公共部门战略管理

1、1战略管理第2页引言 什么是战略管理？其研究意义何在？ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工我工作太忙而没时间思考作太忙而没时间思考”，或者，或者“我思考太多而没时间工我思考太多而没时间工作作”，促进自我成长。，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现组织公平，真正实现“满意满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生社会：明确共同价值准则，建

2、设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。续发展。3战战 略略 管管 理理The Art & Practice ofStrategic Management任何行为都要有战略。任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学社会

3、生态学，1975。战略管理第4页第一章 导论 ：公共部门战略管理的兴起 战略管理第5页 公共部门管理已经进入了公共战略管理时代战略管理第6页介绍介绍介绍介绍经验去！经验去！ 随着公私部门不断的重组、合并、民营化以及政府直接干预的减少,公共部门将转变角色,将战略管理引入公共部门,更多地把注意力集中于组织未来的使命,将更加注重整体战略目标及其实施。也就是说,公共部门将不仅努力预防问题,还预料未来,并运用预见进行治理。战略管理第7页全球管理发展趋势“战略”一词源于军事,原指克敌制胜的良策,即对战争全局的策划和指导。二战后,战略开始运用于工商管理领域。20 世纪60 至70 年代,西方学者主要强调组织

4、中战略计划的必要性和重要性70 年代以后,人们开始在企业管理中引入了“战略管理”的概念。战略管理第8页 随着社会的迅速变化、信息和科技的迅猛发展、全球竞争的日益激烈和顾客要求的多样化,组织普遍面临着越来越不确定的环境,这就迫切需要根据组织的内外环境,制定宏观的、长远的规划并卓有成效地实施这些规划。于是,战略管理的思想和方法得到了广泛的运用,逐渐成为企业管理的主要内容。战略管理第9页战略管理引起公共部门的重视始于20 世纪80 年代。战略管理第10页 自20世纪60 年代末70 年代初起,西方国家普遍地进入了经济的“滞胀”时期,经济的衰退导致了政府的财政危机和信任危机,而传统的公共行政学无力解决

5、政府面临的严重的社会、政治和经济问题。因此,为了提高政府的行为能力,增强人们对政府效能的信心,公共部门亟须采用新的管理技术和方法以摆脱困境。战略管理第11页 新公共管理运动在这样的背景下兴起了,而战略管理正是新公共管理的一个重要组成部分。公共部门的战略管理力图克服传统公共行政的局限性“, 它试图通过对公共部门内外环境变量、组织长期目标以及组织角色与环境的匹配的关注,以提高公共部门实现其使命的内在能力。战略管理第12页新时期研究公共部门战略管理能力的理论价值新时期研究公共部门战略管理能力的理论价值： (一一) 摒弃传统的政治与行政二分法摒弃传统的政治与行政二分法,将政治与管将政治与管理整合起来理

6、整合起来(二二) 突破传统公共行政学仅仅重视中低层管理突破传统公共行政学仅仅重视中低层管理的弊端的弊端,将公共部门高层管理与中低层管理融合将公共部门高层管理与中低层管理融合起来起来(三三) 超越传统公共行政学仅仅重视内部科层组超越传统公共行政学仅仅重视内部科层组织的局限织的局限,将内部管理与外部环境联系起来将内部管理与外部环境联系起来战略管理第13页(一一) 摒弃传统的政治与行政二分法摒弃传统的政治与行政二分法,将政治与将政治与管理整合起来管理整合起来 传统的公共行政学遵从威尔逊和古德诺开辟的范式,认为政治和行政是两个相互分离的领域。威尔逊在行政学研究中指出:“政治是在重大且带普遍性的事项方面

7、的国家活动,而行政管理则是国家在个别和细微事项方面的活动”;“行政管理置身于政治特有的范围之外,行政管理的问题并不是政治问题,虽然行政管理的任务是由政治加以确定的,但政治却无需自找麻烦的去操纵行政管理机构。”战略管理第14页 古德诺则更明确地指出,“在所有的政府体制中都存在两种主要的或基本的政府功能,即国家意志的表达功能和国家意志的执行功能。在所有的国家中也都存在分立的机关,每个分立的机关都用它们的大部分时间行使着两种功能中的一种,分别是政治与行政”战略管理第15页 研究公共部门的战略管理为政治与行政的整合提供了催化剂。公共部门的战略管理将管理看做一个全面的过程,它要求公共部门的工作人员系统考

