房地产开发集团战略咨询项目学习教案

1、会计学1房地产开发集团战略咨询项目房地产开发集团战略咨询项目第一页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第1页/共70页第二页，编辑于星期二：四点 二分。管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统以流程和制度为基础的动态系统什么是管控模式目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置第

2、2页/共70页第三页，编辑于星期二：四点 二分。管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想集团业务组合p三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。集团战略重点p在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。集团经营目标p在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。地产业务战略p为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米

3、，增加土地储备200亩。地产职能战略p未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。第3页/共70页第四页，编辑于星期二：四点 二分。赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求实力的战略思想实力集团组织现状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构方案

4、管理流程设计管控体系方案组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系第4页/共70页第五页，编辑于星期二：四点 二分。通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务导向BUBUBU战略导向BUBUBU操作导向BU

5、BUBU 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结果 为每项业务选出总裁 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考评财务和经营业绩 选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大实力，提升整体价值为原则 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩 选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动 以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与财务控制绩效管理人力资源管理战略管理资本运营第5页/共70页第六页，编辑

6、于星期二：四点 二分。实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务同特点的下属业务财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型财务导向型第6页/共70页第七页，编辑于星期二：

7、四点 二分。赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考发展战略的要求 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益现有资源能力房地产开发主业的专业能

8、力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。集团应形成对各业务的综合管理能力。总部功能定位及管控模式第7页/共70页第八页，编辑于星期二：四点 二分。总部职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心 投资项目的决策 投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施 对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范

9、下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划第8页/共70页第九页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团总部定位为六大职能实力集团总部定位为六大职能n对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面理、业务管理六个方面战略管理战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务发展现状，赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务发展现状，当前阶段对地产

10、业务还需实施其当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作业务运作”功能。功能。品牌管理第9页/共70页第十页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团各业务的管控模式建议独立相关弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向汽车贸易物业管理操作导向房地产业务酒店异地房地产业务偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。战略导向 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司，对价值链前端进行直接管理。 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为目的，以战略导向进行管理财务导向汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业

11、务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。实力各业务管控模式定位实力各业务管控模式定位第10页/共70页第十一页，编辑于星期二：四点 二分。母子公司管理模式主要体现在以下母子公司管理模式主要体现在以下8 8个方面的权责划分个方面的权责划分战略管理

12、责权划分融资责权投划分财务监管责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分运营管理责权划分12345678母子公司的权责划分母子公司的权责划分第11页/共70页第十二页，编辑于星期二：四点 二分。母子公司母子公司责权划分的原则责权划分的原则原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提

13、高第12页/共70页第十三页，编辑于星期二：四点 二分。集团总部及子公司职权定义集团总部及子公司职权定义建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权

14、提出或编制管理方案（制度）的权力第13页/共70页第十四页，编辑于星期二：四点 二分。战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划投资管理投资管理财务管理财务管理战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核投资管理投资管理预算管理预算管理资金管理资金管理审计管理审计管理母公母公司司行为行为描述描述确保下属公司的战略目标不偏离集团目标n确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划n组织考核下属公司战略实施结果n根据考核结果对相关责任者实施奖惩n项目审批n项目监控n项目审计和考核n负责提出集团公司整体预算计划n对子公司的预算提案进行全面审核和审批n对子公司预算执行情况进行考核和评

15、价n负责安排公司整体资金使用n监督子公司资金使用状况n定期对子公司资金使用状况进行监督和审计n组织实施常规审计n组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）n负责审计整改意见的落实和监督权限权限审核权审核权考核权/审计权/奖惩权审批权/监控权考核权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公子公司司行为行为描述描述根据集团总体战略目标制定和调整本公司的战略规划n根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划n组织实施n按照集团要求提供客观的经营业绩项目立项项目论证项目实施n负责本公司预算编制n负责对预算提出分析意见n负责预算的调整工作n执行预算并

