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1、项目采购计划7/7/20221. 什么是采购？采购（buy;purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办世界银行指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程PMI 达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程什么是采购？1.1 采购按内容可分为以下3种：（1）货物采购： 属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。 还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项

2、合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。（2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。（3）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分以下4类：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和 可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；工程设计和招标文件编制服务；项目管理、施工监理等执行性服务；技术援助和培训等服务。 什么是采购？（4）IT项目采购单纯的

3、IT咨询服务(A) 现成IT产品的提供和维护(B) 信息系统的设计、提供和安装(C) 复杂的系统工程或系统集成(D) 什么是采购？CDBA产品内容高 服务内容高低1.2 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购： 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。 （1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。 （2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累

4、的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有3家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。什么是采购？非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。 （3）询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供

5、应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。 （4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。 （5）自营工程（自制）。这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。 什么是采购？1.3 一般采购的业务范围包括：（1）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。（2）市场供求现状的调查分析。（3）确定招标采购的方式国际国内竞争

6、性招标，或其他采购方式。（4）组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。（5）合同的实施与监督。（6）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。（7）合同支付。（8）合同纠纷的处理等。什么是采购？什么是项目采购？1.4 项目采购 项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。 一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。 卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。承包商卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。在这种情况下：（1）买主就成了顾客，因而就成了一

7、个主要的利害关系者；（2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采购过程；（3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。 方式：从项目执行组织外部获取货物或服务2. 项目采购管理PMBOK：买方：委托人(Principal)、公司(Company)、被提供人(Offeree)、甲方(First Party)或关键项目干系人(Stakeholder)。卖方：供应商(Supplier)、供给者(Provider)、提供人(Offeror)、承包商(Contractor)。通常又把货物和服务（无

8、论是一项还是多项）称为“产品”。所谓“执行组织”一般可称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。 各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共性。2.项目采购管理对项目的重要性 采购管理工作是项目的物资基础，是项目成败的关键。项目采购管理对项目的重要性可以概括为以下4个方面：能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、

9、交货等方面作出具体规定。项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。 2.项目采购管理 PMBOK项目采购管理主要过程 Plan Purchases and Acquisitions采购计划Plan Contracting发包计划Request Seller Responses 询价Select Sellers 卖方选择Contract Administration合同管理Contract Closure 合同收尾项目采购管理12.1 采购规划.1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3

10、项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基线.2 工具和技术 .1 自制-外购分析 .2 专家判断 .3 合同类型.3 输出 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 请求的变更12.2 发包规划.1 输入 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基线.2 工具和技术 .1 标准表格 .

11、2 专家判断.3 输出 .1 采购文档 .2 评估标准 .3 合同工作说明书（更新）12.3 询价.1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 采购文档.2 工具和技术 .1 投标人会议 .2 广告 .3 制定合格卖方清单.3 输出 .1 合格卖方清单 .2 采购文件包 .3 建议书12.4 卖方选择.1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 评估标准 .4 采购文件包 .5 建议书 .6 合格卖方清单 .7 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 .2 工具和技术 .1 加权系统 .2 独立估算 .3 筛选系统 .4 合同谈判 .5 卖方评级系统 .

12、6 专家判断 .7 建议书评估技术.3 输出 .1 选中的卖方 .2 合同 .3 合同管理计划 .4 资源可用性 .5 采购管理计划（更新） .6 请求的变更12.5 合同管理.1 输入 .1 合同 .2 合同管理计划 .3 选中的卖方 .4 绩效报告 .5 批准的变更请求 .6 工作绩效信息.2 工具和技术 .1 合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核 .3 检查和审计 .4 绩效报告 .5 支付系统 .6 索赔管理 .7 报告管理系统 .8 信息技术.3 输出 .1 合同文档 .2 请求的变更 .3 推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新） .5 项目管理计划（更新） . 采购管理计

