跨国公司采购生产与营销管理课件

1、第七讲 跨国公司采购、生产与营销管理一、跨国公司采购管理二、跨国公司生产管理三、跨国公司营销管理一、跨国公司采购管理（教材144） 原材料和零部件的采购是跨国公司生产经营过程中的基本环节，对于一个制造业的典型企业来说，采购成本通常要占产品生产成本的50%60%。 跨国公司的采购管理主要致力于在全球范围内协调采购成本和综合成本之间的关系。通过与供应商建立优质的供应链系统来优化跨国公司的采购渠道，提高跨国公司的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。因此，在恰当的时间，按规定的质量，以最低的成本，从稳定可靠的供货渠道获得生产所需的原材料和零部件，是跨国公司采购管理的主要目标。（一）跨国采购管理概

2、述 1、跨国采购管理内涵与特点 跨国采购管理是指利用全球的资源，为跨国公司在全球范围内寻求能够提供质量最好、价格最合理的货物和服务的供应商，以满足其生产经营的需要。 跨国采购的主要特点 第一，在全球范围内追求获得更低的生产要素成本。 第二，货源的供应具有更大的不确定性，要求采购管理必须更多地考虑供货时间和空间的协调。 第三，由于不同国家地区运输能力、社会条件、自然环境、运作模式等条件的不同，全球性采购更加复杂，难度更大。 第四，与国内采购管理不同，全球性采购管理涉及到物料跨国流动、资金和汇率管理、风险控制、战略合作等，因此要求有更先进的技术和设备作为支持手段。2、跨国采购管理内容 （1）交易和

3、采购管理。主要指供货需求和供应商的选择，包括：采购信息的可预见性，对进口部件、关键部件的支持水平；季节性采购计划管理；承运人能力和信用评估；供应商完成订单能力，特别是满足关键部件要求的能力评估；产品的合作设计；落地成本分析。 （2）订单管理。指创建和管理订单的过程，包括：在满足国际采购条件下从采购系统中建立订单；订单接受和确认；样品管理；生产监控，确保订单按计划执行；制定运输计划，保障交货期限满足生产需要。 （3）运输管理。指国际运输、物流控制和第三方联络的管理过程，包括：运输计划制定；线路制定与规划；承运人选择；运费测算；单据管理；通关手续。 （4）测算，控制交易风险；利率计算和资金管理；外

4、汇管理、外汇结算、外汇风险防范。关于“采购经理人指数” 采购经理人指数，通常都是指美国的采购经理人指数，它是衡量美国制造业的“体检表”，是衡量制造业在生产、新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个方面状况的指数，是经济先行指标中一项非常重要的附属指标。 采购经理人指数是以百分比来表示，常以50%作为经济强弱的分界点：当指数高于50%时，则被解释为经济扩张的讯号。当指数低于50%，尤其是非常接近40%时，则有经济萧条的忧虑。一般在4050之间时，说明制造业处于衰退，但整体经济还在扩张。 3、跨国采购对供应商和产品要求 （1）跨国采购选择供应商原则 质量；成本；交付；服务；

5、环保认证考核；电子商务应用程度；安全品质考核。 只有完成通过上述7项考核标准的供应商，跨国公司才能将其评为一级核心供应产品企业，才会将更大订单给予他们。 （2）跨国采购对产品要求 产品质量和价格；产品认证；产品设计与创新采购对产品要求案例：采购之透视沃尔玛帝国的秘密 2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。在2月1日之后成立全球采购办公室，并在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？ 沃尔玛采购全球采购

6、的组织 全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 沃尔玛采购全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上

7、投入。 沃尔玛采购 沃尔玛产品采购有4个标准： 产品会不会提高沃尔玛质量； 产品会不会使沃尔玛价格得以改善； 产品会不会增强沃尔玛价值； 产品会不会丰富沃尔玛的种类。 沃尔玛采购（二）战略采购 近年来，战略采购成为全球性采购管理中的一个热门领域，其关键内容是与供应商建立战略性合作伙伴关系。 1、战略采购的原则 （1）侧重整个采购流程的总成本。 （2）侧重建立战略性合作关系。 （3）侧重利用供货商的优势加强自己的市场地位。 2、战略采购的主要方式 （1）集中采购。 （2）发展供应商基础。 （3）优化采购流程和方式。对“采购量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的因素进行优化，并进一步通过优化管理