8、虑组织的长期目标和未来远景,将组织的使命、价值、目标相结合,将战略制定与绩效管理、绩效评估和责任机制结合起来,强调过程和结果的统一。它克服了传统公共行政被动消极地执行命令的弊端,关注行政的政治性,强调行政在战略制定上的优势和重要性,将政治和行政看做必然联系的环节。战略管理第16页 传统的公共部门按照韦伯式官僚制组织的特点来建构,强调层级节制的等级秩序,管理幅度和管理层次是组织结构的支柱。公共部门战略管理强调组织所有成员对于组织目标、使命和愿景的参与,强调高层和中低层之间的沟通和整合。(二二) 突破传统公共行政学仅仅重视中低层管理的弊端突破传统公共行政学仅仅重视中低层管理的弊端,将公共部门高层管

9、理与中低层管理融合起来将公共部门高层管理与中低层管理融合起来战略管理第17页(三三) 超越传统公共行政学仅仅重视内部科层组织超越传统公共行政学仅仅重视内部科层组织的局限的局限,将内部管理与外部环境联系起来将内部管理与外部环境联系起来传统的公共行政学将组织看做一个静态和封闭的系统,研究的重点集中于组织的内部结构公共部门的战略管理,不仅关注内部的资源和结构,还将环境分析作为一个研究重点。战略管理认为任何组织都不是孤立的,都是一个开放的系统,处于与环境的持续相互作用之中,外部环境是组织实施战略管理的依据和基础。提升公共部门的战略管理的过程,实际上也是一个内外整合的过程。战略管理第18页公共战略管理是

10、具有如下四个基本特征的管理：公共战略管理是具有如下四个基本特征的管理：1、关注长期目标；2、将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级；3、认识到战略管理和计划并不是自行贯彻的；4、采取一种外部观点，强调不是去适应环境，而是期待和塑造组织的变迁。 陈振明 公共部门战略管理战略管理第19页私营部门战略管理发展的回顾：公共部门战略管理的兴起和私营部门战略管理模式的示范性影响分不开。第二次世界大战之后，“战略”概念被逐步引入到工商管理领域。20世纪60年代兴起的战略规划时战略管理的先导。20世纪80年代战略规划衰落，代之兴起的是战略管理。战略管理的兴起使一般的组织与管理理论的研究焦点转移，从过去关注内

11、部管理机制和过程转向关注外部环境和商业政策。做正确的事比正确地做事更重要！战略管理第20页战略管理与战略规划的关系 在认识战略管理基本内涵时，必须注意战略管在认识战略管理基本内涵时，必须注意战略管理与战略规划的区别与联系。战略规划，是指理与战略规划的区别与联系。战略规划，是指从战略的高度对完成组织目标或任务进行的计从战略的高度对完成组织目标或任务进行的计划，但并不涉及计划的执行和评估问题。从历划，但并不涉及计划的执行和评估问题。从历史发展来看，战略规划是战略应用于私营部门史发展来看，战略规划是战略应用于私营部门的最初形式，流行于的最初形式，流行于 20 20 世纪世纪 6070 6070 年代

12、，年代，主要有两种表现形式，即企业战略计划和公司主要有两种表现形式，即企业战略计划和公司战略计划。战略计划。战略管理第21页企业战略计划主要包括确立企业任务、环境监测企业战略计划主要包括确立企业任务、环境监测和确立目标三个内容。明确企业任务包括对现行和确立目标三个内容。明确企业任务包括对现行与预期的企业前景、产品、市场以及数年时间内与预期的企业前景、产品、市场以及数年时间内的预测做出明确的规定，它涉及了对组织所从事的预测做出明确的规定，它涉及了对组织所从事的业务内容的认定。环境监测包括级组织内外部的业务内容的认定。环境监测包括级组织内外部的优势、薄弱环节、机会和威胁等进行评价。确的优势、薄弱环

13、节、机会和威胁等进行评价。确立目标是任务和环境监测基础之上的更加具体的立目标是任务和环境监测基础之上的更加具体的指向，较高层次的战略要素在较低层次上转变为指向，较高层次的战略要素在较低层次上转变为目标。目标。 战略管理第22页公司战略计划作为一项管理技术或管理过程来公司战略计划作为一项管理技术或管理过程来说，与企业战略管理有大致相同的内容和步骤，说，与企业战略管理有大致相同的内容和步骤，但是，公司战略计划比企业战略计划更关心组织但是，公司战略计划比企业战略计划更关心组织的高层，更关心企业各部门之间的责任分配，而的高层，更关心企业各部门之间的责任分配，而且，十分重视并要求公司的主要管理人员如首席