16、对预算执行进行分析n负责公司使用计划的编制n资金使用的实施n按规定提供必要的信息，配合母子公司审计权限权限提案权/审批权提案权/审批权/执行权建议权/知情权/申诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行权申诉权对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它方面全面放权。方面全面放权。第14页/共70页第十五页，编辑于星期二：四点 二分。人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化

17、建设企业文化建设人力资源规划人力资源规划高管提名任免高管提名任免高管考核奖惩高管考核奖惩品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化企业文化母公母公司司行为行为描述描述确保子公司人力资源规划符合集团发展要求n对核心高管的提名n总部可对子公司高管直接任免n通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现n制定品牌发展规划n对子公司品牌进行必要的监督n了解子公司日常运行管理状况n制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权限权限知情权提案权/审批权提案权/审批权知情权/监控权知情权知情权子公子公司司行为行为描述描述结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划n任免人员的提名n为

18、集团任免决策提供意见n为集团总部对高管人员的业绩评价提供客观的信息根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系推广子公司品牌n制定运营管理计划n组织实施n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限权限提案权/审批权执行权建议权建议权提案权/审批权执行权提案权/执行权提案权/执行权审核权/审批权对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）第15页/共70页第十六页，编辑于星期二：四点 二分。对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（1）战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划投资管理投资管理财务管理财务管理战略规划战略规划

19、年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核投资管理投资管理预算管理预算管理资金管理资金管理审计管理审计管理母公母公司司行为行为描述描述确保子公司战略目标不偏离集团总体目标n确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划n指导实施n组织考核下属公司战略实施结果n根据考核结果对相关责任者实施奖惩n项目审批n对项目进行审计n负责提出集团公司整体预算计划n对子公司的预算提案进行全面审核和审批n对子公司预算执行情况进行考核和评价n负责安排公司整体资金使用n监督子公司资金使用状况n定期对子公司资金使用状况进行监督和审计n组织实施常规审计n组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）n负责

20、监督审计整改意见的落实权限权限审核权/审批权审批权考核权/审计权/奖惩权审批权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公子公司司行为行为描述描述根据集团总体目标制定和调整本公司战略目标n根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划n组织实施n按照集团要求提供客观的经营业绩项目立项项目论证项目实施n负责本公司预算编制n负责对预算提出分析意见n负责预算的调整工作n执行预算并对预算执行进行分析n负责公司使用计划的编制n资金使用的实施n按规定提供必要的信息n并配合执行权限权限提案权提案权/执行权建议权/知情权/申诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行

21、权申诉权集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行集权管理，在运营管理方面全面放权第16页/共70页第十七页，编辑于星期二：四点 二分。人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化建设企业文化建设人力资源规划人力资源规划 高管提名任免高管提名任免 人员调配管理人员调配管理 组织结构管理组织结构管理高管人员奖惩高管人员奖惩定岗定员管理定岗定员管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化企业文化母母公公司司行行为为描描述述确保子公司人力资源规划符合集团发展要求n对核心高管的提名n总部可对子公司高管直接任免n集团总部根据整体人力资源规划对公司的中层及专业

22、人员进行调配n集团对子公司的部门级组织结构方案进行审核n通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现n总部对子公司定岗定编备案n制定品牌发展规划n对子公司品牌进行必要的监督n了解子公司日常运行管理n制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权权限限审核权/知情权 提案权/审批权 提案权/审批权审核权提案权/审批权知情权知情权/监控权知情权审核权/审批权子子公公司司行行为为描描述述结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划n任免人员的提名n为集团任免决策提供意见n选派合格的中层及专业人员n子公司可以对组织结构进行调整确保流程畅通n为集团总部对高管人员的业绩评价提供准

23、确的信息子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系推广子公司品牌n制定运营管理计划n组织实施n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权权限限提案权/审批权执行权建议权建议权/审核权提案权/审批权/执行权建议权提案权/审核权审批权/执行权提案权/审批权执行权提案权/执行权提案权/执行权对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（2）第17页/共70页第十八页，编辑于星期二：四点 二分。战略管理战略管理年度经营计划年度经营计划投融资投融资财务管理财务管理战略管理战略管理年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核土