8、流程降低成本。 3、战略采购计划的实施 跨国公司实施战略采购计划，必须做好以下三个方面的工作： 第一，采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合，把为库存而采购转变成为订单而采购。 第二，与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系。 第三，将采购重点从降低成本转向提高收入，建立严密的全球采购系统，打破企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式，打破条块分割、地区封锁，侧重自身业务的关键环节，有效组织采购活动。 跨国公司在上海设立采购中心 许多跨国公司设立专门的采购中心 , 统一负责采购业务。据统计，有92%的跨国公司计划在中国设立地区总部，其中25%首选上海。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、 I

9、BM 、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采购中心。目前 , 索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到深圳；家乐福不仅在上海设立全球采购中心 , 而且计划今年内再建立 10 个区域性全球采购中心。 近年来，跨国采购已经成为跨国公司全球经营范围的重要组成部分。据不完全统计，跨国公司2005年在华采购总额超过500亿美元，在中国设立的采购机构达300家以上。上海跨国采购洽谈会举办四年以来，已经成为国内具有代表性的逆向采购平台。案例：耐克公司战略大采购 许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放

10、出来。耐克公司就是一个例子。耐克公司本身没有工厂 ,7800 多名职员专门负责设计、监制和销售 ，生产由分散在世界的 40 多家合同制造商 , 雇佣 75000 人来完成 , 然后贴上自己的名牌商标进行销售。在发展中国家工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。 耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采购得以实现。 耐克公司

11、创始人菲利普奈特耐克亚洲最大物流中心在太仓奠基 总面积12万平（三）采购外包 采购外包就是将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员可以通过分析供应市场的变化，辅助管理人员进行决策。 1、采购外包的优势 （1）有利于降低成本；（2）有利于获得跨国经营的灵活性；（3）有利于建立核心能力。 2、采购外包策略的适用范围 当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于所有的产品和服务。要合理界定采购外包策略的适用范围，可以采用供应细分法，即对企业供应的各种产品和服务进行分类分析。 3、采购外包的流程管理 采购外包流程包含以下环节： 评价采购外包策略的重要性 评估供应管理风险 确定外包业务范围 从各种合作方

12、式中选择恰当的外包方式 挑选供应商 按有关标准评估供应商 在合约到期时更新合约，更换供应商或停止外包。 采购外包流程二、跨国公司生产管理（教材149） （一）跨国公司生产方式演进从福特制、丰田制到温特制 福特制自动化 福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。1913年，亨利福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生

13、产方式。 福特制与福特T型车亨利福特(1863-1947) 预计资产543亿美元 福特T型车福特汽车公司通过批量生产的新想法，先人一步开辟了一个庞大的新市场，使更多人买得起汽车。福特制成为生产任何高质量产品的熟悉比喻说法，它是现在标准商业实践遵循的方法。 丰田制精益化 丰田制生产方式理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 “一大基础”是指改善。 丰田精益生产特点 （1）拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立

14、即进入下一道工序；依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传递下道工序对上道工序的需求信息。 （2）全面质量管理 （3）团队工作法 （4）并行工程：在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成任务。丰田公司 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车公司。二战之后，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北

15、美市场。 温特制模块化 微软公司和英特尔公司共同构筑的温特制wintelism平台，即Windows & Intel，微机的体系结构由MS-windows操作系统和Intel的CPU组成。微软和英特尔不仅创造了财富神话，而且创造了财富模式温特制，使温特制盛行，并逐渐取代了福特制、丰田制，也使美国企业扭转了对日本的竞争劣势。 温特制的特点 生产模块化：温特制的重要基础是生产模块化。模块化就是在劳动分工和知识分工的基础上，通过模块分解和模块集中的过程，把复杂系统分解为相互独立的组成部分，再通过即插即用的接口把各独立的部分联结为一个完整的系统。 技术标准化：温特制的核心内容是技术标准的确立与推广。

