国际企业管理案例科隆投资案例分析

1、国际企业管理课程国际企业管理课程 科隆公司进入中国市场的模式、路科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整径变化与股权结构调整 中国科学院大学科隆进入中国1进入模式及路径变化2我的想法56启示与借鉴6出现矛盾及原因3收回股权及策略4德国科隆公司和德国科隆公司和 SGAIC公司公司德国科隆公司创建于德国科隆公司创建于1921年，是一家致力于流量和液位测量年，是一家致力于流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司。仪表生产和销售的全球化公司。SGAIC公司是公司是1987年科隆公司出资年科隆公司出资49%和中核上海浦原总公和中核上海浦原总公司出资司出资51%在上海成立的一家合资公司，合资期限

2、为在上海成立的一家合资公司，合资期限为20年。年。SGAIC公司仅仅从事流量计的生产和在中国市场的销售。公司仅仅从事流量计的生产和在中国市场的销售。 科隆公司进入中国的原因科隆公司进入中国的原因中国作为一个新兴的发展中国家，拥有世界上最多的人口，中国作为一个新兴的发展中国家，拥有世界上最多的人口，其发展态势和经济实力已经成为世界经济体中不可或缺的重其发展态势和经济实力已经成为世界经济体中不可或缺的重要力量，未来中国流量仪的需求量会进一步增大，为了能够要力量，未来中国流量仪的需求量会进一步增大，为了能够率先抢占中国流量仪市场，投资具有巨大潜能的中国市场，率先抢占中国流量仪市场，投资具有巨大潜能的

3、中国市场，并迅速辐射和带动整个亚洲市场，从而实现公司全球化战略并迅速辐射和带动整个亚洲市场，从而实现公司全球化战略目标。目标。跨国公司进入海外市场模式及优劣势跨国公司进入海外市场模式及优劣势进入模式进入模式优势优势劣势劣势进口进口实现区域经济和经验曲线经济实现区域经济和经验曲线经济效益效益运输成本高，贸易壁垒运输成本高，贸易壁垒本地代理的问题多本地代理的问题多许可许可开发成本和风险低开发成本和风险低难以实现区域经济和规模经济，难以难以实现区域经济和规模经济，难以实现全球化战略协作，难以控制技术实现全球化战略协作，难以控制技术外溢外溢特许特许开发成本和风险低开发成本和风险低难以实现全球战略协作，

4、难以控制品难以实现全球战略协作，难以控制品质质合资公司合资公司获得本地企业的合作，分担开获得本地企业的合作，分担开发成本与风险，规避政治风险发成本与风险，规避政治风险难以实现全球化战略协作，难以实现难以实现全球化战略协作，难以实现区域经济规模效益，难以控制技术外区域经济规模效益，难以控制技术外溢溢独资公司独资公司技术保护，实现全球战略协作，技术保护，实现全球战略协作，实现区域和规模经济效益实现区域和规模经济效益高成本与高风险高成本与高风险中中国国市市场场合合资资经经营营模模式式的的优优势势利用中方熟悉流量计市场和客户以及完善的销利用中方熟悉流量计市场和客户以及完善的销售渠道，迅速开拓中国市场，

5、规避市场信息缺售渠道，迅速开拓中国市场，规避市场信息缺失风险失风险享受中国政府对合资企业所给予的优惠，从而享受中国政府对合资企业所给予的优惠，从而获得本土企业不具备的成本优势获得本土企业不具备的成本优势减少投资的成本，用较少的资金实现科隆的全减少投资的成本，用较少的资金实现科隆的全球化战略球化战略中中国国市市场场合合资资经经营营模模式式的的劣劣势势首先，合资公司由中方企业控股，科隆公司无首先，合资公司由中方企业控股，科隆公司无法对企业的经营进行有效的控制法对企业的经营进行有效的控制其次，企业利润需要与中方公司分享其次，企业利润需要与中方公司分享再次，合资公司引进与消化了科隆公司的生产再次，合资

6、公司引进与消化了科隆公司的生产设备、制造技术，容易产生让核心技术扩散设备、制造技术，容易产生让核心技术扩散合资公司运营合资公司运营1987年合作伊始，中德股东按照合作协议，在资金、技术、生产、年合作伊始，中德股东按照合作协议，在资金、技术、生产、经营方面精诚合作，在短期成为中国首屈一指的电磁流量计生产厂经营方面精诚合作，在短期成为中国首屈一指的电磁流量计生产厂家，并远远超出排名第二的企业，家，并远远超出排名第二的企业，SGAIC为中德股东带来了巨大的为中德股东带来了巨大的经济效益。经济效益。 中国有句古话中国有句古话“生意好做，伙计难各生意好做，伙计难各”。但是如果事业好转，产生。但是如果事业

