中粮XX容器有限公司-中粮美特管理现状诊断报告（修订版）

1、中粮XX容器-中粮美特管理现状诊断报告（修订版）前 言中粮美特在国内金属包装领域已处在领先位置，它的营销模式已成为其核心竞争力，此次研究中粮美特，是从国际标杆的高度来比较，看待它究竟处在怎么样的竞争水准和管理水平。中粮美特十年磨一剑，奋斗十年终于等到了行业复苏，而且行业的发展高潮就在眼前，我们必须为这一次跳跃深挖洞，广积粮。这个领域立即要面对可能的大规模购并和整合，很多外资、中资包装企业对此机会虎视眈眈，因此，从应对未来可能的挑战高度考虑，中粮美特必须大练内功，准备好可能的资源，准备好未来决战。这时进行战略和管理整合，恰逢其时，而且影响深远。过去成功不能掩盖问题，前进路上总会有障碍，发展过程总

2、会遇到瓶颈。本次诊断目的就是要发现中粮美特在前进中的障碍，在发展中的瓶颈。发现问题并不是目的，解决问题才是根本。华彩咨询在这次诊断报告中，将从发现问题、分析问题、提供解决思路/建议三个方面进行阐述，为中粮美特提供必要的启示。部分的解决方案，将会在战略设计、营销设计方案中给予阐述。目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述中粮美特的成长历程及其背景竞争环境、SWOT ，产品结构，市场结构分析项目诊断内容项目建议项目背景（1/3） 对中粮美特进行企业诊断，首先必须对中国金属包装行业有一个较为清晰的认识。中国金属包装行业在经历了一个高速发展的时期后，进入了一个产能供过于求，生产企业达到1500多家，行业集

3、中度低，过度竞争成为了消耗战。进入了行业低迷阶段，导致了产能多，利润低，进入易，退出难。随着饮料食品产业的发展，近年来金属包装又重获新机，然而，随之而来的新的进入者也增加；闲置的金属包装生产线也随时可能进入竞争行列；又遭遇了原材料大幅上涨的压力和金属包装产品的供过于求；金属包装企业受到上下游二头的挤压。同时金属包装产品的易替代，行业内的外资或外资合资企业用高品位产品拢住超大型客户资源，行业内的中小企业，特别是民营企业用低成本和特别手段争夺客户资源，下游企业向包装行业的扩张，使金属包装行业的企业又一次面临了非常的困境。项目背景（2/3） 中粮美特作为中粮集团的下属企业，一方面获得了中粮集团的品牌

4、效应的优势，但另一方面在与大量的民营企业的竞争中，因为体制原因，缺乏灵活和自主的优势，影响了对市场的反映效率和整体经营效率。 中粮美特在成长发展过程中，从经营角度来看，经历了生产主导期、营销服务期、经营探索期到今天的低成本扩张期。就杭州美特一家分公司，2001年到2003年的年销售平均增长21.6%，利润总额共增长了33.3%。加上企业的扩张发展的其他分公司业绩，3年间销售业绩从2.1亿元增长到8个亿，增长近4倍。获得行业中喷雾灌产品第一、印铁技术领先、方罐产品第一、食品饮料罐领先的成绩。这是一个非常的业绩！中粮美特凭的是什么？凭的是中粮美特核心领导能力和全体员工对事业的忠诚，还有就是中粮美特

5、的战略思考、优势的营销理念和营销模式。项目背景（3/3） 从金属包装行业的复苏开始，就面临了一个行业重新整合的需要；同时行业分析告诉我们，金属包装行业将几年内面临一次产业的飞跃。恰在这时，国家发展改革委员会和中粮集团基于对中粮美特企业的信任和信心，支持中粮美特上市，这对作为金属包装行业龙头的中粮美特是一个千载难逢的机遇。中粮美特决心把握这次机遇，获得更广阔的发展前景。 亚洲包装中心迁移中国，国外制造业中心也将迹象向中国转移，国际包装巨头纷纷对中国虎视眈眈，竞争将会更加激烈，胜者为王败者寇，这些更坚定了中粮美特抓住机遇，奋勇挺进，拓展创新的决心。从做大做强金属包装开始，走进国际包装的大舞台，这是

6、中粮美特的一条不归之路。 诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。 企业诊断此次诊断的目的 揭示中粮美特的目前存在的主要问题给出中粮美特发展的启示为中粮美特的战略和营销设计提供依据诊断的进度安排 访谈，问卷，企业调研 战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作6月28-7月2日7月5-7日

7、外部调研7月11-21日7月22-30日整合竞争环境市场环境供应环境标杆企业经销商调查对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示8月第二次驻点形成诊断报告，进行报告的内部演练；向中粮美特进行诊断汇报调研资料的分析和整理目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述中粮美特的成长历程及其背景竞争环境、SWOT ，产品结构，市场结构分析项目诊断内容项目建议中粮美特管理诊断总体概述 中粮美特凭着坚定的信念、超强的勇气和超常规的战略思考，历经了曲折坎坷的发展历程，至今获