16、业务外包化：业务外包是温特制经营采取的主要形式。 摩尔定律 摩尔定律是由英特尔公司合作创始人之一的戈登摩尔于1965年发现并提出的，是指芯片上晶体管的密度每两年翻一番，计算能力相应提升一倍。 摩尔定律并不是自然规律，它反映的是人的创造性。 摩尔定律之父戈登.摩尔 （二） 跨国生产的标准化 在实行全球战略的公司中，产品及其生产过程的标准化是实现规模经济、提高全球生产效率的最基本条件。所谓标准，是对重复性事物和概念所作的统一规定。生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一标准的活动，包括产品设计、生产工艺、生产流程和产品质量检验方法的标准化，产品的包装、维护、储运规范化等内容。标准与标准化战略

17、国际化标准组织（ISO）对于标准的定义是：“一种或一系列具有强制性要求或指导性功能，内容含有细节性技术要求和有关技术方案的文件，其目的是让相关的产品或者服务达到一定的安全标准或者进入市场的要求。”而标准化战略则是近年来出现的新名词，一般认为它是一种围绕技术标准而制定的使企业在竞争中处于有利地位的总体谋划，即国家或企业从自身的发展出发，利用技术这一武器，在技术竞争与市场竞争中谋求利益最大化的方略。欧、美、日标准化战略特色 国家地区 特色 相同点欧盟1、强化现有优势（ISO）2、具有政府主导的特征 3、突出标准文化氛围建设1、国际标准化2、公共领域标准化3、标准的市场适应性4、标准与研发一体化5、

18、培养国际化标准人才 6、政府的财力支持美国1,应对欧盟在ISO/IEC的强势地位 2,具有市场主导的特征 3,强调标准制定机构的协调一致日本1、应对欧盟、美国的优势地位2、从政府主导向民间和社会团体为主的转型过程 3、标准化与研发一体化1、跨国生产中推行标准化的作用 （1）降低设计费用，缩短建设时间。 （2）加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置。 （3）降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，方便技术的调整和更新。 （4）便于公司总部的统一控制与协调。 2、标准化与母公司生产系统 跨国生产中的标准化，往往从母公司的生产系统开始。母公司生产系统的标准化可以为国外子公司的标准化提供模式或样板。

19、母公司生产系统标准化对跨国经营的影响主要表现在三个方面：（1）产品的标准化。 （2）生产过程和方法的标准化。 （3）生产系统设计和机器设备的标准化。 3、跨国生产标准化的障碍 首先，因文化背景、消费习惯、经济收入的差异，各国消费者的偏好往往并不相同。 其次，政治因素尤其是东道国政府实施的当地化政策，不利于生产标准化的推行。 第三，推行产品生产的标准化通常需要采用资本密集型的自动化生产线。 （三）跨国生产的当地化 在以实行多国战略为主的企业中，战略重点是强调各国的差异性和对各国当地市场的适应能力。推行生产的当地化，降低产品的标准化程度，是有效实施这种战略的前提。 跨国生产的当地化首先表现在产品的

20、设计和生产上。 强调技术的适用性是生产当地化的第二种表现。 生产系统相对独立是生产当地化的第三种表现。 （四）工厂设计 工厂设计是跨国生产活动中的一项重要内容，它包括厂址选择、工厂规模、生产系统设计等方面内容。1、厂址选择 （1）影响厂址选择的因素 气候条件 基础设施 劳动、资本和土地等生产要素的成本 原材料、零部件的可供量 人力资源可供量 接近市场的程度 当地政府的补贴或其他优惠政策（2）规定适当权数 不同因素对厂址选择的影响程度不同；不同公司，因其生产的特点，对不同因素的考虑也不同。例如，生产食品的企业通常对气候条件要求较高，而生产工业品的企业则更注重投入要素的可供性；实行多国战略的公司希