14、且，十分重视并要求公司的主要管理人员如首席行政官能够提出一个相当持久的公司远景规划。行政官能够提出一个相当持久的公司远景规划。相比较之下，在取向和步骤基本一致的前提下，相比较之下，在取向和步骤基本一致的前提下，公司战略计划比企业战略计划在具体细节上要更公司战略计划比企业战略计划在具体细节上要更为周密得多，也成熟得多。为周密得多，也成熟得多。战略管理第23页私营部门战略管理经历了如下五个阶段：第一阶段：预算和财务控制阶段（20世纪40年代）第二阶段：长期计划阶段（20世纪50年代）第三阶段：企业战略计划阶段（20世纪60年代）第四阶段：公司战略计划阶段（20世纪70年代）第五阶段：战略管理阶段（

15、20世纪80年代）战略管理第24页 但从管理过程来看，战略规划毕竟只侧重于规划，但从管理过程来看，战略规划毕竟只侧重于规划，而对如何保证所制定的战略规划的落实注意不多，因而对如何保证所制定的战略规划的落实注意不多，因而在而在 80 年代以后，随着对战略极其运行规律的认识的年代以后，随着对战略极其运行规律的认识的深化，人们对战略的运用不再停留于仅仅进行规划，深化，人们对战略的运用不再停留于仅仅进行规划，还注意了根据战略规划的要求对整个战略规划的执行、还注意了根据战略规划的要求对整个战略规划的执行、控制和评估，也就是说，是将战略观念贯穿于组织的控制和评估，也就是说，是将战略观念贯穿于组织的所有部分

16、，以及管理的全过程，使战略的运行构成了所有部分，以及管理的全过程，使战略的运行构成了一个完整的管理过程，形成了战略管理。这样，在管一个完整的管理过程，形成了战略管理。这样，在管理领域内，战略管理代替了战略规划，战略规划成为理领域内，战略管理代替了战略规划，战略规划成为了战略管理的一个组成部分，它与执行、评估合一起，了战略管理的一个组成部分，它与执行、评估合一起，构成了一个完整的战略管理过程。构成了一个完整的战略管理过程。战略管理第25页现代战略管理具有如下的特征： 第一、战略管理具有强烈的未来导向性。第一、战略管理具有强烈的未来导向性。 第二、战略管理具有长期性、全局性和根本性。第二、战略管理

17、具有长期性、全局性和根本性。 第三、战略管理外向性，是外部环境的管理。第三、战略管理外向性，是外部环境的管理。 第四、战略管理是一个由外向内的实施过程。第四、战略管理是一个由外向内的实施过程。 第五、战略管理是理性分析与直觉的结合。第五、战略管理是理性分析与直觉的结合。战略管理第26页三种战略管理理论的比较分析三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西

18、方企业的发展起到了重要的指导作用。战略管理第27页一. 竞争位势理论的主要观点及局限q1980 年年,以迈克尔以迈克尔波特为代表的哈佛学派提出波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因并且最关键的因素是企业

19、所在的产业。五种竞争力量的综合作用素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而进而影响着公司战略的制定。也就是说影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源要来源,为了保持这种优势为了保持这种优势,企业必须不断地进行企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。战略管理第28页 竞争

20、位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题的问题;其次其次,竞争位势理论是以竞争位势理论是以“市场市场企业企业绩效绩效”的单向因果关的单向因果关系制定企业战

21、略的。企业在进入一个新产业时系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资最后进行战略性投资,参与竞争。参与竞争。因此因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现进行无关联的多元化战略。而现实中却

22、有很多事实与这种理论推导相悖。实中却有很多事实与这种理论推导相悖。战略管理第29页二、 资源基础理论的主要观点与局限波特的波特的“五种力量模型五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱以巴莱(Barney) 、鲁梅尔特、鲁梅尔特(Rumelt) 为代表的资源为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以即以“资源资源战战略略效益效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是

23、心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一或者更进一步说是由企业资源差异来解释的步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。略性资源只能是异质的、不完全流动的。战略管理第30页然而然而,像竞争