24、地储备管土地储备管理理项目投资管理项目投资管理融资管理融资管理预算管理预算管理资金管理资金管理母母公公司司行为行为描述描述确保子公司战略目标不偏离集团总的战略目标n确保子公司年度经营计划不偏离集团总的经营计划n指导实施n组织考核子公司战略实施结果n根据考核结果对相应责任人进行奖惩n土地储备可行性研究、审核、决策n项目论证n项目监控n项目审计和考核n根据项目需求进行融资分析和决策n负责进行融资n负责提出集团公司的整体预算计划n对子公司的预算提案进行全面审核和审批n对子公司的预算情况作出考核和评价负责安排公司整体资金使用监督子公司资金使用状况定期对子公司资金使用前状况进行监督、审计权限权限审核权/

25、审批权审批权考核权/审计权奖惩权审批权/执行权审核权/监控权审计权/考核权审批权/执行权审核权/审批权/监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权子子公公司司行为行为描述描述根据集团总的战略目标制定和调整本公司战略规划n根据集团年度经营计划制定子公司年度经营计划n按照集团要求提供客观的经营业绩n土地储备信息收集n项目前调研n为集团总部提供决策信息n项目立项n项目实施为项目融资进行必要的项目财务预测信息n负责本公司预算编制n负责对预算提出分析意见n负责预算的调整工作n执行预算并对预算执行进行分析负责公司资金使用计划的编制资金使用的实施权限权限提案权提案权/执行权建议权/知情权申诉权建议权提案权/

26、实施权提案权建议权/提案权/执行权提案权/执行权对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（1）集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集权管理，运营管理方面部分放权。第18页/共70页第十九页，编辑于星期二：四点 二分。财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理审计管理审计管理人力资源规划人力资源规划 高管提名任免高管提名任免 高管考核奖惩高管考核奖惩调配管理调配管理组织结构组织结构定岗定编定岗定编品牌管理品牌管理母母公公司司行行为为描描述述n组织实施常规审计n组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）n负责审计整改意

27、见的落实和监督n确保子人力资源规划符合集团发展战略n对核心高管提名n总部可对子公司高管直接任免n通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现 集团总部根据整体的人力资源规划对子公司的中层或专业人员进行调配n集团总部对子公司的部门级组织结构方案进行审批总部对定岗定编进行备案n制定品牌发展规划n制定并执行品牌推广计划权权限限审计权/奖惩权审核权/审批权提案权/审批权 提案权/审批权 提案权/审批权审批权知情权提案权/审批权/执行权子子公公司司行行为为描描述述n按规定提供必要的信息并配合母公司审计n结合集团发展战略和公司人力资源制定人力资源规划n任免人员的提名n为集团任免提供决策意见n为集团

28、总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息选派合格称职的中层或专业人员n子公司提出组织结构调整建议，确保流程畅通子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制n为总部规划提供必要的信息和建议n编写项目品牌计划权权限限申诉权提案权/执行权建议权建议权建议权/审核权 提案权/执行权提案权/审批权执行权建议权/知情权对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（2）第19页/共70页第二十页，编辑于星期二：四点 二分。运营管理运营管理企业文化企业文化项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理招标采购招标采购成本管理成本管理营销策划营销策划企业文化企业文化母母公公司司行行为为描描述述n集团

29、总部对项目策划方案进行审批n指导子公司进行项目策划n负责规划设计的招标管理工作n进行规划设计的组织管理工作n对规划设计方案进行审批n负责工程总包的招标n对工程进度进行必要的监督n对重大施工责任进行审查，对相关责任人进行惩罚n对大宗采购进行审核和必要的审计n对采购过程中的违规问题进行审查和处罚建立统一的成本管理体系审核目标成本目标成本监控成本考核n对子公司整体营销方案进行审核并提出相关建议n对营销预算进行审核n对销售目标提出要求，并控制销售回款进度n制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权权限限提案权/审批权提案权/审批权监控权/奖惩奖审核权/审计权奖惩权监控权/审批权审核