7、好转，产生良好效益时，大家常常因不同想法而出现经营分歧，甚至分道扬镳。良好效益时，大家常常因不同想法而出现经营分歧，甚至分道扬镳。 从从1999年开始，德国科隆公司与中方公司就回收年开始，德国科隆公司与中方公司就回收SGAIC的股权的股权进行了多次谈判，双方都不退让，最终都以失败而告终。无奈进行了多次谈判，双方都不退让，最终都以失败而告终。无奈之下，德国科隆公司于之下，德国科隆公司于1999年在上海建立独资销售企业年在上海建立独资销售企业KMIC，并且于并且于2003年建立了独资生产企业年建立了独资生产企业KMTS。合资公司运营合资公司运营1999年年KMIC（独资销售企业）（独资销售企业）1

8、987年年SGAIC（合资企业）（合资企业）2003年年KMTS（独资生产企业（独资生产企业）中国中核浦原公司中国中核浦原公司德国科隆公司德国科隆公司51%49%100%技术竞争技术竞争市场竞争市场竞争德国科隆公司在华子公司关系示意图德国科隆公司在华子公司关系示意图100%销售销售制造制造内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本内部交易成本小于小于外部风险成本阶段外部风险成本阶段上世纪上世纪8080年代，中国属于典型的新兴市场经济国家，跨国公司科年代，中国属于典型的新兴市场经济国家，跨国公司科隆不但看重中国市场的巨大潜力，也更关注自身企业的预期收益。隆不但看重中

9、国市场的巨大潜力，也更关注自身企业的预期收益。对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。因此，科隆公司为降低外

10、部风险成本，而采取合资的形式进因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资的形式进入中国市场入中国市场。内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本内部交易成本等于等于外部风险成本阶段外部风险成本阶段科隆公司在与温州企业合资的过程中科隆公司在与温州企业合资的过程中，由于没有掌握企业控股权，由于没有掌握企业控股权，产品技术外泄，导致企业的巨大损失。因信息不对称、市场失效产品技术外泄，导致企业的巨大损失。因信息不对称、市场失效及机会主义行为等造成的内部交易成本开始上升。及机会主义行为等造成的内部交易成本开始上升。随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步随

11、着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。因此，科隆公司开始建设自己独资的销售公司！因此，科隆公司开始建设自己独资的销售公司！内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本与外部风险成本理论内部交易成本内部交易成本大于大于外部风险成本阶段外部风险成本阶段 上世纪上世纪9090年代年代中国兴起了第二次改革的高潮，中国政府对外方股权比中国兴起了第二次改革的高潮，中国政府

12、对外方股权比例限制逐步放宽，市场发育更趋成熟。例限制逐步放宽，市场发育更趋成熟。20012001年底，中国正式加入年底，中国正式加入WTOWTO，政府对独资公司的限制进一步弱化，独资公司获得了更大的空间。而且政府对独资公司的限制进一步弱化，独资公司获得了更大的空间。而且科隆公司对中国市场熟悉度增加，有利于其独自对华开展业务。科隆公司对中国市场熟悉度增加，有利于其独自对华开展业务。 由于合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，由于合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，导致大量的时间精力用于内部协调。导致大量的时间精力用于内部协调。因此，科隆公司开始建立自己独

13、资的生产公司。因此，科隆公司开始建立自己独资的生产公司。科隆进入中国的途径及演变独资销售企业合资生产企业1987年成立中外合资公司，中方占股51%，科隆占股49%，合资公司引进科隆的生产线。后期 初期 中期循序渐进 三位一体独资生产企业1999年科隆在中国成立了独资销售公司，为了控制产品的销售渠道。德方想提高股权占比，遭到中方的反对，于2003年建立了新的独资生产企业。科隆公司走的是一条科隆公司走的是一条“曲线救国曲线救国”的道路！的道路！ 合资公司合资公司SGAIC管理层出现矛盾的根本原因是什么？管理层出现矛盾的根本原因是什么？ 为什么十年后科隆公司迫切想调整为什么十年后科隆公司迫切想调整S

14、GAIC公司股权结构？公司股权结构？ 如何能调整其股权结构？如何能调整其股权结构？ 基于制度因素的原因基于制度因素的原因 基于资源能力原因基于资源能力原因出现矛盾的原因出现矛盾的原因制度因素制度因素 19921992年之前，政府对外方股权占股比是严格限制的，在外资年之前，政府对外方股权占股比是严格限制的，在外资投资方式上，对合资合作，表现明显的鼓励倾向，对独资则投资方式上，对合资合作，表现明显的鼓励倾向，对独资则严格管制。严格管制。 科隆公司在早期进入中国市场采用合资方式完全是考虑到当科隆公司在早期进入中国市场采用合资方式完全是考虑到当时中国的计划经济体制依然对于外商投资的限制性要求，以时中国

