杰克韦尔奇改革PPT学习教案

1、会计学1杰克韦尔奇改革杰克韦尔奇改革案例简介1981年杰克韦尔奇（Jack Welch）继任通用电气（GE）公司总裁。在看到公司内部主管萧规曹随，善于守成，拙于开创，以及高度发展的官僚体制和在背后支撑的企业文化，当外部环境开始剧烈变动，公司的诸多程序及制度显得不合时宜，窘态毕露，韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。在本案例中主要讲到了三点：一、业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。二、管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。三、改革带

2、来的业绩。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，财富杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。第1页/共16页杰克韦尔奇简介杰克杰克韦尔奇韦尔奇 原通用电气（GE）董事长兼CEO，年月日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，年，加入通用电气塑胶事业部；年月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和。 从入主通用电气起，在短短年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的亿美元上升到了亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。年月退休。他被誉为最受尊敬的，全球第一，美国当代

3、最成功最伟大的企业家如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选财富500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。第2页/共16页美国通用电气公司简介 通用电气公司通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出

4、色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。第3页/共16页GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户

5、。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。第4页/共16页第5页/共16页第6页/共16页第7页/共16页第8页/共16页杰克韦尔奇的改革分析一、韦尔奇经营理念一、韦尔奇经营理念GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。 为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数

6、一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施全球化、服务和六个西格玛质量标准。 二、数一数二市场原则二、数一数二市场原则 按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。 这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企

7、业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。 第9页/共16页三、精简、速度和自信原则三、精简、速度和自信原则“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹

8、列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。 第10页/共16页四、无界限行为四、无界限行为 无边界企业无边界企业 GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜

9、之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。” 第11页/共16页五、营造企业价值观五、营造企业价值观 韦尔奇认

10、为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线利润线；而软性问题则会影响企业的上线营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。第12页/共16页六、全面实施六个西格玛质量标准六、全面实施六个西格玛质量标准 在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。此后，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公

11、司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计（DFSS）”的。 第13页/共16页结束语所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球财富500强中有超过13的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代