30、权/监控权审核权/审批权子子公公司司行行为为描描述述n负责项目策划方案的起草或者组织相关机构起草方案n子公司参与规划设计并提出建议组织施工的前期准备工作负责施工、监理的招标工作负责施工技术环节中的全面工作负责制定采购计划和预算负责招标管理工作负责采购信息收集整理工作目标成本的分解与细化成本动态监控主持项目决算n制定项目营销整体方案n负责与广告，营销策划工作签订合同n对销售市场进行分析和调研n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权权限限提案权/审核权提案权/建议权提案权/审批权执行权提案权/审批权/执行权提案权/审批权/执行权提案权/审批权/执行权执行权对异地房

31、地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（3）第20页/共70页第二十一页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第21页/共70页第二十二页，编辑于星期二：四点 二分。项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、

32、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模

33、经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意第22页/共70页第二十三页，编辑于星期二：四点 二分。 产生原因产生原因组织模式组织模式管控模式管控模式本地项目部本地项目部在昆明周边区域独立开发在昆明周边区域独立开发职能管理职能管理型型只负责工程施工管理，操作管理型只负责工程施工管理，操作管理型异地项目公司异地项目公司在云南省内独立开发项目在云南省内独立开发项目项目管理项目管理型型战略管理型战略管理型因素因素实力项目特点实力项目特点适宜的组织架构适宜的组织架构管理跨度管理跨度本地项目较少，同时操作不会超过3个，目前异地

34、项目已经结束，但将来会存在。对本地项目适合偏职能型，对异地项目适合以项目制运作。控制范围控制范围目前没有跨区域项目，但未来可能存在跨区域项目跨区域项目不适宜职能制和矩阵制人力资源人力资源还没有较成熟的全过程项目经理适合集权，不适合矩阵制领导风格领导风格根据领导层的风格决定倾向于稳健的组织架构改革动力改革动力组织变革会带来较大的业务振荡，需要考虑必要性、幅度和过程存在组织变革机会第23页/共70页第二十四页，编辑于星期二：四点 二分。精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织

35、设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心以流程为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行组织设计一般的原则组织设计一般的原则第24页/共70页第二十五页，编辑于星期二：四点 二分。实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题p组织结构不

36、利于扁平化管理p营销中心的组织设计存在不合理p集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门p组织中的几个“中心”定位模糊p各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善p组织设计不能体现其内控要求p组织的顺畅性不够p组织缺乏完整的授权体系第25页/共70页第二十六页，编辑于星期二：四点 二分。目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团对下属业务的管控关系还有待进一步明确。对下属业务的管控关系还有待进一步明确。异地房地产开发非房地产开发企业本地房地产开发第26页/共70页第二十七页，编辑于星期二：四点 二分。组织就是如何安排员工与工

37、作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题计最好的组织框架来解决所有组织性的问题不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题第27页/共70页第二十八页，编辑于星期二：四点 二分。根据实力诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议采用以下的组织架构。董

38、事长集团总裁监事会北岸项目部财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程部销售部策划部迪 庆 地 产 公司鹤 庆 地 产 公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监设计总监设计部投资拓展部上筑项目部北岸销售部上筑销售部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监法务部运营管理部审计部运营总监第28页/共70页第二十九页，编辑于星期二：四点 二分。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程管理部策划推广部迪 庆 地 产 公司鹤 庆 地 产 公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶

39、汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部北岸项目部上住项目部总裁办根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整。第29页/共70页第三十页，编辑于星期二：四点 二分。各部门回访意见情况（对14个人进行回访）1、关于总裁的管理幅度的问题；2、关于总监层级岗位设置的问题；3、关于“运营管理”的问题；5、关于“客服职能定位”的问题；6、关于新旧组织结构的变化；7、关于项目部设置的问题；第30页/共70页第三十一页，编辑于星期二：四点 二分。根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力

