000年6月)，与全国其他省相比也处于较低水平。1998年手机普遍大幅降价，如摩托罗拉328C降幅达70%，极大带动了移动的消费，2000年预付卡业务也使市场规模扩再次加速。目前省经过初期的爆发性增长，市场规模的扩速度已有所减缓。虽然随着低端品牌的引入，移动高端产品的比例已呈现不断下降的趋势，但由于低资费市场尚在发展之中，未来市场的总规模仍能保持一定的发展速度。尤其是未来若实行单向收费，有可能再次推动市场成倍增长。各省移动拥有率 (2000年6月)全国平均水平6546人均GDP水平 (人民币 元 )XX广东浙江江苏山东四川XX河南4.6%移

14、动 拥有率全国平均水平2. 核心竞争力分析经过访谈，移动自认为的核心竞争力为较高的网络覆盖率、网络质量、资金优势和大量的客户等。我认为还有一很重要的核心竞争力是作为先行者所拥有的规模经济优势和技术优势。目前移动拥有超过95%以上的市场份额，而移动行业较强的规模经济性使移动扩大用户群的边际成本很小。在用户心中的形象也优于主要的竞争对手中国联通。但正如Michael.E.Porter 在其国家的竞争优势一文中所述的：有时先进入者的优势如客户关系、现有技术条件下的规模经济或分销渠道的忠诚可能会使一个比较迟钝的公司在好多年甚至几十年都一直保有已有的地位，但早晚更加活跃的对手会就这些优势找到创新的方法或

15、找到更好的、更低价的做事方法。而最终唯一能够保持竞争优势的方法就是不断地提高-转向更高级的类型。如日本汽车制造商所做的：他们先是向国外的市场渗透质量可以但相对便宜的微型汽车，通过低成本竞争。然而即使是在他们的低成本优势还未消失的时候，日本厂商就开始提高生产率，他们必须不断完善自己，以便能够在一个全新的更高级的领域竞争。未来各移动运营商之间的技术、网络与提供的服务差异性将越来越小，品牌成为企业战胜对手取得市场优势的重要工具，所以移动若不依靠自己现在的优势上进一步创造出品牌优势，则迟早会被竞争对手超越。第三部分现有竞争对手和潜在竞争对手分析现有竞争对手分析目前移动的竞争对手主要是中国联通。中国联合

16、通信（简称中国联通）是中国第二家经营电信基本业务和增值业务的全国性国有大型电信企业,经国务院批准于1994年7月19日正式成立。目前在全国30个省、自治区、直辖市设立了163个分公司和6个子公司，员工总数逾万人。几年来，在国人眼里，中国联通一直在担任着通信业“破冰先锋”的角色。在过去半年中，联通是地通信业发展最迅速的企业。在国家政策倾斜和企业自身的市场运作五，联通去年的增速达到200%，已成为我国惟一一个经营电信业务种类最多、拥有各种经营牌照最全的电信企业。今年6月21日、22日，中国联通股份分别在美国纽约证券交易所和联交所成功上市，此次上市共可筹集资金64.31亿美元，占股本金的24.82%

17、，实际到位已达56.5亿美元，创下了中国海外融资数量的最高纪录。中国联通的经营围包括：无线通信业务、长途业务、本地业务、数据通信业务、电信增值业务，以与与主营业务有关的其他业务。移动通信异军突起中国联通于1995年7月19日首先在、建成130GSM数字移动网，1998年获信息产业部核给的新接入网号131。目前，130 GSM数字移动网已在99个城市建成，容量达到390万门，在74个城市开通放号，网上用户累计160多万户。测试表明，130网全网平均接通率、无线系统平均掉话率均处领先水平。1999年中国联通进一步加大移动通信的发展力度，到1999年底，其移动业务用户达到415万户，市场份额达到14