8、得了在金属包装行业综合实力领先的骄人业绩 ，在3年内，销售总规模从 2.1亿元到 8亿元，增长近4倍。在成长过程中，中粮美特造就了自己特有的核心竞争力，提升了美特品牌，为中粮美特的再度大发展奠定了结实的基础。 现在，中粮美特再次面临新的机遇，在机遇面前，综观中粮美特现状，资本瓶颈、治理瓶颈目前是中粮美特发展的二大障碍。战略体系规划，营销体系的优化创新以及一体化管理建设成为中粮美特面前的三道坎。 综观这次诊断结果，中粮美特的经营特征主要表现在三个方面：战略驱动型的营销系统、领导驱动型的管理方式和多样产品化的产品策略。影响企业发展内部因素主要体现为四个方面：战略瓶颈、人才瓶颈、效率瓶颈和利润瓶颈。

9、中粮美特的三个特征（1/3）战略导向型的营销模式“全心全意服务客户成功” 体现了中粮美特持续发展的营销意识；“团队营销”表达了中粮美特基于强烈的营销风险意识下的营销组织； “整体营销”充分表达了中粮美特长期坚持“营销中心”的决心，达到让每一个岗位为营销作奉献的目标。因为中粮美特领导层的战略思想缺乏共识，战略目标的缺失，导致战略导向型营销模式的一系列行为成为无根之木，无源之水，可以成就一时，难于成就长期。“服务客户成功” 缺乏理解；“团队营销”成了“责任共担”和“责任推卸”的理由，“整体营销”缺乏系统配合，营销激励难免成为急功近利。更重要的是企业员工缺乏共识，在行为上缺乏目标指引，错失机遇成为了

10、企业一大隐患。中粮美特的三个特征（2/3）领导驱动特征的管理模式中粮美特的领导的强烈的战略意识是工作目标驱动的源泉。领导决策的一系列组织行为，如设立战略意义的机构“发展部”、“基础研究部”等为实现更大的企业发展目标建立基础；建立了年轻干部培养机制，为短期的“低成本扩张”目标和长期的战略发展目标进行积极的探索和有效准备。领导的亲历亲为在企业管理中非常显现，积极推动企业管理的执行力度。但缺乏战略目标的拉力、系统的组织推动和政策的配套实施，丢失了员工理解和积极参与，没有很好地树立起企业共同的信心。导致了“对领导负责”、“执行走样”、把组织机构调整看作是“因人设岗”，营销模式的“服务”特征退化到“考核

11、拉动”模式。亲历亲为客观上也限制了全员管理的主动性和积极性。中粮美特的三个特征（3/3）实施产品多样化发展（金属包装领域）的产品策略目前已经拥有印铁、喷罐、食品饮料罐、奶粉罐、方罐等几大系列，几乎覆盖了金属包装的全系列，产品地多元化可以分散企业的包装应用领域变化带来地风险；不断开发新产品有利于提高企业对市场的适应能力，也培养了企业科技开发能力，提升了企业的资源开发能力；建立技术服务队伍，有意介入客户产品的设计开发，把产品多样化开发引入市场机制，实现了强烈的产品客户和市场意识。但缺失有效的单项产品的战略分析（包括发展趋势评估、内部资源消耗以及与长期发展目标的配合），导致了“品种齐全，效率下降”，

12、“短期效益，长期补偿”，并实际影响了产能的效率提高，导致了在资源不足的现状下的“分散作战”，质量成本高，协调困难。也承担了被“各个击破”的风险。中粮美特的四个瓶颈（2/4）人才瓶颈因为分公司扩张导致了现状的管理人员不足， 技术骨干不足；因为营销目标的扩张，导致了营销人员的不足；因为技术发展需要，导致科技人才不足；因为总产能增加，导致了生产骨干的不足。随着将来中粮美特进一步发展，战略管理要人、高层管理要人、科技发展要人。人才不足将成为中粮美特发展过程中长期面临的问题。中粮美特的人才培养还处于低层次培训和岗位培训，专业技术和管理人才的培养乏力，高级管理人员培养更是问题。对企业的人才培养，一看能力，

13、二看机制，而且机制更重要，机制可以造就能力。中粮美特目前的干部相对比较稳定，而另一方面中粮美特很难吸引外来高级人才，“外来人才留不住”成为人才扩张中的一大课题，是人才瓶颈中的瓶颈。中粮美特的四个瓶颈（3/4）效率瓶颈因为交货速度缓慢，已经丢失并还将丢失客户。交货速度反映了中粮美特价值链的整体效率，是企业经营效率的最重要表现。交货速度成为了中粮美特的一大瓶颈。也将实质性地影响了中粮美特营销模式的实施价值。内部协调困难成为影响中粮美特管理效率的重要因素，特别是营销系统与生产系统的协调。在“整体营销”的模式下，内部协调问题直接影响了客户协调效率，导致客户信息的不对称，影响客户工作效率。“一体化建设”