40、物业公司工程管理部策划推广部迪 庆 地 产 公司鹤 庆 地 产 公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部总裁办上筑项目部北岸项目部第31页/共70页第三十二页，编辑于星期二：四点 二分。未来实力组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程管理部策划推广部迪 庆 地 产 公司鹤 庆 地 产 公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政

41、总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部总裁办上筑项目部北岸项目部采购部第32页/共70页第三十三页，编辑于星期二：四点 二分。财务部资金部行政部融资管理组织结构中各部门核心职能设置（1） 建立财务管理制度会计核算 现金管理 税务管理 财务分析和公司决策支持 内部管理 全面预算管理外派财务管理 资金计划编制及监控行政事务管理资产管理IT信息管理档案管理人力资源部人力资源规划人员招聘和选派 人员培训员工福利和绩效考核组织企业文化建设运营管理部战略管理综合计划管理下属公司及部门绩效考核运营管理法务部法律审核合约

42、管理法律纠纷事务管理审计部工程审计财务审计各种专项制度审计第33页/共70页第三十四页，编辑于星期二：四点 二分。组织结构中各部门核心职能设置（2）营销策划部市场及产品定位策划项目营销策划售前管理集团及地产品牌管理营销费用管理物业管理策划工地现场营销场地管理营销供应商的选择和管理广告及媒体管理销售部销售过程管理客户服务部客服体系建立客户投诉处理客户满意度调查客户关系管理服务信息的分析利用危机管理销售事务办理投资拓展部土地市场及政策研究收集土地市场信息组织可行性研究报告策划项目获取方式，并组织运作获取土地事务办理”五证“办理第34页/共70页第三十五页，编辑于星期二：四点 二分。工程部 工程技术

43、管理工程例会、监理例会管理 工程变更管理 工程进度、质量、安全文明管理技术资料管理 参与前期项目论证参与制定设计方案，负责图纸审查 配合进行工程及材料设备招投标及合同 专项报批报建管理 参与重大项目验收 材料设备采购管理 材料信息库及样板管理项目部项目前期准备项目进度管理项目质量及安全文明管理现场技术管理材料管理现场成本管理供应商管理产品研究部前期设计阶段管理方案设计阶段管理扩初设计阶段管理施工图设计阶段管理设计变更管理设计阶段成本管理材料选型及封样设计研究成本部成本管理体系建立成本策划成本动态管理成本分析及效益评估组织招投标管理对供应商资质预审及建立供应商信息库合同审价及管理组织结构中各部门

44、核心职能设置（3）第35页/共70页第三十六页，编辑于星期二：四点 二分。各部门房地产开发核心职能分配表项目项目论证论证产品产品定位定位规划规划设计设计材料材料采购采购成本成本管理管理工程工程监控监控招标招标管理管理工程工程实施实施营销营销策划策划销售销售实施实施客户客户服务服务计划计划管理管理投资拓展部投资拓展部营销策划部营销策划部成本部成本部产品研究部产品研究部工程部工程部项目部项目部销售部销售部运营管理部运营管理部客户服务部客户服务部部门职能注：表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能第36页/共70页第三十七页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部

45、门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第37页/共70页第三十八页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置的原则部门岗位设置的原则原则四原则三p基于赛普对房地产行业内企业岗位设置规律的理解原则二p基于实力实际人力资源状况原则一p基于实力组织的需求及专业化建设p基于实力战略思想第38页/共70页第三十九页，编辑于星期二：四点 二分。人力资源部经理部门岗位设置部门岗位设置人力资源部人力资源部绩效专员11现状招训专员1干事1人力资源部经理助理招训专员薪酬考核专员干事11111改进后（待讨论）注：原部门人员编制为4人，建议增加人力资源助理岗位1人，用于H