24、位势理论一样像竞争位势理论一样,资源基础理论同样资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对过分强调企业内部而对企业外部重视不够企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化适应市场环境的变化;其次其次,对企业不完全模仿和不对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。战略管理第31页三. 动力能力理论的提出 1997 年年,提斯提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不

25、足为弥补资源基础理论的不足,提出了核提出了核心能力理论心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次为四个层次: (1) 公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识知识; (2) 专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们它们属于战略性资源属于战略性资源; (3) 组织与管理能力。它是指能让企业的生产组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长这

26、是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企这种资源是企业竞争优势的主要来源业竞争优势的主要来源; (4) 创新能力。动力能力理论认为创新能力。动力能力理论认为,针对针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具企业必须具有创新能力有创新能力

27、,创新能力是企业发展最为关键的能力。创新能力是企业发展最为关键的能力。战略管理第32页动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此不断地获得新竞争优势。因此,战战略分析的基本元素不再是笼统的略分析的基本元素不再是笼统的“资源资源”,而是有利于而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况

28、和获得形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调调,反映一个企业重复某种任务的能力反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习从动态讲是学习和新资源或能力的开发和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源从转换的角度讲是重组资源,即即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。战略管理第33页 动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。动力能力理论对

29、企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将同时将一些新的资产一些新的资产制度资产、市场资产也纳入到研制度资产、市场资产也纳入到研究的范围究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该更重要的是该理论指出理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力企业可以通过学习获取和使用外部能力(市市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源场中及其它企业的公共资源和部分战略资源) ,从而更从而更好地保持企业竞争优势

30、对市场环境的敏感性。好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。战略管理第34页公共事业管理部门战略管理的特点 战略管理是作为一项管理技术或管理工具战略管理是作为一项管理技术或管理工具进入公共事业管理部门的，公共事业管理部门进入公共事业管理部门的，公共事业管理部门的战略管理与私营部门的战略管理在程序上或的战略管理与私营部门的战略管理在程序上或步骤上的基本相同，使得公共事业管理部门的步骤上的基本相同，使得公共事业管理部门的战略管理也具有战略管理的一般特征，即上述战略管理也具有战略管理的一般特征，即上述的强烈的导向性、长期性和全局性、外向性、的强烈的导向性、长期性和全局性、外向性、从外向内的运作及理性

31、与直觉的结合等。但是，从外向内的运作及理性与直觉的结合等。但是，公共事业管理部门毕竟是与私营部门在基本的公共事业管理部门毕竟是与私营部门在基本的组织目标上完全不同的两种组织，因而在运用组织目标上完全不同的两种组织，因而在运用战略管理过程中也有其特定的要求，即在整个战略管理过程中也有其特定的要求，即在整个管理过程中体现出公共性。管理过程中体现出公共性。 战略管理第35页总体上看，公共事业管理部门在运用战略管理时，会受到一些私营部门不必考虑或不必直接考虑的因素的影响和制约。这些因素主要是宪法的规定、立法和司法的规定、政府法规、管辖权限、稀缺资源、政治气候等，因而国外学者认为在公共部门， “ 战略计

32、划是在宪法规定的范围内，为确定政府行为性质和方向的基本决策所进行的专业性努力 ” 。因此，公共事业管理部门在运用战略管理时，必须注意以下几点：战略管理第36页第一、在开始制定战略计划的过程中必须取得一第一、在开始制定战略计划的过程中必须取得一致意见。致意见。 第二、考虑公共事业管理部门的权限，或是关于第二、考虑公共事业管理部门的权限，或是关于公共组织立法的具体规定。公共组织立法的具体规定。 第三、努力追求组织任务的明确性。第三、努力追求组织任务的明确性。 第四、注意战略绩效评估中的社会效益指标第四、注意战略绩效评估中的社会效益指标 战略管理第37页公共事业管理的战略管理在技术程序或步骤上公共事

33、业管理的战略管理在技术程序或步骤上与私营部门是基本相同的，因而公共事业管理与私营部门是基本相同的，因而公共事业管理中战略管理也具有战略管理的一般特性，但由中战略管理也具有战略管理的一般特性，但由于公共事业管理部门的基本性质，决定了公共于公共事业管理部门的基本性质，决定了公共事业管理在运用战略管理这一工具时，有自己事业管理在运用战略管理这一工具时，有自己公共性的特点，即必须从公共利益出发对战略公共性的特点，即必须从公共利益出发对战略管理的程序或步骤提出特定的规定和要求。管理的程序或步骤提出特定的规定和要求。 战略管理第38页对战略管理的理解（二）目标与手段战略管理第39页对战略管理的理解（三）目