18、.2%。今年以来用户继续快速递增，此次上市前给投资者承诺的目标是年底前占市场份额的22%。联通寻呼后来居上中国联通公众寻呼网（网号191/192）采用VSAT卫星网与X.25分组交换网的传输方式，开通三年多来已在45个城市联网运营，网上用户累计200多万户。1999年全网开通与覆盖城市达到190个，用户累计将近500万户。数据通信正在铺开为密切跟踪世界电信发展的潮流，中国联通将不失时机地建设数据通信网，提供数据通信业务，尤其是包括IP业务在的各种IP业务。目前已初步确定将在250个城市建成数据通信网，1999年先在12个城市开通IP业务。中国联通还坚持信任与协作的准则，与国际知名电信运营商和制

19、造商建立了良好的合作关系。虽然联通的迅猛发展离不开国家的倾斜政策，但凭心而论，联通在政策上的灵活操作，在业务上的不断创新才是真正的助推器，对此中国移动不应忽视。潜在竞争对手分析潜在竞争对手包括将来允许经营移动通信的企业与经营移动通信替代品的企业。目前来说有两类：国的和国外的。国的当首推中国电信。中国电信一直觊觎移动通信这块肥肉。据说，第三代移动（3G）牌照发放将在更大围进行。中国电信有了经营移动业务的许可后，必利用其固网的优势与手中已有的大量客户，那么中国移动的日子将十分难过。前不久在就发生了一起十分严重的恶性事件，即大约有72小时手机与固定之间无法呼叫。虽然事后中国信息产业部对这种不正当竞争

20、手段进行了惩罚，但其对手机用户的影响是可想而知的。此外，中国电信推出的新产品：小灵通在取得了轰动效应，该产品很大程度上是中国移动的本地卡的替代品，所以对中国移动的打击很大。小灵通一旦在开通，将会攫取移动大量的业务。中国网通、中国吉通与尚未形成规模的卫星通讯公司，由于其经营产品在一定程度上可替代中国移动的产品，都会对中国移动构成潜在威胁。国外的强手也会伸手进来分羹。他们明显有技术和资金方面的优势，但如果中国政府不发牌照给外资，他们只能通过合资方式来加入竞争，其威胁要远小于允许外资独资经营。带有外资进入电信运营市场的管理条例，在中国加入WTO前夕出台。不管未来通讯市场格局如何，抢夺之势可以想见。第

21、五部分该企业现存主要问题分析经过调查分析，我们主要从六个方面分析企业的问题所在，他们分别是战略、组织机构与管理模式、商场营销、网络、财务和人力资源。一，战略问题可以说是移动的关键问题所在。移动已制定的企业发展战略的远景目标是“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年达到世界一流通信企业”。下面让我们把移动与世界一流通信企业的具体目标手段作一下对比。移动高度重视人力资源开发，优化人才配置，全面提高员工综合素质不断扩大网络规模和覆盖围，最在限度地满足全省城乡移动通信的需要加快智能网，GPRS、IP骨干网建设，逐步实现网络的智能化、分组化和宽带化；密切跟踪第三代移动通信技术的发展，实现同第二代向第三代

22、移动通信的平滑过渡加大客户服务体系建设力度，不断完善计费帐务系统、1860客服系统、营销收费系统大力开发和推广新业务、新品牌，使客户享受最先进的技术、最大价值的服务建立“全球通俱乐部”，不断延伸客户服务围世界一流通信企业推进作为市场中首要品牌与移动通信处于领先地位供应商的定位开发移动市场中的增长潜力提供全面的语音，增值服务和创新数据服务从股东和合资关系中受益扩大和加强分销渠道针对细分市场提供优异的客户服务扩大和维护高质量的网络提高网络数据传输速度通过对比，我们不难发现移动实现企业发展战略将采取行动中没有充分体现领先定位和业务重点。具体表现为没有从品牌、市场、网络、服务定位中强调居于领先地位；缺

23、乏针对市场发展动态、引导客户需求方面的明确容；过于侧重自身了解的容，尤其是技术和硬件上的改善，未反映出对将来环境的认识和业务重点。我们认为移动应该成立专门部门与最高管理层共同负责战略的制定，监督战略的实施，并建立起规化的战略和计划控制流程，以保证战略的有效执行。二，组织机构与管理模式经分析，现在的组织机构有以下特点：组织机构类型可以说是职能式组织结构。移动的组织机构不是按照流程为基础建立的，管理界面过多，导致协同作用差，运作效率较低。计划建设部开发的新业务市场部不了解性能、容量，而市场部需要的新功能不能与时开发和推出，两部门间常互相指责对方。组织机构的问题具体可表现为：市场经营部同时负担营销、