46、R将来发挥集团对下属公司管控职能，以及进行企业文化建设。第39页/共70页第四十页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置部门岗位设置行政部行政部行政部经理外联主管后勤主管采购员保安前台接待员保洁员车队队长11111111保安兼仓管档案管理员1行政助理行政部经理后勤主管外勤保安前台接待员保洁员车队队长1111111保安兼仓管1档案管理员IT人员1司机1注：X=司机的编制（待定）。现状改进后（待讨论）行政助理111总裁秘书1第40页/共70页第四十一页，编辑于星期二：四点 二分。财务部经理收入主管会计付款主管会计现场财务121现状部门岗位设置部门岗位设置财务部财务部41税务主管会计1出纳2稽核1

47、财务部经理收入主管会计下派财务经理11X注：N=项目数量，X=下属公司数量。改进后（待讨论）预算主管会计付款主管会计税务主管会计111收银操作员2N出纳2第41页/共70页第四十二页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置部门岗位设置资金部、审计部、法务部、前期发展部资金部、审计部、法务部、前期发展部资金部经理融资专员12审计部经理审计专员12律师1前期发展部经理1职员3资金部经理融资专员12审计部经理审计专员12资金部审计部法务部前期发展部投资拓展部经理投资发展专员基础信息研究报批报建专员1111现状改进后（待讨论）第42页/共70页第四十三页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置部门岗位

48、设置策划推广部策划推广部策划推广部经理1广告1市场研究员1策划师3营销策划部经理市场研究员专员杂志网站编辑项目策划师助理策划师111NN注：N=项目数量现状改进后（待讨论）第43页/共70页第四十四页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置部门岗位设置营销中心营销中心营销中心总监北岸销售经理上筑销售经理业务管理部经理客户服务部经理销售主管置业顾问后勤主管内管保安礼仪人员保洁人员1129434业管人员2内管人员2文秘11111111销售主管置业顾问后勤主管内管保安礼仪人员保洁人员11217535客户服务部信息岗签约岗回款岗产证岗销售事务主管客户服务主管客户投诉专员客户关系专员维修工程师2N111

49、11111销售现场经理置业顾问销控专员1X1注：X=（待定） 工地后勤管理建议转给物业公司或分包给专业的机构，除销售外的所有工作转入客户服务部。现状改进后（待讨论）第44页/共70页第四十五页，编辑于星期二：四点 二分。工程总监1工程总监助理1总工对外业务员1预算部经理采购部经理工程部经理土建预算员安装预算员材料采购员设备采购员北岸项目经理上筑项目经理土建工程师安装工程师安全员资料员111111421113121土建工程师安装工程师原项目经理211现状第45页/共70页第四十六页，编辑于星期二：四点 二分。成本管理部经理项目成本主管安装造价工程师成本管理专员1N11改进后（待讨论）工程部经理结

50、构总工水电工程师报批报建专员1111项目部经理土建工程师电气工程师水暖工程师工程文员12111注：N=项目数量，项目部的标准配置为专业工程师4名，文员1名，根据项目的大小考虑增加或减少土建工程师。成本文员1采购管理专员1第46页/共70页第四十七页，编辑于星期二：四点 二分。产品研究部经理绘图员产品研究部经理项目设计主管助理建筑设计师绘图员设计研究规划师111N111现状改进后（待讨论）景观工程师1第47页/共70页第四十八页，编辑于星期二：四点 二分。部门岗位设置部门岗位设置总裁办总裁办总裁办主任战略及计划主管内部运营主管计划专员运营专员11111新增职能（待讨论）总裁秘书1第48页/共70

51、页第四十九页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第49页/共70页第五十页，编辑于星期二：四点 二分。第50页/共70页第五十一页，编辑于星期二：四点 二分。合法性有效竞争性p建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，探讨可操作的长期激励办法建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，探讨可操作的长期激励办法p薪酬激励体系运作地更加规范化、制度化薪酬激励体系运作地更加规范化、制度化激励性p适当加大变动收入的比重，明确绩效考核的标准和奖励办法，强化激励力度适当加大变动收入的比重，明