34、标、资源、手段战略管理第40页复习思考题：复习思考题：1 、什么叫战略管理？它有哪些特征？ 2 、公共部门为什么要重视战略管理？ 3 、简述战略管理的重要过程。 4 、什么叫战略规划？它与战略管理有何不同？ 5 、战略管理在公共管理中有什么积极作用？还存在哪些问题？ 6 、在公共部门如何有效地进行战略管理？战略管理第41页什么是战略？ 战略源于军事战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗辽沈战役：长春、沈阳、锦

35、州，关门打狗w 格局决定结局格局决定结局 平津战役：隔而不围、围而不打平津战役：隔而不围、围而不打 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳克劳塞维茨塞维茨 克劳塞维茨克劳塞维茨战争论战争论中有一句很著名的话：要在茫茫中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 战略是战争全局性规律的东西。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东毛泽东战略管理第42页什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分

36、配的优先级组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）（最早、最经典） 为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。案的说明和要求。 战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围 意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题 为何行业选择很重要？为何行业选择很重要？

37、战略管理第43页什么是战略？ 企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什么？果是什么？w 过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位重要的市场机会，如出租车司机的定位观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。积极反映。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。式。战略管理第44页什么是战略？ 为何说战略是一系列行

38、为的结果？为何说战略是一系列行为的结果？观点六：战略是一种定位。观点六：战略是一种定位。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点八：战略是一种观念和意向。观点八：战略是一种观念和意向。 尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。标。 可口可乐、可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向等公司的战略意向w 让世界每个人都喝上可口可乐让世界每个人都喝上可口可乐w 将数据和通讯加以融合将数据和通讯加以融合w 成为世界计算机行业的奠基砖成为世界计算机行业的奠基砖战略管理第45页什么是战略？企业战略是企业以未来为

39、主导，为企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略策划和谋略以未来为主导以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位建立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念是一种观念战略管理第46页战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功年代日本节能汽车战略预见性的成功 能源环境危机：石油能源环境危机：石油 进入成功后做什么？进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功美国牛仔裤战略思维的成功 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么二战

40、后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国某齿轮厂 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略战略管理第47页 战略管理：面向未来战略管理第48页战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪主动精神，未雨绸缪美国美国Intel公司为什么拒绝价值公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？亿美圆的定单

41、？ “只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫的葛鲁夫 “当我们说话时，整个行业都在倾听当我们说话时，整个行业都在倾听” ”在在10年内年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 现在，全世界现在，全世界85%以上的计算机都是以上的计算机都是“INTEL INSIDE” Intel公司的投资回收率高达公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计中国的企业不去设计CPU？w 极高的进入壁垒极高的进入壁垒w 行业标准行业标准直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企

42、业成功！本田摩托进入美国市场自然形成的战略本田摩托进入美国市场自然形成的战略战略管理第49页战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？世界前三名？ 它把自己定位为高科技它把自己定位为高科技 真正发展高科技真正发展高科技 把这种高科技实用化、商业化在它的商品中把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！攻，退可以守！战略管理第50页战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位企业定位与产品定位同理！企业定位与产品

43、定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？老板杯为什么卖得好？ 结实？结实？ 保温？保温？ 美观？美观？ 差异化的市场定位！差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？新一代的老板杯将会是什么？ 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参战略管理第51页产品的层次核心利益核心利益或服务或服务1 1包装包装 2 2功能功能样式样式特特性性品品牌牌核心产品核心产品有形产品有形产品附加产品附加产品信信用用售售后后服服务务保证保证交付交付 3 3战略管理第52页人越来越理性，但消费越来越感性人越来越理性，但消费越来越感性 法国香水的

44、感性化消费法国香水的感性化消费w 商品定价受文化、心理等因素的影响和制约商品定价受文化、心理等因素的影响和制约 为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是是“娱乐娱乐”w 谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？w 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？ 为何高档汽车公司出售的是为何高档汽车公司出售的是“豪华豪华”？w 购买汽车只是为了交通吗？购买汽车只是为了交通吗？w 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！产品

45、消费的并不一定是产品本身的功能！战略管理：战略是一种观念战略管理第53页强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念战略管理第54页企业战略的特征适应性适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战