24、销售、客户服务、客户关系管理等多项关键核心职能，而市场部现存人员的投入难以实现负担的所有职能。计划建设部和网络部分别负责网络的规划和维护增加了部门间管理界面，增长了反馈时间，同时也难以采用合适的指标进行考核。新产品 / 服务的开发和推出没有组成项目小组或部门全程负责，难以针对企业发展战略和市场去开发和有效推广新业务。作为上市公司的移动，管理模式已逐渐从表现导向型转向目标/绩效导向，管理者主要侧重于考核下级的工作效果。但在管理中还常常带有政府部门管理的特色。目前的考核指标太过全面而缺乏针对性，存在着任务，权力，责任不一致的现象，使部分部门和分公司难以有把握的完成工作任务，并影响部门之间的合作和工

25、作效率。对渠道的管理缺乏可操作性强的容流程和具体标准，只是泛泛地规定公司组织人员不定期拜访专卖店、代办点，征求工作意见，协助其做好经营管理、宣传和促销工作。一般企业监督管理渠道的通常容为：每周拜访专卖店、代办点一次并做相应的拜访记录(按规定的记录表，包括销量等)监督专卖店、代办店是否按规定品种经营对卖点布置，促销宣传方式进行协助指导(宣传材料是否充足，摆放位置是否合理等)协助专营店进行客户分析，提高销售业绩了解竞争对手动向，与时反馈对记录中的问题，如自己能解决的应立即解决，不能解决的，汇报市场部主任协调解决，并负责将答复通知专卖店对违反规定进行记录，限期改正，并处相应处罚移动应以明确的责任中心

26、制度为前提，采用与之应的目标管理方式，根据各部门的性质与特点分别归类不同的责任中心，包括标准成本中心、酌支成本中心、服务中心、利润中心和投资中心。三，市场营销一个公司的业绩好坏与市场营销有紧密的关系。分析移动的市场营销问题时，我们从以下四方面来进行的：1，市场分析和营销战略；2，营销计划和营销组合；3，营销组织；4，营销控制。其中营销组合又分为公司品牌和营销宣传，产品组合和销售与客户服务和客户关系管理。1，市场分析和营销战略；高低价格少多服务种类移动通信公司现阶段尚缺乏一个建立在完整市场分析基础之上的明确营销战略。下图描述了移动市场领先者和跟进者不同的营销战略。作为市场的领导者，移动的营销战略

27、应是下图中的右上方移动，即提供多种服务种类，尽量保持客户的忠诚度，并不断开发新产品。而市场的跟进者在刚开始进入市场时先只能从低端用户着手，以较低的价格吸引大量的低端用户，通过较少的服务来降低成本。但现在的移动实际位置是在左上端：即较高的价格，较少的服务。市场领先者市场定位战略后进入者的市场定位战略盈利的市场空间2，营销计划和营销组合；移动通信现在营销计划目标的制定流程为：1），中国移动公司提出销量指标与收入、利润指标；2），省公司根据销售指标把销售任务分解到名分公司，并根据收入、利润指标把收入、费用任务分解到各公司；3），分公司根据任务指标执行。整个流程地压任务，并未体现以市场为导向的原则。而

28、移动的兄弟公司移动对此问题的做法是很值得借鉴的。他们的流程是：1），分公司根据市场分析，预测提出销量目标、收入目标，并根据实际需要提出费用额度和计划；2），由省公司领导牵头组织审核分公司目标和费用计划；3），分公司对省公司提出的疑问给予解释；4），分公司根据计划进行实施。销售目标、费用计划的制定是由省公司、分公司上下沟通共同确定的切合市场实际的计划。这各做法与世界著名的计算机公司微软的“Scrub”（铁篦）政策有异曲同工之妙，可能微软公司对分公司的计划审核与计划实施的监控更严格罢了。移动通信在品牌宣传和广告促销上存在的问题十分严重：品牌宣传没有统一用语，广告设计不统一，户外广告花样太多；品牌宣

