3企业战略环境分析XXXX-05-06-18_25_22

1、第三章 企业战略环境分析现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。3.1 外部环境与企业战略一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。环境是企业生存发展的土壤和条件。从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。战略环境

2、的特点是：对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 是动态的而不是静止的。 二、企业环境的层次宏观环境宏观环境因素可以概括为四类，即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 行业环境竞争环境政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开

3、发；知识产权保护；折旧和报废速度等。环境的变化可以沿两个方向来考察：复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态 低 高动态程度 三、环境分析环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。（一）环境变化对行业边界的影响客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环

4、境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。（二）环境变化对顾客行为的影响环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。（三）环境变化对供应商的影响环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。（四）环境变化

5、对产品替代的影响环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。（五）环境变化对关键成功要素的影响通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。3.2 行业结构的战略分析 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。行业环境是根据企业所处的行业来思考的

6、环境。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 五力分析：一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量，即：潜在的加入者代用品的威胁购买者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力现有竞争者之间的抗衡 新入者 产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁对行业的分析需要建立两个重要概念进入壁垒退出壁垒把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。退出障碍低 高 进入障碍低稳定低收益稳定高收益高风险低收益风险高收益进入障碍 低

7、 高 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。 供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。潜在的进入者分析：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资，生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？某外国公司产品 行 业 内 现 有 产 品顾客群 市场 行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场1行业扫描圈2可能的进入者和进入方式行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可

8、以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。 3进入障碍进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：（1）规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； MES 产出Q*C（2）差异化存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。（3）资金需求资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨

9、大，如通讯卫星行业等。 （4）绝对成本优势现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。（5）获得分销渠道对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。（6）转换成本转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。（7）政府的有关法律和政策限制这是一种最直接的进入障碍。 （8）特殊的资产相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组

10、织来说，无形资产也许更为重要。（9）进入障碍的其他来源长期合同专利和专有技术学习曲线效应：在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的，单位产品的成本将首创品牌的优势：品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。 单位成本 整个生产周期的累积产量一、竞争对手之间的抗衡企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手来自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。（一）竞争对手分析1产品研究与开发竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个

11、人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。2制造过程评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3采购外购品在总成本中占有很大比例的行业，或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略？在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。4市场对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？5销售渠道对手销售

12、渠道的成本、规模、质量。一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。6服务细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7财务管理对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8个性和文化不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。（二）产生激烈竞争的因素1工业增长缓慢2众多的竞争对手 3竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高5缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高（三）抗衡的转变和进入、退出障碍应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内

13、的抗衡：退出障碍 进入障碍 低高低低的稳定的收益低的风险大的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益（四）竞争对手的选择竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？ 大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。 1增强竞争优势 2改善当前的产业结构 3协助市场开发 4扼制进入二、替代的威胁所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替

14、代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。（一）辨识替代品本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能点对点的运输。（二）替代的经济性替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品

15、带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。（三）替代和防替代战略1针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。2通过成本或改进产品来RVP（相对价值/价格）。3通过各种办法来顾客的转换成本。4为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途。5目标转向最少受替代威胁的细分市场。棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的

16、威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。（三）替代和防替代战略6当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）7当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。三、供应商（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，

17、即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。（二）作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。四、顾客顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（一）顾客的讨价还价能力企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模

18、大（购买），也即顾客非常集中；（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。（二）顾客的购买行为和特性分析顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？） 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：1不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；2即使同一行业，不

19、同企业的获利能力也有很大不同。也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。3行业的行为和获利性随着时间的推移可能发生显著的变化。如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。 4由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。5行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之

20、，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。3.3 竞争环境分析竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。将行业环境与竞争环境作比较，它们似乎相当接近，但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度，属中观分析。竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。3.4 环境分析的基本步骤Step 1 了解企业环境的性质。应搞清：它是相对静止的吗？它

21、有要发生变化的迹象吗？它会怎样变化呢？它是难于把握还是比较容易把握？Step 2 考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。Step 4 分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。3.5 怎样把握机会Opportunities？怎样规避威胁Threats？一、机会存在，自古皆然孙子兵法云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。世行

22、两名美国高级经济专家说：“存在着一个极大的反复无常的因素它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可简称为机会。”“机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度”。机会也是企业成功与发展的重要因素。（一）机会的类型与特征1机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会2机会的特征：（1）机会寓于“动”之中（2）目标对应性（3）增益性与伴随风险性（4）时空分布的非均衡性（5）不稳定性（二）把握机会的三法则竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则：1竞争法则没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会

23、。2趋势法则事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。“因势利导”至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。 3权变法则所谓“权变”，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。 （三）市场机会的来源1“时间”等于金钱机会总是与时间概念联系在一起，如人们常常提到的“时机”、“机遇”、“时不我待”等。 2“空间”就是机会现代人的“空间感”越来越强烈，四通八达的交通、永不消逝的电波，使地球变成一个“村庄”，人们设法要改变这种空间感，由此开拓出许多商机。3让“美好”相伴到永远“美好”绝不仅是艺术家的手笔，从们一

24、切美好的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。 4.“机会管理”的关键课题（1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。（2）企业要注意政府对机会的态度。当政府支持某个机会时，通常会采取贸易保护、行政支持及补贴等方式予以扶持，这时，机会吸引力 。 （3）企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。（4）企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。（5）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。二、发现与规避威胁威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用，经

25、理人应时刻“瞪大眼睛”，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。（一）威胁来自哪里可能对企业形成威胁的有八大因素： 1现有竞争对手其数量、实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可以掉以轻心。2供应商其数量越少对你越不利。3客户其数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这对你是最大的威胁。4潜在的竞争对手识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。5替代技术越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。6互助企业在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。7政策或规则政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。8自然状况灾害与突变事件常常会给企业带来“飞来横祸”。要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。（二）怎样