15、的计划经济体制依然对于外商投资的限制性要求，以及企业对投资的外部风险成本高于内部交易成本的最佳选择。及企业对投资的外部风险成本高于内部交易成本的最佳选择。制度因素制度因素但是但是1992 1992 年以后，特别是年以后，特别是1997 1997 年以后，中国投资环境，在以下年以后，中国投资环境，在以下4 4 个方面个方面发生了质的变化：发生了质的变化：第一：中国政府对外方股权比例限制逐步放宽；第一：中国政府对外方股权比例限制逐步放宽；第二：市场发育趋于成熟。第二：市场发育趋于成熟。1992 1992 年邓小平南巡讲话，中国明确将经济体制年邓小平南巡讲话，中国明确将经济体制改革的目标确定为建立社

16、会主义市场经济。在产品市场更趋成熟的同时，劳动改革的目标确定为建立社会主义市场经济。在产品市场更趋成熟的同时，劳动力市场和资本市场经过力市场和资本市场经过1010余年的发展，也渐趋完善；余年的发展，也渐趋完善；第三：国家风险进一步降低，海外投资者对中国的信心进一步增强；第三：国家风险进一步降低，海外投资者对中国的信心进一步增强；第四：经过多年的发展，第四：经过多年的发展，SGAIC SGAIC 公司暴露出内部交易成本不断上升的问题。而公司暴露出内部交易成本不断上升的问题。而且合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，导致大量且合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大

17、差异，导致大量的时间精力用于内部协调。的时间精力用于内部协调。核心技术优势核心技术优势关键性人力资本关键性人力资本市场资源持续增长市场资源持续增长资源因素资源因素1.1.市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过建立独资企业积累起来的。建立独资企业积累起来的。2.2.关键性人力资本是跨国公司收回合

18、资企业实际控制权的关键因素。关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键因素。3.3.核心技术资源的缺失导致中方企业失去合资企业的控制权。核心技术资源的缺失导致中方企业失去合资企业的控制权。随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及中方技术停滞随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及中方技术停滞不前和市场的不前和市场的“天花板效应天花板效应”使其在冲突阶段逐渐失去对企业的控制权。使其在冲突阶段逐渐失去对企业的控制权。资源因素资源因素科隆公司想收回科隆公司想收回SGAIC的股权是否符合股东长期利益？的股权是否符合股东长期利益？短期来看短期来看如果科隆公司收回合资公司如果

19、科隆公司收回合资公司SGAIC 股权，可能会增加母公司的控股股权，可能会增加母公司的控股数量，获得对企业的控股权和绝对话语权，能保证企业完全按照科隆数量，获得对企业的控股权和绝对话语权，能保证企业完全按照科隆总公司的意志运行，在短期内能获得更多的收益。总公司的意志运行，在短期内能获得更多的收益。长期来看长期来看 但长期来看，由于与但长期来看，由于与SGAIC公司的中方员工经过十多年的合作，中方员公司的中方员工经过十多年的合作，中方员工初步掌握了流量计的生产流程、产品工艺以及销售网络，已经具备自己工初步掌握了流量计的生产流程、产品工艺以及销售网络，已经具备自己开厂生产的能力。如果科隆公司与中方断

20、绝后续合作，收回开厂生产的能力。如果科隆公司与中方断绝后续合作，收回SGAIC的股权，的股权，那么中方公司能利用公司的已有资源和国企影响力迅速建立与那么中方公司能利用公司的已有资源和国企影响力迅速建立与SGAIC类似类似的公司，这无疑是科隆在中国最强劲的对手。使科隆公司处于十分不利的的公司，这无疑是科隆在中国最强劲的对手。使科隆公司处于十分不利的地位。地位。 长远来看，科隆公司收回股权不符合股东长远利益！长远来看，科隆公司收回股权不符合股东长远利益！我的做法我的做法如果我是德国科隆如果我是德国科隆亚洲区总裁亚洲区总裁Haag的话，我将如下的话，我将如下做：做： 中、德双方在中、德双方在SGAI

21、C公司中的股份比例可以不变，但是总经理由德方委公司中的股份比例可以不变，但是总经理由德方委派，由德方负责企业的日常运营，对所有股东负责，维护股东的利益。派，由德方负责企业的日常运营，对所有股东负责，维护股东的利益。 将将SGAIC的销售部门并入的销售部门并入KMIC中，所有科隆产品的销售和售后服务由独中，所有科隆产品的销售和售后服务由独资销售公司资销售公司KMIC负责，合资企业负责，合资企业SGAIC只作为生产企业，只作为生产企业，KMIC公司同时公司同时销售合资公司和独资公司的产品销售合资公司和独资公司的产品 。 科隆公司对合资企业和独资生产企业进行统一的采购和生产管理，两家企科隆公司对合资