14、为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益。但扩张之后的“一体化建设”因为总部的职能中心管理功能，使分公司管理作用难以发挥，双重领导关系使职能部门无所侧重。如何提高扩张之后的分公司管理效率，成为摆在中粮美特面前的一个新的课题。中粮美特的四个瓶颈（4/4）利润瓶颈中粮美特的综合实力和规模在行业明显领先，规模生产最大的优势是成本优势，特别是材料采购优势。但中粮美特的规模效应并没有带来采购成本的优势；规模生产效应加上相对先进的生产线也没有带来生产效率优势，以及内部协调成本和高质量成本代价，使中粮美特的运行成本降低成为难题。中粮美特的质量优势、综合技术优势以及服务优势并没有带来良好的利润回报。目前还处

15、在用高质量和高服务追求优质客户资源，以及挖掘产能效率的层面上。如何实现优质优价，实现服务的利润价值成为中粮美特发展中必须思考的难题。目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述中粮美特的成长历程及其背景竞争环境、SWOT ，产品结构，市场结构分析项目诊断内容项目建议中粮美特的成长历程 资料来源：中粮美特资料，华彩项目小组整理 2003年94年92年10月96年96年97年杭州中粮美特成立董事会增资，股权：美特容器占51%，鹏利（伦敦）占27%，杭印铁占21% 通过ISO9002质量体系认证 更名杭州中粮美特容器”，中粮实业发展占75%，美特容器占25%股份 推行现场管理和“5S”运动 2002年4月2

16、000年2001年2002年11月 中粮集团包装实业部成立，周政出任包装实业部总经理中国印铁包装容器开发生产基地在杭州中粮美特成立 中粮实业发展公司将75%股份无偿转让给中国粮油食品进出口（集团）”、“波尔亚太将25%股份转让给永富容器集团 中粮美特河北廊坊分公司宣告成立 中粮美特工作组进驻分番禺 外资主导期中外融合期管理整合期营销创新期中粮美特的发展背景（1）金属包装行业的特征金属包装行业在整个大包装行业中只占10的市场份额。金属包装行业属于资本密集、技术密集的行业，2003年产值仅仅为240亿人民币，但被1500多家企业瓜分。金属包装行业的进入门槛低，退出门槛高，而且利润率低，这导致不断有

17、小企业进入该行业，但往往难以发展壮大。金属包装产品容易被其他包装产品所替换和替补。目前金属包装行业的集中度较低，有待行业的整合中粮美特的发展背景（2）上游企业和下游企业的影响对于金属包装企业来说，上游及下游企业往往规模大，谈判能力强，做为中游企业的金属包装企业受到挤压。对于金属包装企业来说，由于使用的包装材料主要是马口铁和铝。有限的生产马口铁的钢铁企业容易形成相对垄断势力，成为金属包装行业的头上的一把刀。近期的马口铁的连续大幅涨价给金属包装行业带来了很大的冲击。国内的食品、饮料、啤酒以及化工等行业的蓬勃发展，虽然带动了金属包装行业的发展壮大，但金属包装产品的供过于求的现状，金属包装企业要想随势

18、发展成为困难。再则金属包装的下游企业向上游扩张的战略，侵吞了大量金属包装行业本来就不足的市场份额。中粮美特的发展背景（3）同业竞争新的进入者增加闲置的金属包装生产线随时可能进入竞争行列行业内的外资或外资合资企业用高品位产品拢住超大型客户资源行业内的中小企业，特别是民营企业用低成本和特别手段争夺客户资源金属包装产品的替代品的企业进入竞争行列中粮美特的发展背景（4）治理结构制约与投资限制由于中粮美特隶属中粮集团控股，而作为世界500强中粮集团凭借其强大的实力给企业带来了各方面的支持，同时作为合资企业的中粮美特在政策方面也享受到了一些地方优惠政策。中粮美特在经营决策权上受到一定限制，同时在大型设备和

19、资本投资上受到中粮集团的控制，在很大程度上也制约着中粮美特的发展。中粮集团在过去接受麦肯锡咨询公司的建议，曾经作出逐步放弃包装业决策，给中粮美特的发展笼罩了阴影。当然现在中粮集团的大胆决策积极支持中粮美特上市自主发展也为提供了机遇。目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述中粮美特的成长历程及其背景竞争环境、SWOT ，产品结构，市场结构分析项目诊断内容项目建议一，竞争环境分析 我们采用波特的模型来分析中粮美特的外部环境，通过对于这些竞争力的分析和研究，从整体上了解竞争环境的情况来自供方的讨价还价的力量来自新进入者的威胁来自买方的讨价还价的力量来自替代品的威胁同业的竞争五力的基本因素分析同业的竞争

20、市场因素产量过剩 从产量上来说，金属包装的供求比严重失调，产能严重过剩，供给量一般为需求量的2、3倍结构失衡季节性效应前景看好 从结构上来说，供给产品品种单一，普通一般产品供给过大，难以跟上时尚化的要求；优质高档能力严重不足 从季节性上来说，在下游产品的销售旺季中，产品供不应求；反之，在销售淡季中，产品供应过多 市场前景看好，各种金属包装的人均消费和国际平均消费相比，存在十倍到几十倍的差距单位：亿罐来自新进入者的威胁生产附加值相对较低，目前整个行业的毛利率低 技术创新的要求较高，高技术设备的生产能力在西方发达国家基本上属于劳动密集型企业，是一般竞争性的加工行业具有地理成本优势更换供应商，下游企