29、传没有连续性，顾此失彼，只宣传新推出的品，广告促销凌乱无序，针对性不强，效果不理想；广告宣传力度不够，新闻媒体报道少。从对其产品的认知程度的市场调查中可见一斑。对全球通、本地通、大众通、豫通卡的归属认知情况(2000年1月)资料来源：移动市场需求研究另外我们还发现大多数手机一开机还在显示“中国电信”，而非“中国移动通信，各地市代销点的门头规格五花八门，代销点多数手机展示座还是“中国电信”的标志和名称。企业CI名称标识在各地统一推广十分缓慢，中国移动通信这一品牌却尚未树立起来。事实上，移动通信公司现阶段采用的是一种复合的品牌结构。这种同时使用多个的公司品牌将对移动通信造成损害：首先是使消费者感到

30、困惑。过多的品牌不但无法给消费者以深刻印象，大量的信息却使得困惑的消费者无法有效辨认中国移动通信品牌；其次一连串省市移动公司的品牌并不能给中国移动通信带来附加价值，提升其地位和知明度；第三，造成资源浪费。人力与广告的投入分散在数量众多的品牌之上，造成整体宣传效果下降；对多个品牌的同时投入意味着需要比投入单个品牌多达数倍的资源，才有可能达到预期效果；对中国移动通信以外的企业品牌投入，无法与中国移动集团公司与公司的宣传形成协同效应，无疑是一种资源浪费。中国移动通信品牌的弱化对中国移动现在和未来的竞争都会带来严重的负面影响。中国电信原先在移动网络上的信誉资源尚未转移给中国移动通信，未来在中国电信了取

31、得移动牌照后将对中国移动通信造成极大威胁。而未来电信运营商成功的要素之一是品牌，而移动通信对品牌的投入明显不足。虽然几乎没有哪两家成功企业的广告宣传投入相对于销售收入的比例是一样的，但是通常来讲广告投入占到销售收入的2.9%这个原则是适用的。如移动通信公司的广告总投入高于销售收入的3%，移动通信公司的广告投入约占收入的12%，而移动通信对品牌广告的投入少于销售收入的1%。利用中国电信网络信誉度与知名品牌如全球通，带动中国移动通信品牌的全面树立无疑是一种明智之举。销售与产品管理涉与产品品种管理、新业务开发推广管理、销售渠道管理和销售业务管理四部分。对产品品种的管理，移动是通过多个产品品牌来区分不

32、同品种的产品，高端品牌有全球通，中档品牌有千禧豫通卡和龙年豫通卡，低端品牌有神州行、本地通、大众通和TACS。网络名称分别是135和136，137和138，139和90。这将对移动通信产生不利影响：1）品牌管理过分复杂，对品牌的宣传推广、产品包装和定价、销售与库存管理、新业务推广和宣传等等方面的管理要求管理水平极高，否则必然出现不同品牌之间发生冲突，如千禧豫通卡和龙年豫通卡。由于产品品牌过多，结构过于复杂，已造成移动在产品品牌管理上出现顾此失彼的现象。如推神州行-丽人卡这个新品牌，在资费服务完全不变的情况下，卡品设计和说明书却因来不与重新印刷制做而使用神州行原设计和说明书。2）品牌之间实行差异

33、化更为困难。3）营销费用分散投入多个品牌，效率下降，资源浪费。而且如果公司继续不断推出新的价格、服务组合的品种，将意味着无限制的品牌扩和资源分散投入越来越多的品牌当中去。4）目前有的品牌在资费水平差异很大的情况下其服务容的差异并不大，如移动所宣称的精品“全球通”所提供的服务并未体现“精品”二字，这就使得全球通的一些用户流向低端产品，甚至是竞争对手。Telly29.950.997-17点0.390.150.15Telly plus49.950.497-20点0.390.150.15ProTel69.950.297-20点0.290.150.15ProTel23.950.497-20点0.390.