22、企业和独资生产企业进行统一的采购和生产管理，两家企业分别独立运营，实现优势互补，让两家企业避免恶性竞争业分别独立运营，实现优势互补，让两家企业避免恶性竞争。消除公司内部业务重叠与资源浪费消除公司内部业务重叠与资源浪费集中公司优势资源的开发新市场集中公司优势资源的开发新市场实行销售、服务一体化的运营体制实行销售、服务一体化的运营体制我的观点面对全球经济一体化和市场竞争面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势愈加激烈的形势, ,前面是一片看不前面是一片看不见的迷雾和丛林，我们如何能清见的迷雾和丛林，我们如何能清晰地预见未来国际市场呢，科隆晰地预见未来国际市场呢，科隆的案列可给中国企业走出国门以的

23、案列可给中国企业走出国门以借鉴与启示。借鉴与启示。U Unionnion 联盟Technology Technology 技术People People 人才对中国企业全球化对中国企业全球化的启示和借鉴的启示和借鉴 19781978年中国改革开放之后，中国出台了很多政策吸引外国企业，当很年中国改革开放之后，中国出台了很多政策吸引外国企业，当很多企业在观望之际，科隆于多企业在观望之际，科隆于19871987年抢先一步和中国企业成立合资企业，年抢先一步和中国企业成立合资企业，利用合资双方的优势，迅速占领了大部分中国市场，取得了巨大的成功。利用合资双方的优势，迅速占领了大部分中国市场，取得了巨大的成

24、功。 对中国企业来说，当企业进入一个陌生的不熟悉的市场或者是进入壁对中国企业来说，当企业进入一个陌生的不熟悉的市场或者是进入壁垒比较高的外国市场时，可以通过与当地企业形成联盟、合资，以这样垒比较高的外国市场时，可以通过与当地企业形成联盟、合资，以这样的形式进入，实现双方资源的优势互补。最后慢慢向独资发展，以达到的形式进入，实现双方资源的优势互补。最后慢慢向独资发展，以达到扩张的目的。称之为扩张的目的。称之为“碎步前进碎步前进”和和“曲线救国曲线救国”。联盟联盟 UnionUnion 科隆公司之所以能在全球的流量和液位测量仪表占据领先地位，主要科隆公司之所以能在全球的流量和液位测量仪表占据领先地

25、位，主要是由于其对核心技术的开发和掌握，中国当时采取的以是由于其对核心技术的开发和掌握，中国当时采取的以“市场换技术市场换技术”的手段跟对方合作，结果市场给人家了，而技术没学到。的手段跟对方合作，结果市场给人家了，而技术没学到。 面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势, , 企业只有依靠技术企业只有依靠技术创新创新, , 不断培育核心竞争力不断培育核心竞争力, ,才能在市场竞争中确立优势地位才能在市场竞争中确立优势地位, , 才能拥有才能拥有生存和发展的空间。生存和发展的空间。 我国的公司和企业集团应根据自身实力建立自己的技术中心我国的公司和企业集

26、团应根据自身实力建立自己的技术中心, , 拥有自拥有自己的知识产权。建立以企业为主体己的知识产权。建立以企业为主体, , 以市场为导向以市场为导向, , 形成研、产、销一形成研、产、销一体化的技术创新体系。体化的技术创新体系。技术技术 TechnologyTechnology 当今的竞争在很大程度上是人才的竞争当今的竞争在很大程度上是人才的竞争, , 外国公司正在以其雄厚的实外国公司正在以其雄厚的实力、优越的工作条件、前瞻性的科研课题、灵活的创新机制吸引我国最力、优越的工作条件、前瞻性的科研课题、灵活的创新机制吸引我国最优秀的人才。优秀的人才。 营造一种有利于优秀人才成长的内部环境营造一种有利于优秀人才成长的内部环境, , 形成一套科学、规范、公形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制平的内部竞争、晋升和奖励机制, , 通过科学选拔、大力开发、合理配置、通过科学选拔、大力开发、合理配置、适度激励和注重维护等措施适度激励和注重维护等措施, , 以便让优秀人才能够尽快脱颖而出以便让优秀人才能够尽快脱颖而出, , 来提来提高我国企业的综合实力。高我国企业的综合实力。人才人才 PeoplePeople 一个企业的全球化战略要具有长远性与柔性，着眼于企业发展的根本规律，一个企业的全球化战略要具有长远性与柔性，着眼于企业发展的根本规律，重视技术与市场资源的