21、业的转换成本不高现有企业中小规模居多，彼此竞争激烈，无暇顾及也无力联手对付新近企业 进入壁垒现有企业反应行业进入壁垒低来自替代品的威胁植物秸杆，纸浆模型这些新材料，表现出质优价低的优良品质软包装、绿色包装正渐渐成为消费者的新宠，例如各类新型软性材料直指蔬果类市场替代品主要来自于新技术新材料，这些替代品的研发需要资金和技术的支持；对应的新设备需要从国外购入替代品相对价格表现客户对替代品的使用倾向转换成本新技术、新材料的威胁不容忽视，但近期内不会对金属包装行业有太大的威胁来自买方的讨价还价的力量下游成本比重包装在食品行业中所占的成本比例还是较高的，例如奶制品的包装成本大约在30%40%下游盈利能力

22、下游行业有较大品牌控制着一定份额的市场，但也有不少企业跟进下游行业集中度茶饮料市场、功能饮料市场正成为市场热点，发展迅猛（软饮料市场整体的发展速度在20%左右）；罐头食品市场发展迅速（发展速度在25%左右），下游行业发展下游后向一体化的能力下游行业能掌握相关技术，有一定后向一体化的能力食品行业平均利润率在5%左右，罐头食品的利润率虽然不到3%，但利润增长速度极快（同期增长1倍以上）下游盈利能力一般，但是增长速度很快，特别是新型饮料市场已成为市场热点增长速度迅猛，具有一定规模以后可能会后向一体化来自供方的讨价还价的力量我国钢铁行业集中度低， 13家年产钢500万吨以上企业产量仅占全国总产量的44

23、.03，但在2003年国内大型马口铁生产厂商形成了马口铁联盟供方产业的集中度铁制品是主要的生产原料，占生产成本的70，铁制品的价格严重影响生产成本供方对于成本的影响钢铁产品本身的属性较为特殊，产品差异化程度不高产品差异化程度凭借一体化的资源优势，强势介入金属包装行业前向一体化的可能性马口铁的国内产量越来越大，且发展迅猛，在不就的将来可能形成供大于求的情况。国际上，马口铁的供应量已经大于需求量供方投入情况 目前，由于2002年马口铁价格的飞涨，以及马口铁厂商的联合，使得马口铁价格据高不下。 但可以遇见在不久的将来，钢铁行业的激烈竞争以及投入过猛的情况会降低供方讨价还价的能力外部竞争环境的小结 从

24、整体上来看，目前中粮美特的竞争环境形势不容乐观，但事实也同样指出行业有不错的发展前景。行业内激烈的低层次竞争，以及恶性竞争循环，使得行业的盈利能力普遍很差，但对于新技术新材料的研发需求迫切，新技术新材料对于现有包装技术的替代能力强，这一切都为行业的现状蒙上了阴影。上游企业联手抬价加大了现有行业的成本压力，但是上游企业过渡发展预示着上游企业讨价还价的能力正逐步下降。下游企业的迅速发展预示着美好的前景已不是纸上谈兵，人均消费将大踏步地向世界平均水平靠拢，但如果不能向下游企业提供更好的更符合要求的包装，下游企业很可能在壮大起来以后，采用后向一体化的战略，自行完成一般的包装以降低成本。这样的情况下，我

25、们可以不用担心的是新进入者的威胁，笼罩在阴影下的行业形势对于新进入者没有什么吸引力。 在这样的事实面前，我们可以看到目前行业正处于洗牌的过程中，大量中小企业步履艰难，徘徊在生死线上，谁能在这样的过程中，以较低的成本集聚更多的物力财力、技术人才和市场份额，谁就能在将来美好的市场前景中取得竞争优势，获得胜利。合理规划采购计划，和上游建立长期的关系，降低采购成本积极寻求新的市场空间，开拓海外市场和上游的马口铁厂商建立战略联盟，降低马口铁的采购成本，降低马口铁价格波动带来的成本影响加强新技术新材料的研发，抵制来自塑料、纸质材料的替代，向下游提供更符合需要的材料马口铁厂商形成联盟，控制价格，目前价格还是

26、过高，生产成本下来，下游企业能通过引进包装生产线，自主包装后向一体化，新技术新材料的替代性大，新型塑料、纸质材料跃跃欲试质量事故损失超过预算，次品控制、成本控制能力差，产品价格较竞争对手相对较高，缺乏采购成本优势，季节性的产能不足是行业内的大企业，在喷雾罐市场、印铁市场上占据了行业第一的位置，用户普遍认为中粮美特质量较好，具有品牌优势，销售量大，具有资金优势威胁(Threats)进一步控制质量，降低成本，提升产品竞争力在毛利率很提高的情况下，提高公司净利租用他人的生产能力，以低成本在短时期内有效拓展生产能力在行业内展开低成本扩张可以凭借资金优势，采用购买、租赁、合资、合作等等方式拓展自己的生产