46、略目标的设定应该有一定的弹性和张力企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 小镇上来了沃尔玛小镇上来了沃尔玛战略与策略的战略与策略的“金三角金三角” “上兵伐谋上兵伐谋”的战略意义是什么？的战略意义是什么？ 1993年，小公司如何借年，小公司如何借“势势”办成大赛事？办成大赛事？ 1992年美国土地公司年美国土地公司“借时借时”的成功：的成功：哥伦布发现美洲大陆哥伦布发现美洲大陆500周年周年 捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹 销售糖果的策略和技巧销售糖果的策略和技巧 信用卡与现金的不同消费感受信用卡与现金的不

47、同消费感受势时术战略管理第55页战略理论核心 战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？战略管理第56页战略管理任务确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）战略管理第57页战略根本出路三出路：特色、取舍、组合 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要

48、、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍？ 如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？ 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合战略管理第58页成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上

49、的企业实际上只有两种选择。有两种选择。战略管理第59页案例讨论美孚（美孚（MobilMobil）如何成为）如何成为一个聚焦战略的公司一个聚焦战略的公司战略管理第60页当代企业面对的战略课题经济全球化经济全球化 经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争超强竞争 竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机突发事件与危机战略管理第61页多层次竞争多层次竞争产品产品- -市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面资源能力

50、层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变革成本增加变革成本增加灵活性增加 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中。决策中。战略管理第62页企业需要考虑的各种应对战略成长方向问题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞争对策问题战略管理第63页判断是企业战略决策者的基本工作 判断、决断、独断、妄断判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上时刻走在三岔口上 自由就是判断，选择的自由构成人生自由就是判断

51、，选择的自由构成人生判断是企业战略决策者的基本工作判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求准确判断是对企业家的要求一夜落而知秋一夜落而知秋 （淮南子）（淮南子） 从细微的信息变化判断未来从细微的信息变化判断未来判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至关重要。握平衡，至关重要。明天不属于优柔寡断者明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓住机遇敢于迎接挑战，敢于抓住机遇战略管理第6

52、4页变革时代管理思想变迁的特点变革时代管理思想变迁的特点由过程管理向战略管理转变；由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。由行为管理向文化管理转变。 在此过程中，战略管理是这场转变的中心。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。处于有利地位。战略管理第65页战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进一、战略规划学派一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻

53、辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论四、资源基础学派与核心竞争力理论战略管理第66页一、战略规划学派一、战略规划学派耗子问猫：耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条

54、路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。战略管理第67页一、战略规划学派一、战略规划学派 1960年代，三安范式（年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现）出现三安：三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews（一）（一）三安范式三安范式：战略乃是如何匹配（：战略乃是如何匹配（match）公司能力）公司能力 （capability）与其竞争

55、环境的商机。）与其竞争环境的商机。商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略基本工具：伦德（基本工具：伦德（learned）等的）等的SWOT分析分析 波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）战略管理第68页三安范式的理论依据：三安范式的理论依据： 资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（资源与机遇的匹配过程（match）（二）（二）战略规划的步骤战略规划的步骤1. 研究外部环境

56、条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3. 决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。4. 战略选择：战略选择：优势优势机会战略机会战略劣势劣势机会战略机会战略优势优势威胁战略威胁战略劣势劣势威胁战略威胁战略SWOT战略管理第69页波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）(Cash cow)奶牛奶牛(Dog)瘦狗瘦狗（Star）明星明星(Problem Child)问号问号高高低低低低市场份额市场份额销销

57、售售增增长长率率明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有另外还有SPACE矩阵、矩阵、IE矩阵等。矩阵等。战略管理第70页（三）战略规划学派批判（三）战略规划学派批判假设环境可预测：而环境是在不断变化假设环境可预测：而环境是在不断变化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识注重现有资源与未来资源

58、匹配：没有创新意识致命弱点：致命弱点：明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）指出：）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者（接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。战略管理第71页二、环境适应学

59、派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义背景：背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。破了三安范式的基石：环境可预测性。产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的， 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派环境适应学派”应运而应运而 生，这一学派强调生，这一学派强调“战略的动态变化战略的动态变化”，即最

60、合适的战略，即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。制定与决策过程依赖于环境波动的程度。（一）代表人物及主要思想（一）代表人物及主要思想1. 奎因（奎因（J.B.Quinn）：提出）：提出（Logic Incrementalism） 奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共