21、望厂址选择在接近当地主要市场的地方，而实行全球战略的公司则可能倾向于在便于进出口贸易和运输的港口城市设立工厂。因此，权数的确定因公司而异。 例如，IBM公司在选址时，对不同因素设计了不同权数.IBM选址不同因素不同权数 评价标准最大值 地点 A B C D E F生活条件接近市场工业化劳动力成本经济性社区能力和态度对企业声荣影响合计10075603535303537070 40 45 50 60 6055 35 20 60 70 7040 50 55 35 35 3030 10 10 30 35 3515 15 15 15 25 1525 20 10 15 25 1525 20 10 15 2

22、5 15260 190165 220275 240（3）比较和选择 对可供选择的厂址进行加权评分后，通常选取得分最高的地点建厂。除了自然条件。外，厂址的选择在很大程度上取决于谈判的结果。谈判的对象包括备选厂址所在地的当地政府机构、供货商或合资伙伴。尤其对于采用合资经营方式的跨国公司，最终厂址的确定很可能取决于在哪儿可以找到合适的合资伙伴。因此，厂址的选择可能是一个动态过程，通过多轮谈判、对比、优惠条件的获得来确定。2、工厂规模 决定工厂规模因素有多种，主要包括： （1）市场潜力 （2）市场结构 （3）行业特征 （4）投资力度 （5）生产活动的一体化程度 丰田公司生产管理 丰田是世界十大汽车工业

23、公司之一，日本最大汽车公司，创立于1933年。早期丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田公司 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车公司。二战之后，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产效率和

24、产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。 丰田精益生产特点（1）拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序；依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传递下道工序对上道工序的需求信息；生产节拍可由人工干预和控制，但重在保证生产中的物流平衡；由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。丰田精益生产特点（2）全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量；在生产过程中，每一道工序都对质量进行检验

25、与控制。重在培养每位员工质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题；如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至问题解决，从而保证不出现对不合格品的无效加工；对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。丰田精益生产特点（3）团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务关系来划分；团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利地进行； 团队工作基本氛围是信任，以一种长期监督

26、控制为主，而避免对每一步工作的稽核，以提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同事物建立不同的团队，同一个人可以属于不同的团队。丰田精益生产特点（4）并行工程在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成任务；各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中，小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息，并协调解决出现的问题；采用适当的信息系统工具，对整个项目的过程进行反馈与协调。丰田公司丰田凯美瑞 丰田雷克萨斯概念车丰田公司丰田总裁渡边捷昭三、跨国公司营销管理 跨国公司营销管理是指国际市场营销与企业所在国市场营销的总和。其目的在于，

27、通过用企业资源满足在地域上分散的多国购买者的需要，来实现企业的跨国经营战略和发展目标。 （一）跨国公司营销方式演变 跨国公司的发展一般要经历国内、国际、多国、全球、跨国5个阶段，在其发展过程中，采取的营销方式一般遵循以下次序： 国内营销：国内营销指目标在且仅在本国市场上的营销活动。 出口营销：出口营销是指跨出国门寻找外部市场机会的第一步。出口营销者对国外的目标市场进行选择，并依赖国内生产供货。 国际营销：国际营销者较少依赖中介商而更倾向于设立直接的业务代表来组织目标市场中的营销活动。更进一步，国际营销者可以通过在某国设立公司的分支机构而建立起能在该国内充分发挥公司的产品和能力的本地化组织。 多

28、国营销 ：使公司的营销适应东道国顾客的独特口味。为东道国市场创建专门的宣传与广告方案的多国营销组织在此阶段应运而生。 全球（跨国）营销：其重点是在全球范围内充分利用公司的资产、经验和产品并且真正做到与各国的独特情况相融合。它既注意到普遍的文化特征，也注意到市场之间的特别差异。该方式适用于全球、跨国阶段。 就跨国公司来说，以上五种营销方式是一个循序渐进的过程，其中最低级形式是国内营销，最高级是跨国营销。（二）跨国公司产品策略 1、国际性产品的特征 （1）文化差异：国家之间文化差异最重要方面也许是传统的影响力，传统的影响在食品和饮料业中尤其突出。 （2）经济差异：经济发展水平差异和文化差异同样重要