27、能力行业中的企业普遍盈利能力较差，中小企业较多，且大量的中小企业都徘徊在生死线上，新进入者的威胁很小，马口铁厂商投资过大，讨价还价的优势正在丧失机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能力 外部因素SOWOWTST二，中粮美特的SWOT分析对于机会的进一步分析行业盈利能力差中小企业居多马口铁价格过高行业盈利能力差，主要因为目前整体行业的恶性竞争。这样的情况会造成目前企业资产贬值，企业价值被低估在目前这样的恶性竞争循环中，中小企业由于规模小、盈利差、资金弱等不利因素，在经营上有很大的困难，许多企业都是苦苦支撑初略地看这一因素，对于企业、行业来说的确

28、是一种威胁，也是造成目前行业洗牌的一个重要的推动因素。但是也有利于甩开竞争对手，挤压竞争对手，脱垮竞争对手。所以，如果能积极应对这一因素，就能把这一威胁变成自己的机会机会“亚包中心”的建立“亚包中心”设立在杭州为中粮美特带来了巨大的市场商机。包装行业受地缘因素的影响，“亚包中心”将使杭州地区的包装企业拥有最佳的地缘因素如何利用这样的机会利用中粮美特的规模优势、品牌优势、资金优势，充分发挥主观能动性，在混战中集聚自己的实力行业洗牌行业盈利能力差中小企业居多马口铁价格高低成本扩展战略美好前景的明天的市场“亚包中心”产品结构分析 目前结构分析从中粮美特的产品结构来看，毛利率最高的是喷雾罐和方罐，其次

29、是印铁和饮料罐，杂罐是中粮美特从2003年才开始介入的产品领域，由于刚进入这个领域，利润率很低。从产品的利润结构来看，喷雾罐、饮料罐和印铁的利润三分天下，占了中粮美特将近90%的利润。方罐所占的利润只有10%左右，杂罐是才进入的领域，对于公司的利润没有什么贡献喷雾罐效益显著，总结番禺美特的拓展经验，进一步把喷雾罐做大做好 方罐的利润率较高，但在总体结构中占的比例并不大。中粮美特的方罐市场占有率为40%，可以进一步挖掘市场，努力尝试开拓工业市场，扩大盈利饮料罐的毛利率不高，但在中粮美特的利润地位却不低，如何借助软饮料市场的迅猛发展，迅速拓宽市场，增加产能值得思考杂罐对于钢材的要求最低，所以相对成

30、本较低，而且应用广泛，每年的外贸订单就有4亿元之多，而且在高速增长过程之中。在杂罐市场上加大力度是值得的目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述中粮美特的成长历程及其背景竞争环境、SWOT ，产品结构，市场结构分析项目诊断内容项目建议中粮美特内部管理诊断的九个方面战略生产研发计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化公司战略确认了企业的价值观和长期发展规划。战略生产研发计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化中粮美特管理诊断战略战略诊断有战略思考，缺少战略规划中粮美特有许多战略思考：整体营销、大客户营销、低成本扩张、一体化管理、上市融资、治理结构、进入大包装、海外拓展等都展现了中粮美特富有特色的战略

31、思想。但战略思想目前只是停留在思考阶段，还没有进行过战略规划，也就很难进入战略实施。战略思考重在领导，缺少员工的理解和普遍参与领导层的战略思考虽然经常宣传，但因为缺乏规划和实施环节的支撑，很难得到员工的广泛理解和实际的支持目前中粮美特的战略思考主要停留在领导管理层，特别是在最高领导层，员工参与战略思考很少。战略最终必须是全员意识和全员参与，缺乏这种参与必然导致战略的失落或架空。缺少战略指导的战略行为中粮美特确实也在进行各种战略实施行为，如提前培养干部，特别是年轻干部，建立基础研究部门，建立整体营销模式等。但这些行为缺乏系统的战略设计，很有可能陷入短期行为和资源浪费。战略管理功能缺失中粮美特目前

32、已经建立了战略管理部门发展部，由于战略设计都没有开始，实际战略管理工作缺失中粮美特过去的战略回顾从中粮美特（包括其前身）1992诞生到现在的13年时间里，外部环境在急剧地变化，企业经历了多次体制的变更和经营思想的变革，内部资源和能力状况也在快速地发生变化。在这个发展过程中，是重大的决策推动了中粮美特适应性的调整，使中粮美特在发展中保持正确的方向。特别是最近几年中粮美特的一系列战略思想，推动了中粮美特的快速成长战略思想内部环境变化多产品策略全心全意服务客户成功团队营销大客户营销干部储备培养年轻干部整体营销多元产品中粮美特目前面临的战略思考中粮美特如何摆脱面前的制约，最大程度地获得企业发展的灵活性