52、确绩效考核的标准和奖励办法，强化激励力度p探讨建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来探讨建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性p岗位工资的确定依据所担任岗位的责任、重要性、所需技能和专业经验等因素而定岗位工资的确定依据所担任岗位的责任、重要性、所需技能和专业经验等因素而定p奖金的分配以公司经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对公司的贡献挂钩奖金的分配以公司经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对公司的贡献挂钩p对照参考本地区同行业的实际情况，制定合理的有竞争性的薪酬水平对照参考本地区同行业的实际情况

53、，制定合理的有竞争性的薪酬水平与公司战略的匹配性p目标薪酬激励体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标目标薪酬激励体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标p支持集团的管控模式、组织结构、岗位职责的落实支持集团的管控模式、组织结构、岗位职责的落实14325第51页/共70页第五十二页，编辑于星期二：四点 二分。员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素替代性等因素第52页/共70页第五十三页，编辑于星期二：四点 二分。工作分析 岗位评估 工资测算 薪级、幅度、条件确定 与绩效

54、 考核挂钩 薪酬激励 方案形成组织结构/岗位设置岗位说明书岗位薪酬系数年度工资总额岗位基准工资薪级系列绩效考核设计绩效工资发放办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和绩效工资调薪调级办法薪酬策略第53页/共70页第五十四页，编辑于星期二：四点 二分。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第54页/共70页第五十五页，编辑于星期二：四点 二分。绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是实力绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是实力集团经营目

55、标的层层分解集团经营目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况第55页/共70页第五十六页，编辑于星期二：四点 二分。公司公司层面层面指标指标样本方 面编号目 标指 标财务财务F1提高资金运作效率提高资金运作效率净资产收益率净资产收益率F2提升经营利润提升经营利润净利润净利润 应收款回收率应收款回收率F3

56、加大企业运营规模加大企业运营规模总产值总产值 收入收入 房地产开发项目投资房地产开发项目投资客户客户/市场市场C1树立以客户为中心的企业文化树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度客户综合满意度内部管理内部管理M1加强成本控制加强成本控制 成本偏差率成本偏差率 成本管理体系的建立成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项加强房地产市场研究、储备土地开发项目目前期项目研究和项目决策能力的提升前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资资本市场融资项目融资计划完成项目融资计划完成 筹备企业融资筹备企业融资M4加强规划能力加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护优质战略合作伙

57、伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率规划、设计进度偏差率 设计质量合格率设计质量合格率 投资控制投资控制M5加强项目管理加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率重大进度偏差率 工程质量合格率工程质量合格率 投资控制投资控制 安全文明施工安全文明施工M6提高核心员工队伍素质提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平）员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设加强执行力建设规章、流程的执行情况

58、满意度规章、流程的执行情况满意度样本第56页/共70页第五十七页，编辑于星期二：四点 二分。并就实力集团公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解并就实力集团公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解样本第57页/共70页第五十八页，编辑于星期二：四点 二分。根据公司最新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标根据公司最新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标示意样本第58页/共70页第五十九页，编辑于星期二：四点 二分。在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书示意样本第59页/共70页第六十页，编辑于星期二：四点 二分

59、。实力集团定位及管控模式设计实力集团组织结构设计部门岗位初步设计薪酬优化初步思路绩效体系建立初步思路流程体系初步设计实力组织设计报告框架第60页/共70页第六十一页，编辑于星期二：四点 二分。组织（战略）目标组织人员 信息技术绩效管理组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用可行性研究、项目策划工程建设管理销售服务管理客户关系管理成本、财务管理行政、人力资源管理运作流程设计管理资产管理监控管理第61页/共70页第六十二页，编辑于星期二：四点 二分。流程设计整体原则 关键运营活动每

60、一步有章可循，责权清晰 结合公司组织结构和人力资源现状 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程第62页/共70页第六十三页，编辑于星期二：四点 二分。流程设计目标各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口 在业务开发全程贯穿客户的需求 强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计强化成本管理体系 有效的管理监理、销售等外包环节强化计划管理，并考虑工作是并行或是串行的关系第63页/共70页第六十四页，编辑于星期二：四点 二