29、，消费行为在很大程度上要受到一个国家经济发展水平的影响。 （3）产品和技术标准 （二）跨国公司产品策略 一个跨国公司的产品策略主要在中心市场和分散发展之间作出选择，此外还需在营销组合标准化和组合调整之间作出选择。以下图标可以看到5种总结出关于产品特性的策略，这些策略提供了跨国公司如何进行产品策略的选择。国际产品策略组合：策略方案 策略产品功能所满足需求产品使用条件购买产品的能力推荐产品的策略调整的相对成本产品实例 1相同相同有能力购买延伸策略 1软性饮料 2不同相同有能力购买延伸策略 2自行车 3相同不同有能力购买适应策略 3洗涤剂 4不同不同有能力购买适应策略 4贺卡 5相同没有能力购买创新

30、策略 5汽车三个关键因素 在国际市场营销活动中，对以上5种产品策略作出选择，需要考虑下面三个关键因素： 第一，产品在特定市场上所要满足的需求和应当具有的功能； 第二，产品使用的市场条件，包括顾客偏好和消费者对产品的购买能力； 第三，企业在竞争中地位以及企业在采取相应战略和制造中的相对成本。 案例：向强者挑战百事可乐的市场竞争策略 百事可乐公司是美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，职工26多万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国

31、内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。 1、新可乐挑战老可乐： 百事可乐问世比可口可乐晚了12年，向市场领导者挑战，价格便宜一半。 2、百事可乐一代： 二战后可口可乐以5:1压倒百事可乐，百事可乐改变广告策略，把可口可乐当作传统形象，把百事可乐描绘成年轻人的饮料，“百事可乐新一代”口号正式面市，并一直沿用了20多年。 3、从真空地带着手：百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 4、多元化：由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同

32、地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司、必胜客意大利比萨饼和特柯贝尔墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战（2） （三）跨国公司营销策略1、跨国公司全球营销策略 在经济全球化下，企业获取和配置资源、参与竞争

33、的方式已经打破地理区域和行业限制，营销日益成为一种全球性的企业行为，全球营销成为一种新的营销趋势。 这种全球营销不是简单地跨国营销。它是一种思维，要求将全球看成一个统一的大市场，在全球范围内寻求竞争优势和最佳市场，强调在营销策略上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略（包括营销过程的标准化和营销内容的标准化）服务于全球目标顾客。全球营销策略内涵 （1）追求全球性传播效果 （2）全球范围内配置资源 （3）开发世界性产品 （4）营销标准化 （5）竞争行动的整合2、国际市场的营销决策 开拓国际市场，进行国际市场的营销决策，一般按照以下3个步骤：市场细分化，市场目标化，市场（产品）定位。 （1）国

34、际市场细分策略 国际市场细分具有两个层次上的含义： 第一，世界上众多的国家，跨国公司究竟进入哪个市场最有利？这就需要根据某种标准（如经济、文化、地理等），把整个世界市场分为若干个子市场。每个子市场具有相同的营销环境，跨国公司可以选择某一个国外市场或某几个国外市场作为目标市场。这种含义上的国际市场细分称为宏观细分。 第二，跨国公司进入某一个国外市场后，将发现该国的顾客需求也是千差万别，跨国公司不可能满足该国所有顾客的需求，而只能将其分为若干子市场，满足一个或几个子市场的需求，这种含义上的国际市场细分称为微观细分，也叫一国之内的细分。 国际市场宏观细分的过程确定划分世界市场的方法（确定细分标准）按

35、照分类标准，将具有共同特点的国家划分为一组，构成一个子市场了解要满足每组需求，对企业的资源有哪些要求根据本企业的特点，看看那本企业满足哪个子市场最有优势最适宜根据理论分析，若要满足目标市场的需求，应采取的措施把理论上的策略和方法根据实际情况加以修正国际市场宏观细分的标准： 对国际市场进行宏观细分的基本问题，就是按什么标准来划分世界市场。以地理位置作为标准，可将整个世界市场划分为北美市场、南美市场、非洲市场、中东市场、西欧市场、东欧市场以及亚洲市场；以经济发展程度为标准，可分为发达国家市场和发展中国家市场；以政治制度为标准，可分为社会主义国家市场和资本主义国家市场；以文化为标准，可分为东方文化社