13、划 . 合同管理计划12.6 合同收尾.1 输入 .1 采购管理计划 .2 合同管理计划 .3 合同文档 .4 合同收尾程序 .2 工具和技术 .1 采购审计 .2 报告管理系统 .3 输出 .1 合同收尾 .2 组织过程资产(更新)项目采购管理2.1.采购计划编制采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制涉及的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。 2.项目采购管理2.1 采购和获取规划输入工具和技术输出 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构

14、 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基准.1 自制-外购分析.2 专家判断.3 合同类型.1 采购管理计划.2 合同工作说明 书.3 自制-外购决策.4 请求的变更范围说明书说明项目目前的界限范围。它提供在采购计划编制中必须考虑的有关项目需求和策略的重要信息。 经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识或经过某项专业培训的团体或个人。意见可以源于很多渠道，包括： 执行组织单位内的其他单位。咨询工程师。专业和技术协会。行业集团。 不同的合同类型或多或

15、少地适合于不同类型的采购。按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：总价合同、单价合同和成本补偿合同 项目采购管理集中订立合同(Centralized Contracting)分散订立合同(Decentralized Contracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。缺

16、点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重要性。没有标准合同订立政策。项目采购管理生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理 自制的理由 外购的理由“自制”（Make）是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作。“外购”（

17、Buy） 是指从执行组织外部获得产品与服务。3.1 采购和获取规划输入工具和技术输出 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基准.1 自制-外购分析.2 专家判断.3 合同类型.1 采购管理计划.2 合同工作说明 书.3 自制-外购决策.4 请求的变更应说明如何管理其他采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果需要使用独立估算做评价标准，那么由谁、何时去做独立估算？如果执行组织设有采购部

18、，那么项目管理班子自己可以采取什么措施，如果需要标准采购文档，应从何处获取？如何对多个卖主进行管理？采购如何与项目的其他方面（如进度计划和绩效报告）相协调？根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。 工作说明书足够详细地说明了采购项目，以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的性质、买方的需求，或预期合同形式的不同而不同。 项目采购管理采购管理计划(Procurement management plan)它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标

19、准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。工作说明(Statement(s) Of Work, SOW)工作说明（SOW）是“对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明”。SOR(Statement of Requirements, 即要求说明)是SOW的另一称谓。“规范”(Specifications)必须遵守SOW。SOW与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。SOW 工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限：详细说明工作预

20、计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。2.2 发包规划输入工具和技术输出 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估

21、算 . 成本基准 .1 标准表格 .2 专家判断.1 采购文档.2 评估标准.3 合同工作说明 书（更新）标准合同文本FIDIC（国际咨询工程师联合会）AIA（美国建筑师学会）ICE（英国土木工程师学会）标准采购项目说明书世行标准采购文件标准标书格式客观标准：投标资格程序及格式标准标底技术经济评价主观标准：对需求的理解技术能力管理能力财务能力历史业绩和信誉投标邀请招标说明书（IFB)需求说明书（RFP)报价要求（RFQ)谈判邀请书采购文档(Procurement Documents)各种采购文档的通用名称是投标邀请书(Invitation for Bid, IFB)、邀请提交建议书(Reque

22、st for Proposal, RFP)、报价邀请书(Request for Quotation, RFQ)、谈判邀请书(Invitation for Negotiation)和承包商初始反应文件(Contractor Initial Response)。IFB（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。RFQ（报价邀请书）：用于低价值商品。RFP（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。采购文档应该包括相关的工作说明（SOW）、期望的反应形式和要求的合同条款。它们应该足够严格，以确保来自供应商的反应具有可比性、

23、一致性；同时应该足够灵活，以适当考虑来自卖方的关于更佳替代方案的建议。 项目采购管理：项目采购管理合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与技术）。（1） 合同（Contract） A. 使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该 产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。 B.可以被称为协议、分包合同、采购单或MOU (Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录)。（2） 一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义 A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务； 违背协议会造成相应的法律后果。 B