34、18T-Mobil公司D2 Fun24.950.998-17点0.390.150.15D2 普通44.950.497-20点0.390.150.15普通优惠64.950.297-20点0.290.150.15D2数据24.950.497-20点0.390.150.15Mannesmann D2公司月租白天费率时间夜间费率周末市内国外解决不断推出新的价格和服务组合品种的办法是向单一一个品牌中不断添加可选“套餐”，然后针对这个品牌宣传其多种选择。两家公司现在实际的费率几乎完全一样，只是向消费者介绍时的计算方法不同两家公司同时具有超过1500种的价格与服务品种组合提供数量巨大的费率组合“套餐”帮助两

35、家公司同时覆盖全部市场消费者对现状不满只需要在公司网络部转换成其他“套餐”组合两家公司都提供大量的选择以使客户可以根据自己的需要选择适合自己的产品，此时影响客户决策的主要因素就成了公司品牌。费率组合“套餐”在一定程度上也有助于降低离网率。在新业务开发与推广方面移动存在以下主要问题新业务推广宣传不够，档次不高，覆盖面窄，影响不大。宣传推广无扎实有效的方法，收效小，缺乏生动形象的业务宣传，宣传资料有时到位不与时。市场调研不够，没有开发出客户真正需要的业务。开发速度慢，开发后，后期服务跟不上。对新业务的培训不与时以上问题的产生主要是因为移动在新业务开发上的非市场导向。他们的做法是计划建设部收集国际国

36、新技术的发展动向了解国际、国其他省市推出的增值服务，开发生成新增值服务功能，写出新业务手册把新业务交给市场部。虽然市场部根据自身对市场的感觉，提出对增值服务开发和扩容的需求推广，但由于提出不具体的市场调查报告和量化为数据，市场部的需求受到计划建设部的搁置。于是计划建设部抱怨自己开发了许多新业务，市场部却推广不了；市场部则抱怨计划建设部不重视市场的实际需求，开发的新业务不适合用户要求。在增值业务的开发流程上，国外都有不错的方法可以借鉴，以德国运营商的做法为例。市场部门首先进行市场调查，了解用户需求；然后提出新增值服务与数据业务需求；网络建设部解决技术问题，提供新业务功能；市场部门推向市场。再以移

37、动通信公司的做法为例。市场部门首先进行市场调查，了解用户需求；市场部门提出新增值服务与数据业务需求由市场部门牵头并负责，招集相关部门组成项目组，进行新业务开发的全部工作，大项目可由公司领导负责。在解决所有问题后，项目组解散市场部门向市场推广新业务。除此之外，在增值服务与数据业务开发上积极寻找理想的合作伙伴也是提高推广速度和改善新业务质量的重要手段。如日本的DoCoMo拥有501家公司 (2000年6月1日止) 作为应用联盟合作伙伴；土耳其的TurkcellTurkcell与国际资本、卫星电视运营企业、Internet公司、芬兰的Sonere与其他数据公司共同建立多媒体容公司；移动通信与证券公司

38、合作提供移动炒股业务，与多家银行合作提供手机银行业务，这些业务的推出都在联通之前。芬兰Sonera Zed公司可以为用户提供容丰富的增值服务，核心增值服务，如查询 (簿)、娱乐、声音 (铃声)、光标 (光标和标志)、移动商务、礼品(用手机寄糖果之类)、信息、新闻、饭馆、旅店、天气、交通信息、金融信息、电视预告、体育、通讯、移动 (电子)信箱、问候 (全球通明信片)、日历等等。而移动的增值服务很少或没有。未来成功之关键：提供很多服务，让顾客来选择，然后取得经验！针对商用用户开发出新型应用，为客户创造价值，日本的DoCoMo在这方面做得是相当不错的。其客户日本DAT公司（一运输送货公司）应用DoC