33、和主动性？上市获得国家发展改革委员会和中粮集团支持是一次难得的机遇，如何把握？目前金属包装产业的扩张遇到资本与投资决策环境的瓶颈，如何突破？进入大包装行业对中粮美特来说，差距有哪些？如何克服？中粮美特如何指导和规范公司的低成本扩张？中粮美特在扩张同时如何进行集团化建设？我们如果要在三到五年内，在金属包装行业获得20%-30%的市场份额，凭什么？如何建立营销战略和新的营销模式，使营销带来新的增长？在未来的发展中，中粮美特如何进入大包装领域，成为一级供应商？在未来的发展中，中粮美特的资本运作如何组织？战略管理概述战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选

34、择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。财富：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题中粮美特的战略规划现状战略实施战略评价与调整战略

35、思考与分析战略规划战略设计公司只有战略思考，没有完成战略规划中粮美特的战略实施现状战略选择战略实施战略评价与调整战略思考与分析战略规划战略选择中粮美特更没有战略规划指导下的战略实施有些战略行为，如建立基础研究部门，建立整体营销模式等。这些行为缺乏系统的战略设计，很有可能陷入短期行为和资源浪费。中粮美特的战略评价与调整现状战略选择战略实施战略评价与调整战略思考与分析战略规划战略选择这是战略管理中非常重要的环节，中粮美特还没有开始。中粮美特的战略管理诊断问题一：有战略思考，但战略思考缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策公司现状：战略思考仅由公司领导层参与；公司领导层以经验和主观思考为主，缺

36、乏客观分析和依据提出；战略思考缺乏充分的市场和竞争对手资料。战略思考应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同协作，以便形成战略规划。目前中粮美特形成的战略思考是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统性的科学分析，缺乏战略规划。基于这种基础的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的过程。对领导的战

37、略思考也没有进行系统的解释和周密的规划问题二：没有形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标提出了“整体营销”、“进入大包装”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。 战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。中粮美特的战略管理诊断 战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。公司现状：但目前公司的领导者集决策者和执行者于一身，和亲历亲为，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性问题三：缺乏战略实施配套系统的保障在战略认同上没有进

38、行有效的战略宣导，战略的认知度较低。目前的年度经营计划并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动。在组织结构上没有考虑针对战略的调整。人才保障体系不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划。不存在为保障战略实施而设置的监控中粮美特的战略管理诊断公司现状：战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。见下图： 执行力文化有效监控人才保障系统组织结构工作计划系统战略认同战略实施的主要配套系统目前

39、公司在战略思考之后，缺乏后续战略管理实施，导致战略思考无法系统地指导经营活动，导致战略与战术两张皮。问题四：缺乏战略评估与调整机制没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。中粮美特的战略管理诊断 战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。公司现状：战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估公司目前没有考虑是否战略的假设前提条件发生了变化，没有对其进行适应性的调整，而产生经营损失；由于没有及

40、时开展绩效的评估和原因分析，无法区分战略执行中的阻力来源因此，当战略实施中遇到较大阻力时，往往放弃战略的实施，造成更大的损失。对中粮美特战略管理的深层次思考思考一如何形成科学的战略管理流程，导致战略决策成功目前中粮美特形成的战略思想是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统性的科学分析和规划。基于这种基础的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。过去的成功发现问题大胆决策”适应环境变化提升核心竞争能力获得未来成功的保障形成“成功”的闭环循环预测财务回报分析行业吸引力评

41、估自身竞争实力列举可能的战略选择评估选择战略方案正确的战略管理流程重新评估自己因此业务管理系统的建立可以提升企业运作的效果与效率缺乏“业务管理系统”会造成建立“业务管理系统”将做到盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制各部门各自为政，形成本位主义各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化各部门目标统一，利益一致各部门合作良好，公司整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升效果效率对中粮美特战略管理的深层次思考（续）思考二是否应该构造业务管

42、理系统（续）一个公司的领导风格直接反应了该企业的发展态势，研究企业领导者的风格，对了解企业至关重要。战略生产研发计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化中粮美特管理诊断领导风格领导风格诊断（1/2）中粮美特的领导风格坚定的信念：胸有成竹，坚定的相信企业的成功满怀激情：以超群的热情、权威和感染力为企业营造宏伟的原景，激励了员工的工作热情超强勇气：凭超强勇气和胆略，带领一帮人勇往直前，它上一条不归路战略思考：采用超常规战略思考推动企业跳跃发展。培养干部：不拘一格地培养年轻人。实行干部竞聘机制，有利于新人和能力辈出。亲历亲为：提高管理执行的效率，但会员工创新能力和积极性的发挥；还可能导致管理混乱。现

43、有领导风格的正是中粮美特发展的需要面对近期金属包装行业的风云变幻的经历，针对眼下的行业整合、原材料猛涨、亚包中心落户杭州、下游企业的纵向扩张、国际制造中心转移，风险和机遇同时大增。这是金属包装行业的企业竞争力的一场大较量，更是企业领导人毅力、智力、决策力的大较量。中粮美特领导人高瞻远瞩、意志坚定、头脑清醒和超强的勇气正是历史的需要、中粮美特发展的需要。今天的中粮美特的业绩也充分证明了这一点。中粮美特的领导风格应该不断适应企业发展的需要将来的竞争将是企业核心竞争力的较量，随着中粮美特的战略体系建设完成，中粮美特领导人应该注重提升企业的核心资源/能力，增强授权力度和管理支持力度，激励企业全体员工的