24、.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。项目采购管理合同基本组成要素(Essential Element of a Contract)：A.有行为能力的各方(Competent Parties)：分开的法律当事人；法律能力。B.出价(An Offer)C.接受（协议）(An Acceptance (Agreement)。D.订约要因(Consideration)交易的议价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。E.目的合法性(Legality of Purpose)。 合同类型选择固定总价合同: fixed-price/lump-sum contracts FFP/

25、 lump-sum: 固定总价 (Firm Fixed-Price)FPIF: 固定总价加奖励费(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本补偿合同: cost-reimbursable contractsCPIF: 成本加奖励费CPFF：成本加固定费CPPC：成本加成本百分比工料合同(单价合同): Time and Material (T&M) contracts可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同项目采购管理成本补偿合同：（1）成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost, CPPC)： 它补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作

26、为利润。(美国联邦合同订立法规禁止这类合同。)也被称为成本加费用百分比合同（Cost Plus Percentage Free, CPPF） 成本加成本百分比合同（Cost Plus Percentage of Cost, CPPC）合同实际备注估计成本100 000110 000费用(10%)10 00011 000 假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110 000(估计价)121 000(实际价)项目采购管理成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面的CPPC， 只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。 成本

27、加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）合同实际备注估计成本100 000110 000费用(10%)10 00010 000 实际费 费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110 000(估计价)120 000(实际价)成本补偿合同：（2）项目采购管理成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。 成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本100 00080 000120 000费用是以估计成本的

28、10%为基础的固定费用。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(-20000)的15%或(-3000)。费用(10%)10 00010 00010 000风险分担比率85：153 000-3 000总价127 000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。93 000成本补偿合同：（3）项目采购管理固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。固定总价加奖励合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）合同实 际备注

29、第一种情况第二种情况目标成本100 00080 000130 000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）。目标利润10 00010 0000分担比率70：306 0000最高价120 000120 000总价96 000120 000利润16 000-10 000固定总价合同：（1）项目采购管理固定总价合同（Firm Fixed Price, FFP或Lump Sum）卖方承担最高的风险。 获利可能性达到最大。买方注重控制成本。固定总价合同：（2）3. Tools3.1. 自制外购选择3.2. 谈判 （采购组织模式选择）3.3. 合同类型选择3.4. 招投

30、标方式选择3.5 合同担保3.6 索赔管理3.2 谈判达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）：公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款3. 谈判目标（卖方）：获利性市场份额客户的安全需求谈判五阶段：草案试探草议价格收尾达成协议3.2 谈判（续）协议: 进行介绍探通: 谈判者确定对手关心的问题及其优劣势议价: 进行实际的讨价还价与让步收尾: 总结情况，进行最后的让步议定: 将最后形成的协议归档3.2 谈判（续）谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟双方一起讨论撤退不合理既成事实期限：强加一个达成协议的最后期限吃惊：让对手

31、对新信息感到吃惊有限权利：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板不在场的人：宣称具有最终批准权限的人没有出席公平合理：提供与其他情形所做的比较拖延策略：拖延可以使谈判平静下来共同利益：试图发现各方的利益退步：对某一问题做一假攻击，然后退却不合理：让对手的要求显得不合理确定：宣称争论问题已经定下来,不能改变了谈判技巧努力将谈判放在己方所在地举行。让对方在会上多发言。发言时不要杂乱无章。争论时说话不要激动。双方要相互顾全体面。避免过早摊牌满足谈判对手感情上的需求。3.4. 招投标方式选择长短持续时间供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高直接签订合同对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密议标对供应商情况有所掌握供应面较窄有限竞争性招标标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广高低高低强弱公开竞争性招标适用透明度管理成本买方议价能力3.5. 合同担保信用货币经济实物经济信用经济自给自足中通 宝国粮食铁器木器100元粮食铁器木器农民铁匠木匠信用简史合同担保银