36、会市场和西方社会市场等等。 微观细分的标准： 国际营销中微观市场细分的方法与国内营销中细分的方法基本相同，因为都是在一国之内进行的，以下仅以消费品市场和工业品市场为例，对微观细分方法作简单介绍。 （1）消费品市场的细分标准 （2）工业品市场的细分标准 微观细分的要求可衡量性 子市场的规模和购买了可以被衡量的程度可接近性 企业可以达到并且服务于该市场的程度足量性 子市场的规模应该足够大，企业服务子市场可以获得足够的利润可实施性 企业有效地吸引并服务于子市场的可行程度（2）目标市场策略选择目标市场应考虑的因素企业规模 产品的同质性 国际市场差异性 产品生命周期 竞争对手策略 三种目标市场策略 在选

37、定目标市场后，企业常有3种目标市场策略。 营销组合 整个市场 无差异市场策略营销组合1 子市场1营销组合2 子市场2营销组合3 子市场3 差异性市场策略 子市场1 营销组合 子市场2 子市场3 集中性市场策略（3）国际市场定位策略 什么是国际市场定位 所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置,针对消费者对该种产品某些特征或属性的重视程度,塑造本企业产品的个性或形象,并把这种形象传递给顾客,从而使该产品在市场上确定适当的位置. 市场定位决定竞争策略 企业产品在国际市场上的定位，决定着企业在市场上扮演的角色；角色的不同决定了企业采用的竞争策略亦有所差别。 市场领导者策略拓展细分市场，

38、需要在市场调研基础上做试验性营销宝洁的案例 市场挑战者策略市场渗透价格，选择推广对象，发展新产品 市场追随者策略 国际市场的产品策略 1、出口产品的改变策略 （1）强制性的适应性改变 （2）物理环境的适应性改变 （3）市场环境适应性改变产品生命周期在国际市场的改变和运用 （1）产品生命周期不同阶段的营销策略新内容 （2）通过市场转换，使产品生命周期得以延长产品组合策略 企业可以选择适当的产品组合方式，有如下一些基本类型： （1）全线全面型 （2）市场专业型 （3）产品线专业型 （4）有限产品线专业型 （5）特殊产品专业型 产品线延伸策略 产品线延伸，是企业把产品线延长、使其超出目前范围的一种策

39、略。产品线延伸的原因一般是为了开拓新的市场，增加顾客；或者是为了适应顾客需求的改变，配齐原产品线的所有规格和品种的产品，使其成为完全的产品线。产品线延伸有三种形式。（1）向下延伸（2）向上延伸（3）双向延伸 3、跨国公司本土营销策略 所谓本土营销策略，指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和本地化来满足目标消费者的多样化的需要。本土营销的内涵 （1）重新细分市场和定位 （2）产品的本土化 （3）渠道的本土化 （4）促销的本土化 （5）人员的本土化3、跨国公司营销策略选择（四）国际市场销售渠道策略 1、国际销售渠道概念与类型 （1）国际销售渠道概念 销售渠道指产品由生产者向消费者或用户移动过程中所经过的环节。生产者出售产品是渠道的起点，消费者或用户购进商品是渠道的终点。在生产者与消费者之间的、参与或帮助产品国际销售活动的企业和个人称为中间商。 国际销售渠道同国内销售渠道的主要区别： 生产者与消费者之间有国别、民族、文化差异，生产、消费之间信息沟通存在语言文化的障碍； 从生产到消费空间距离较远，时间间隔较长，增加了经营的难度、复杂性和风险； 存在国别渠道的差异、传统和国际贸易惯例。（2）国际销售渠道类型 企业直销渠道:出口企业最终顾客型戴尔直达模式: 国际销售渠道类型