44、斗志，增强企业整体的竞争力，让企业在具备坚韧的组织竞争能力，保障企业的持续发展。领导风格诊断（2/2）领导风格简介支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、个人魅力和领导风格等方面的因素有关。领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型： 领导风格的种类主要特征指挥型对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不

45、提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。教练型对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。支持型对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。授权型授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。四种领导风格对中粮美特目前领导风格的评价支持型低

46、指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为发展的位置现状中粮美特的领导风格偏向指挥型，高层领导对于下属的工作进行高度的控制，领导常常亲历亲为，对下属的工作提供的支持不足。但高层领导也会倾听下属的建议、意见和困难，同时注重员工的培养。员工评价：领导人高瞻远瞩是最大的优势 员工评价：环境制约是领导班子优势能力发挥的最大障碍 员工评价：领导人的最大优势能力是开拓创新、有凝聚力选择领导风格应当考虑的因素对领导风格的探讨（1/3）管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本

47、来的面目和价值。领导者员工的特征环境因素领导风格尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探讨这种规律性的东西。因素二对不同的员工采用不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留对领导风格的探讨（3/3）企业文化是企业的命脉，把握企业的命脉才能对整体作出正确的诊断。战略生产研发计划领导风格营销财务人力资源

48、组织企业文化中粮美特管理诊断企业文化企业文化诊断团队观中粮美特的“团队营销”，考核到部门等一系列措施培养了企业队团队意识和组织力量。经营观营销中心，整体营销注重规模取胜和发挥产能利用率一体化化管理以领导经营思想为主导团队观强调团队精神，团队营销，团队考核创新观提倡创新，缺少机制授权不足，影响创新创新宣传、鼓励和激励不足中粮美特企业文化演进路径外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径环境一概述外资主导期环境特征企业特征企业以生产为主导，典型生产型企业改革开放初期国家政策处在逐步完善阶段技术不完善市场不成熟，销售渠道单一市场对金属包装需求

49、还处在原始阶段资金紧张技术力量比较薄弱生产设备比较简陋销售环境比较恶劣人员短缺，员工质朴外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化特征总体特征艰苦创业、拼搏、敬业、踏实中粮美特文化企业观：创业发展经营观：争取资源成本为立命之本强化执行力严格控制产品质量人才观：内部培养、忠诚第一与企业同生存、共命运提倡全才、专才，人尽其用团队观：技术互补，各司其职创新观：以满足消费者需求为导向，积极进行技术创新、产品创新外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径环境二概述中外融合期环境特征企业

50、特征企业内形成生产系统和营销系统两大阵营，生产系统占主导地位市场增长较快客户要求提升应用领域特征差异逐渐增大竞争日趋激烈政策不断改进技术水平不断提高中粮美特步入健康发展的轨道公司规模扩大技术力量、生产力量国内领先生产队伍日渐成熟外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化特征总体特征艰苦创业为主，多种文化交融中粮美特文化企业观：探索变革发展经营观：资源整合，发挥最大协同效应进入微利时代，成本控制成关键表面服从与内心抵抗并存，执行力不足质量为本，客户满意度为永恒的追求人才观：人才与忠诚成为两难选择的问题服从与创新成为对人才要求的一对矛盾

51、团队观：大团队与小团队并存创新观：公司发展需要创新，但创新的方向不明确外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化特征典型案例公司生产系统仍然发挥主导作用公司不断引进居于世界先进水平的生产线，公司的生产规模进一步扩大企业稳步成长，在金属马口铁包装行业品牌知名度逐步提高中高层管理者对授权的需求与企业领导者难以有效授权的矛盾在中粮美特日趋明显内部业务运作首先考虑的不是流程，而是看对方属于哪个团队新人加入公司，要过的第一关是是否加入正确团队，否则很难在公司开展工作外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中

52、粮美特企业文化演进路径环境三概述管理整合期环境特征企业特征企业内形成生产系统和营销系统两大阵营，营销系统开始占主导地位市场趋向成熟客户水平成熟应用领域特征差异非常大竞争日趋激烈政策不断改进技术水平趋向成熟中粮美特向多元化产品发展企业快速发展对管理提出更高的要求人力资源成为制约企业发展的关键企业发展对聚焦能力、执行力、快速反应能力提出要求外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化特征总体需求营销创新、全面合作中粮美特文化企业观：营销变革发展经营观：资源整合，发挥最大协同效应营销能力成为关键成本、质量保持优势人才观：营销人才培养注重人才

53、发挥考虑创新人才团队观：大团队与小团队并存创新观：公司发展需要创新，但创新的方向不明确外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化特征典型案例公司营销系统与生产系统已经形成泾渭分明两大系统公司引进居于世界先进水平的生产线，公司的生产规模进一步扩大在市场竞争加剧的情况下，通过狠抓市场营销，建立客户关系管理系统和深化创新企业内部管理企业稳步成长，在金属马口铁包装行业品牌知名度进一步提高，并逐步取得行业领先地位中高层管理者对授权的需求与企业领导者难以有效授权的矛盾在中粮美特日趋明显对于大部分管理者，其更多只是领导者的手臂，执行领导者的命令公