39、oMo i-mode 解决方案，通过仅投资 90,000 美元构建基于 web 的应用平台，使所有的送货人员都通过 web 和电子与中心联系，费和运作人员成本降低了90%。开发出了很好的产品和服务，还需要通过各种途径来告诉消费者，给消费者以教育和引导。如通过各种媒介告知消费者新产品和服务已经开发出来，提供大量精美说明书、宣传手册与其他POP广告吸引消费者详细了解新的产品服务的容和使用方法，或利用报纸杂志、广播、电视等软性广告帮助用户了解和学用使用新产品和服务。客房学会使用了诸如短消息收发、移动秘书、语音信箱、移动炒股、WAP等新服务之后，形成使用习惯，从机时产生使用依赖，公司达到保留客户的目的

40、。通过对移动的渠道访谈与根据问卷调查，我们发现移动通信在渠道的管理存在严重缺隙。分公司对代办点的管理措施单调，观念还停留在代理商要依靠移动的腐观念，对代理商的支持也不够，甚至有独家代理商不知道移动最推出的新业务。根据分公司问卷调查统计，移动通信在销售管理上也存在一定问题：卡品申请周期过长，卡号卡品不同步，部分品牌积压，部分短缺，卡品销售、帐款、库存对帐不与时，档案有虚假现象，销售业务流程没有站在方便用户的角度上。土耳其Turkcell成功的关键之一是良好的渠道管理。他们除有专门的销售队伍负责大客户（头500强企业）外，对渠道提供租赁优惠，提供培训与一整套行之有效的奖励措施。客户服务和客户关系管

41、理在移动通信这一行业中显得尤重要。因为客户与公司的直接接触在购买产品后很少，客服可以说是公司直接面向用户的窗口。专业化的客户服务和计费服务是提高客户满意度和降低离网率的有力手段，而移动的客服体系尚处于建立摸索阶段。如1860和1258的拥塞情况高达75%和65%，话费也只能是在某月的一号以后查询上个月的话费。而土耳其移动公司的网上“自助服务”流程，可以使用户上网查询最近一天发生的话费与享受其它各种服务。移动公司的用户可以通过客户服务中心、客户服务热线和多个途径获得服务。客户服务中心提供的服务有更改托收、补卡、更改通话级别、申请或取消特殊服务、报停、报失、报开、改号、更改地址、更改帐单投递方式、

42、修改服务密码、清单打印、补单、申请邮寄长话清单、查询话费、解PUK码等近二十种服务；客户服务热线（1860 / 1861）可申请或取消主叫显示、呼叫转移、呼叫限制、呼叫等待、留言信箱、短消息、中文秘书等特殊服务与报失、取消国际长途、取消国际漫游、修改服务密码、查询实时话费、查询交费记录、查询托收银行即时划款记录、获取通话清单、模拟机取消国长途或国漫游。客户服务（ HYPERLINK :/ sz1860 .sz1860.）可查询话费、查询普通清单和实时清单、查询本机档案、申请停机、修改用户基本信息、申请或取消主叫显示、呼叫转移、呼叫限制、呼叫等待、中文秘书、留言信箱等特殊服务、修改服务密码、发送

43、短消息。国际运营商客户关系管理举例德国T-Mobil通过创新的营销活动，短期一举改变不利的企业形象，迅速提高了顾客的忠诚度背景E1公司宣布从第二年一月一日起开始全面下调话费T-Mobil向公众宣布由于企业部系统调整缓慢，从第二年四月一日起公司才能下调话费T-Mobil企业形象一落千丈，大量用户因此离网社会上对此事争论不休，许多用户要求T-Mobil退还三个月中多收的话费T-Mobil的措施T-Mobil决定进行一次活动，圣诞节那一天所有T-Mobil的用户打手机免费T-Mobil事前经过计算发现活动的实际成本并不高由于圣诞节期间家人都团聚在一起，因此长途较少圣诞节那一天全家白天外出活动，很少打，只在晚上有时间打圣诞节所有公司、机构都不上班结果老客户立即停止离网新用户不断入网一举改变原先沉闷、按部就班的官商形象，消费者感觉企业开始转变，产生活力和创新能力尽管竞争对手很快效仿，但第一个创新者的获益远比跟随者大得多营销组织竞争日益激烈的市场状况要求营销组织模式与以顾客为导向的营销活动相适应