54、司内部越级指挥和越级汇报现象普遍外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化演进路径环境四概述营销创新期环境特征企业特征资源必须进一步整合和优化，管理效率成为维系中粮美特生存与发展的生命线金属包装进入微利时代市场更趋开放，竞争日益激烈客户更趋成熟，需求更加丰富政策趋于完善信息化带来信息大爆炸企业所处内外部环境更加复杂企业快速发展对管理提出更高的要求人力资源成为制约企业发展的关键中粮美特必须从单一生产成本控制向整体经营成本控制转变企业发展对聚焦能力、执行力、快速反应能力提出更高的要求外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期

55、环境四演进中粮美特企业文化演进路径文化需求总体需求营销创新，变革发展、战略设计中粮美特文化企业观：变革求发展经营观：营销中心，整体营销注重规模取胜和发挥产能利用率一体化化管理以领导经营思想为主导团队观强调团队精神，团队营销，团队考核人才观尊重人才，重视培养干部能上能下，提高了人才的上进心和风险意识创新观提倡创新，缺少机制授权不足，影响创新创新宣传、鼓励和激励不足外资主导期环境一中外融合期环境二演进演进管理整合期环境三营销创新期环境四演进中粮美特企业文化现状点评从中粮美特企业文化演进路径可以看出，随着中粮美特的发展，影响中粮美特的内外部环境因素也在发生着变化：行业特征：从创业初期行业整体技术水平

56、较低，竞争比较小，消费者不成熟到目前整个行业已经无限开放，竞争日益激烈，消费者日趋成熟，需求变得越来越丰富等等地域特征：创业初期中粮美特所处地理环境封闭，市场主要集中在江浙地区，现在地理环境得到很大改善，市场也扩展到全国领导团队：由外资领导到中外融合领导，最后到周总代表的中资领导管理特征：以往的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应发展沿革：因特殊时期需要而形成的两大系统并存，生产与销售并重的特殊状况，在某种程度上阻碍了中粮美特二次创业外来文化：随着中粮美特对外来人员的引进，加上中粮美特日益成为更加开放的系统，外来文化在未加过滤的情况下日益影响中粮美特文化中粮美特企业文化现状点评受内外部环境的

57、影响，中粮美特在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，在演进过程中积极与消极文化并存：艰苦创业：艰苦创业仍是中粮美特文化的主体，尤其是在生产系统，得到较好的传承本位主义：两大系统更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然圈子文化：两大系统在某种程度上促成了次群体的存在，形成圈子文化妥协文化：因无法实现而降低目标等越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报忠诚文化：领导者更多的强调员工原始的忠诚听话、不离职、做好本职工作表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及企业的方方面面，为表现文化提供的优质土壤人性善文化：对人过分信任，奖励大于惩罚中粮美特企业文化现状诊断问题

58、一目前中粮美特企业文化不利于人才引进和培养中粮美特人才特征创新性人才少复合型人才少高级人才少高学历人才少新人才留不住竞争对手大量吸取先进的高学历人才、先进的理念，注重复合型人才的培养，通过文化进行融合，由此导致中粮美特与竞争对手在竞争中人力资源不占优势中粮美特企业文化现状诊断问题二目前中粮美特企业文化导致基层管理人员缺乏推动变革的动力中粮美特中层管理人员特征拼搏精神在员工中逐渐削弱部分基层管理人员能力相对较弱工作主动性、创造性相对较弱沟通交流相对较弱本位主义利益共同体的行为基层管理者缺乏推动变革的动力中粮美特企业文化现状诊断问题三目前中粮美特企业文化缺乏创新精神创新意识和能动精神一致性和服从性

59、高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导创新也不鼓励员工承担风险基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情和动力，他们不关心企业发生哪些问题和如何解决问题，而是仅追求做完必须要做的事情现代企业面临新的竞争环境不间断的变革和高度不确定性，企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的竞争市场中自然会逐步衰亡生产上一味追求稳定，生产线无法达到最高效率。本位主义造成更多的管理人员和员工从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然。企业的技术创新工作难与客户达成一致，难以实施，也打击了员工创新的积极性现状中粮美特企业文化建设与传播过程缺乏导向性的组织行为灰色文化恶性价值观

60、未被整合的理念理念更新导向明确组织行为的规范性，一致性企业的管理特征企业的初步管理诉求一致性，连贯性积极的组织行为有理于规则自动生成的价值观企业文化的软约束力企业的管理诉求整合与优化导向管理，积累，纠偏对中粮美特企业文化的深层次思考思考二通过梳理组织结构，确认公司组织结构的类型，并发现其优点和存在的弊端。战略生产研发计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化中粮美特管理诊断组织组织诊断职能型组织结构职能型结构重在合理分工，职责明确，但事实上却存在着大量的直线式管理现象多头管理统抓统管导致了多头管理现象的发生。多头管理在一定程度上限制了组织体系整体优势的发挥。部门之间权责不清的授权少，边界职责不清